创业型企业绩效管理资料2.docx
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沟通让绩效管理更合理
创业型企业如何更好地留住员工？
五大举措构建薪酬管理体系
绩效考核设计思路与实施实践
沟通让绩效管理更合理
任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据。
通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。
另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。
绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：
绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。
绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。
要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。
人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用的自己的团队管理和实际工作中去。
通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。
这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。
了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。
实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：
“目标+沟通”。
通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。
各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。
绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。
因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。
绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。
在绩效管理中，有三条原则：
1、公开、公正、公平。
2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可；完成目标的过程由下而上。
3、沟通、辅导、评价、激励。
为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：
第一步：
绩效计划——设定绩效目标
实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。
只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。
绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。
这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。
在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。
具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标标（KPI）及相应的考核目标值构成。
每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。
例如需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。
其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。
同时要注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注收益增长，也关注潜力增长。
第二步：
绩效辅导——业绩辅导的沟通
绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。
绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。
绩效沟通时管理者可采取以下方式：
1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；
2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；
4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；
5、非正式的沟通；
6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。
一般从四个方面进行分析：
绩效管理的核心分析
随着整体经济形势的不容乐观，竞争的日益加剧,国内大中小型企业为稳固市场地位，取得竞争优势,纷纷关注企业内部的管理效率问题。
那么如何才能快速有效的提升企业内部软实力呢？
绩效考核管理成为管理者们青睐的管理工具。
