从“福特制”到“丰田制”的演变.doc
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从“福特制”到“丰田制”的演变
——长春汽车产业的集群创新探析
摘要：
老工业基地振兴是当前中国经济社会和谐发展的重要内容。
产业集群是有效推动老工业基地经济发展的产业政策方向。
本文以一汽集团从“福特制”到“丰田制”的变革过程为典型案例进行实证研究，解析长春汽车产业的集群创新中所采用的制度创新和组织创新两种途径，以期对东北老工业基地的产业集群发展给予借鉴和指导。
关键字：
长春汽车产业；集群创新；老工业基地
中国国有企业在转轨经济中不仅进行了企业制度的改革，在生产组织形式上也在不断优化以适应市场和竞争环境，并且，这种组织形式的优化已不再局限于企业内部，而是将其企业边界向其他企业延伸。
于是在一些老工业基地中，国有企业和新兴的专业化的中小民营企业结成委托生产以及合作性竞争的关系，形成了诸多产业集群，产业规模和效益迅速提升。
这些国有企业进行了以企业制度创新、产业组织创新和产品技术创新为内容的集群创新战略，走过了从国有企业到产业集群的历程。
长春汽车产业就是经历了从国有企业到产业集群的演化，而且组织形式也从“福特制”逐步演变为“丰田制”。
本文解析了长春汽车产业的集群创新路径，这对于丰富产业集群理论和促进老工业基地振兴都有着积极的意义。
一、长福特制与丰田制的比较
在全球化、市场化和信息化三大时代背景下，企业的生产组织形式正在形成由“福特制”时代的刚性生产方式向“丰田制”时代的柔性生产方式转变的趋势。
前者以大批量、标准化和垂直一体化为特征，后者以柔性技术和组织及复杂的生产网络为特点。
“福特制”正逐渐被“丰田制”所取代，其原因可以从内外两个方面进行分析：
一是来自竞争者的外在压力。
在“福特制”时代，大多数企业均进行大批量、少品种的集中化生产，企业之间的竞争主要来自产品成本和销量上的竞争。
然而随着消费者时代的到来，顾客对于产品的要求越来越高，不再满足单一的产品品种，而是更加注重产品的个性化需求。
消费者的需求就是企业的生命线，因此很多企业单单依靠批量销售标准型产品难以维系生存，于是便以市场为导向，按照顾客的需求对产品进行改革创新，进行小批量、多品种的生产。
毫无疑问，这种生产方式能够抢占更多的市场份额，而那些“福特制”的固守者也不得不转变其生产方式，以增强自身的竞争力。
二是源于对利润追求的内在动力。
“福特制”的利润空间主要是通过高效率批量生产而对成本空间进行压缩，然而这种利润方式的取得具有一定的局限性。
由生产资料和劳动力等所构成的生产成本都有一个最低限度，不可能无限制地压缩。
要想更进一步提升利润，企业必须另辟蹊径，“丰田制”生产方式则是企业解决这一问题的最佳选择。
“丰田制”的始创者丰田喜一郎在创办公司时，致力于降低成本、减少浪费、降低库存，将零部件生产外包给周边的小企业。
围绕丰田汽车公司约有300家制造汽车零件、铸模和工具的承包商，在这300家承包商周围又有上千家的小工厂承包制造更小的零件，形成一个汽车生产辐射网，也形成了丰田汽车城。
在丰田市和几个邻县的境内，几乎每家企业都直接或间接地成为这个辐射网中的一分子，汽车生产和供应集中在以丰田集团为中心、半径为10公里的范围内。
即时生产、零库存、敏捷制造等现代生产和物流方法也被丰田创造，并向世界推广。
丰田的这种模式减少了运输环节，被世界汽车制造业视为较理想的生产方式。
“丰田制”的核心思想是以整体优化的观点合理配置和利用现有生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，获得更高的生产效率和更大的经济效益。
“福特制”与“丰田制”属于两种完全不同的生产方式，“丰田制”完全打破了“福特制”的经营理念、生产方式和管理策略，具有很强的创新性、适应性。
二者的区别见表1。
产业集群特别适用于具有规模经济效益、关联产业多、配套环节多的汽车产业。
当代发达国家的汽车工业集群大都以“丰田制”为主要发展途径，除了日本丰田市以外，还有美国底特律、德国慕尼黑等。
中国长春汽车在发展过程中也经历了从传统的“福特制”向“丰田制”的演化。
表1：
福特制与丰田制的比较
福特制
丰田制
活动范围
范围小，多数公司定位在国内
范围大，一般为全球范围，注重合作
生产方式
大批量、少品种、集中化生产方式
小批量、多品种、分散化生产方式
产品特征
注重共性、数量，成本与数量成反比
注重个性、服务，成本与数量无关或很小
管理模式
严格、细化管理；高度集权
以人为本，知识管理，信息和知识共享
创新模式
靠一个创新获得长时间的垄断利润
不断创新，视创新为机遇
价值来源
从数量上获得价值
从协作中获得价值
供应链
以制造为中心
以客户价值增量为中心
二、长春汽车产业集群发展现状
长春市是中国汽车工业发展的摇篮，自1956年7月我国第一辆解放牌载重汽车下线至今，经过五十多年的建设，长春汽车产业已从最初的一家企业发展到以一汽集团为核心，具有300多个配套企业的汽车产业集群，汽车生产组织方式已由“福特制”向“丰田制”逐步转化。
其一，核心企业是集群的“领头羊”。
长春市汽车工业形成了以中国第一汽车集团公司（以下简称一汽集团）为核心，集整车、各类专用车和汽车零部件研发、生产、贸易为一体，中重型卡车、中高级轿车、轻型车和微型车等车型全系列发展的较为齐全的汽车工业体系。
一汽解放汽车有限公司、一汽轿车股份有限公司、一汽大众汽车有限公司、富奥汽车零部件有限公司、一汽客车有限公司和一汽技术中心等总部均设在长春，在长春地区形成了发展汽车产业强大的核心力量。
一汽集团公司的生产企业和科研院、所（全资子公司和控股子公司）分布在全国14个省、市、自治区的19个城市。
自东北腹地延伸，沿大连湾、渤海湾、胶东湾、长江三角洲、海南岛和广西、云南、四川，以“S”形布局形成东北、华北及胶东、西南三大生产基地，生产中、重、轻、轿、客、微多品种宽系列的整车、主机和零部件。