那么究竟什么是绩效考核呢？
笔者认为绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的行为、工作效率及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
绩效考核在评价与激励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥着显著的作用。
那么如何利用绩效考核管理提升企业竞争能力？
笔者认为构建一套行之有效的绩效考核指标体系是绩效考核管理最为基础也最为重要的一项工作。
首先，我们来看一下企业在实施绩效考核管理中易于出现哪些问题？
虽然很多企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系，但是却没有达到企业管理者的预期,也给员工带了困惑。
总的来说企业目前的绩效管理普遍存在以下4方面的问题：
※指标设计不合理。
首先表现在指标没有量化，公司对员工的考评只根据事先确定的业绩指标,对员工业绩进行定性考评,超过业绩指标便是优异,达到业绩指标便是合格,业绩指标没有量化,无法公正合理地区分员工的绩效水平。
其次指标缺乏可操作性。
由于指标定性多定量少导致在绩效考核时主管印象较多，易导致员工心理不平衡，不但达不到激励的作用反而会影响员工工作的积极性。
※缺乏客观的衡量标准。
缺乏具体科学的衡量标准的绩效管理制度,要比没有制度更糟,因为大部分靠印象,靠感觉,靠直觉所实施的绩效管理,不只是缺法客观性,甚至还会破坏主管与同仁间的信任关系。
具体而客观的绩效衡量标准,是绩效指标体系的关键。
※员工考核指标与公司整体指标脱节。
员工的考核指标未从公司指标逐层分解,从而导致指标缺乏整体性,员工指标不能支撑公司的整体指标的实现。
为避免以上问题需从哪些方面考虑构建有效的绩效管理体系？
第一，遵循公开化与透明化原则。
绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证。
所以企业在实施绩效考核时必须建立在公平原则的基础之上。
第二，反馈与提升原则。
绩效考核应是一个互动的过程，必须按照设计-执行-反馈-优化提升的循环过程。
第三，定期化与制度化原则。
绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才能有助于及时发现问题，起到监督作用。
第四，可行性与实用性原则。
在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进行设计。
所谓实用性，主要就是要根据评估目的来设计考评工具。
制定绩效考核指标体系可参考的模型有哪些？
即：
关键绩效指标、平衡计分卡法和目标管理指标。
创业型企业如何更好地留住员工？
现今社会，越来越多的人为了实现自己的财富梦想开始走上了创业的道路。
创业路上荆棘满地，处处地雷，为市场、为产品、为人才，创业者焦头烂额，心力交瘁……但是，谁又敢怀疑那个还在车库里的企业不会是下一个“苹果”、“甲骨文”呢？
创业型企业由于规模小、底子薄、不规范等原因，很难吸引到优秀人才的加盟，即便是团队创始人也很容易因为某些细节问题就离开公司。
那么，创业型的小公司应该如何做，才能更好的发展，才能上下团结一心在残酷的市场上杀出一条血路来？
我认为创业型小公司更应该在细节上做足功夫，留住人才，提高竞争力。
一、持续强调目标一致性很重要，上下一致的共同理想和目标提高了员工的归属感和责任感。
作为创业者要不断深化目标的重要性，把自己的创业梦想变为团队的共同理想，带领员工一步一步地完成各阶段的目标计划，要让他们知道目标一定是要通过努力才能完成的。
二、沟通很重要，良好的工作氛围能在最大程度上激发员工的创造性，实现智力创造为我所用。
不吝惜赞美和认同，适时倾听员工的想法，了解彼此的目标、压力和需要的帮助，努力为员工打造一个家的企业。
三、激励很重要，包括所提供的薪酬、发展的平台和前景等。
很多创业型公司为了招揽员工一开始就大打股权激励牌，但是，别以为有了股权激励就能留住人才，创业型公司的股票在没有实现盈利之前是不值钱的，远远没有钞票来的实在。
与其老是在谈一些飘渺虚无的东西，还不如务实地请员工撮一顿饭来的实在。
四、给予优秀员工适当的授权，让团队优秀成员共同参与重大决策，一来让他们感到自己的价值和贡献，二来增加他们的压力。
别老是几个创始人躲在一旁磨磨唧唧，你们自以为很爽，但其实是冷落了其他员工的心。
创业公司每一个员工都是宝贵的，都需要用心平等的对待，少一些特权，多一点平等。
五、明确的责权利划分，在什么位子上就要做好什么事，责任、权利和利益永远是相匹配的。
哪怕是公司团队的创始人，只要违反了公司的制度都要下狠心去处罚。
因为，一粒老鼠屎真的会坏了一锅汤。
六、创业者的人格魅力也很重要，这是一个公司的灵魂，也往往渗透在公司的企业文化之中。
创业初期，每一步都很艰难，给不了追随者太多物质上的收益，这时一个没有人格魅力的领导者是不太会有人长期跟随的。
创业者要做什么？
别在一些芝麻蒜皮的小事上指指点点，你要做的是团队其它人员做不了的事情，例如蓝图的规划和企业的发展方向。
七、最后一点，要让员工有实事做，要帮助他们获得业绩，要让他们不断获得认可。
你的企业呢，是不是留住了员工？
（刘万安）
五大举措构建薪酬管理体系
绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的
2012年中国经济增速放缓将成为不争的事实，中国大多数企业正在深深地感受着宏观大环境的恶化，高喊“危机”来了。
在众多行业中，建筑业是受宏观环境影响最显著的行业之一。
宏观形势严峻，加之市场竞争激烈、原材料价格上涨、人力成本高企、节能环保等社会责任加大等等，种种压力迫使建筑行业正在面临着新一轮的转型升级。
普遍粗放的人力资源管理现状
根据多年的建筑行业管理咨询经验，目前建筑行业人力资源还处于比较粗放的现状，面临很多问题，突出表现为：
绝大多数企业缺失人力资源规划，工作分析系统不健全；人员配置方面，不能体现工作和岗位对人的能力要求；在薪酬体系上，尤其缺乏清晰的薪酬策略，无法激励核心骨干人员；薪酬水平内部不公平的现象比较突出，同时缺乏对外部的关注度。
此外，薪酬结构不够清晰、合理，固浮比例有待调整，薪酬制度和配套机制跟不上等等。
科学薪酬管理体系是关键
如何建立科学的薪酬管理体系
首先，针对建筑企业在发展过程中，缺乏对组织的梳理与优化，职责设置存在某些重要职能缺位或弱化及职责不清等问题，需要通过组织优化与职能诊断，对部门职能中的“交叉、缺失、冗余或错位”等各种问题进行纠正，以减少企业的隐性成本与内耗。
其次，在部门职责明晰的基础上，依据公司的实际特点，开展岗位分析工作，形成一整套的个性化工具。
再次，对岗位价值进行评估，在评估结果基础上，企业应对内外部薪酬数据进行对比分析，再结合企业的战略和成本控制策略设计各等级薪酬水平，最终形成薪酬等级表。
最后，结合企业自身的特点对薪酬结构进行设计，将所有的岗位分为若干序列，并针对不同岗位序列的特点，设计针对性的薪酬结构。
比如，对于研发技术及项目管理类人员，还可增设技能津贴，鼓励员工不断提升个人技能水平，打通专业技术人员发展通道。
绩效管理与薪酬管理体系密不可分
绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的。
那么，如何发挥其联动作用，人力资源管理者们可以分五步走：
第一步，设计绩效考核体系。
形成公司内部的“赛马机制”，实现业绩压力层层传递。
第二步，在明确公司业绩评价体系的基础上，将公司级业绩指标分解落实到各部门，实现公司对部门业绩的总体控制。
第三步，制定岗位绩效考核指标。
“因职制宜”，不同层级员工可通过不同指标组合方式进行考核，最后形成关键岗位的绩效考核表。
第四步，在设定绩效考核指标的基础上，明确考核机构、考核关系和考核周期。
第五步，统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施。
最后，针对现场企业普遍关注的员工职业发展问题，员工职业发展的前提是企业要构建完整的任职资格体系。
同时，建议企业可以建立以本专业线为主，相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长期发展，避免大家都挤“当官”这座独木桥，努力做到“人尽其才”，最终实现企业与员工共赢。
绩效考核设计思路与实施实践
绩效考核作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已日趋为众多企业所认同。
绩效考核的方法也很多，有目标管理法（MBO）、360度反馈法（360°Feedback）、关键业绩指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等等，然而很多企业在绩效考核设计时，面对纷繁的考核方法却还在争论何种方法更为先进。
其实就绩效考核的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。
绩效考核的目的是为了激发出员工的工作热情，把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。
因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点。
以下结合我们具体的项目实施谈一谈绩效考核设计的思路。
一、考核方法的选用
1、A公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工的比例不是很高，因此，考虑到考核成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标（KPI）考核，中层管理人员和普通员工主要采用目标管理（MBO）考核。
在目标管理中，由于每级的目标都是与上级协商制定的，因此，可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每个员工，同时，对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标，以确保目标的准确性和可衡量性。
2、A公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。
因此，对中层管理人员的能力态度考核我们采用的是直接由上级打分考核，对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。
在良好的企业文化建立起来后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的考核方法。
相比而言，360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面，但由于整个考核过程比较复杂，考核成本高，而且需要一种开明、民主的企业文化作为基础。
因此，该方法就更适用于规模较大的成熟企业，而对规模小的企业未必适用。
二、考核指标的设置
1、A公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。
我们根据平衡记分卡（BSC）的指导思想以及结合A公司的现实情况，分析认为A公司目前的战略重点在于财务和生产流程两个方面，现阶段还没有能力同时顾及四个方面，在学习和发展方面，只是简单的做了一些针对人力资源部门的考核，例如针对全员的流程考试常态化等等，还没有建立完善的员工职业生涯管理。
因此，在领导层的KPI设计中，针对负责财务的副总，我们主要考核融资金额和融资成本，针对负责营运的副总，主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度，半年度的述职主要是起到一个过程的监控作用；将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度KPI考核。
为了将公司战略目标不走样的传递到基层，我们对中层管理人员采用关键业绩指标（KPI）考核与目标管理（MBO）考核相结合，这样可以很好的将公司战略目标分解下去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。
2、A公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。
A公司以前在房地产项目运作中因为工作流程不合理，各环节经常出现扯皮现象，有些公司职能部门甚至对项目部和项目公司持一种居高临下的态度，而我们这次咨询的重点就在于优化并推进业务流程，在公司培养一种各职能部门围绕房地产项目运作的组织氛围。
因此，我们在部门业绩考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标，而为了保证流程的顺利推进，我们还专门对各部门的流程执行情况进行监督，并作为部门的KPI考核指标。
3、受国家房地产宏观调控政策的影响，许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了较大的**，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企业度过难关的一个关键。
因此，我们结合A公司的现实情况，绩效考核设计成为以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。
领导层的KPI以分别以利润、融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核为基础。
三、考核结果的应用
1、A公司规模较小，各部门人员不多，以前的考核是各部门按人数比例各自评定等级。
以致形成了大家轮流坐庄拿优秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激励效果。
针对这个弊端，我们在整个公司层面对考核结果进行强制排序。
划分了两个层次进行，管理人员一个层次，普通员工一个层次，从而极大调动了员工的工作积极性。
2、在A公司以前的考核中，C级员工的奖金发放系数为0.7，从员工心理来说，C级是合格，应该可以全额拿到基本奖金，从而0.7的奖金发放系数存在着一定的负向激励。
于是在我们的设计方案中做了一些调整，将C级员工的奖金发放系数调高到1.0，并根据20/80原则，保证80%的员工可以全额拿到基本奖金，同时我们将A级的奖金发放系数从1.2提高到1.5，极大增强了激励效果。
3、针对A公司职能部门服务意识弱，企业执行力差的问题，我们将公司职能部门的绩效奖金与房地产事业部利润挂钩，以增强职能部门的服务意识。
此外，结合新的薪酬体系，加大了浮动绩效奖金的比重，并且其比重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐次递增，做到人人收入与公司利润息息相关，职务级别越高，承担的风险越大，使得公司上下形成一个以利润为目标的合力，增强了企业的执行能力。
四、造势与顺势
每一次管理变革其实都是各利益方博弈的过程，而任何一个考核方案也是各利益方（主要是劳资双方）博弈均衡的结果，所以考核方案必须得到广大员工的认同才可能取得比较好的效果。
因此在方案敲定之前除了决策层的意见之外，还应该广泛听取各方面的意见，尤其是广大员工的意见，此时造势就显得非常的微妙。
我们在考核方案讨论稿中的要求非常严格，方案一经颁布，立刻引起了员工的注意，因为关系到每个人的切身利益，大家也都一改以前事不关己的态度，潜心学习，并且各部门员工先后四次与我们进行了会议探讨，在认真听取了员工的意见后，我们与决策层也交换了看法，将一些比较苛刻的要求进行了适当的下调。
例如，我们开始将员工的绩效奖金与公司利润全部挂钩，这在普通员工中引起了较大的争议，很多员工认为公司利润的实现主要取决于领导层的决策，而普通员工作为操作层只要完成了本职工作就可以了，不应该承担这风险。
后来我们就顺势而为，将普通员工的绩效奖金与公司利润挂钩的比例下降到80%，20%与个人业绩挂钩，这得到了员工的广泛认同，员工非常满意。
其实这个比例早就是决策层的目标值，但如果一开始就公布这个比例，很可能是老板满意，员工不满意，而苛刻的考核条件一开始就对员工形成了有效的期望管理。
因此造势可以赢得以后谈判的筹码，顺势可以获得广大员工的人心，使方案能较容易的得到员工的认同。
以上是我们在具体项目操作中的一些小小体会。
绩效考核不是目的，而是组织为了达到目的的一种手段。
对绩效考核结果的分析和运用比绩效考核本身更有意义，考核的代表过去，而分析和运用将指导未来！
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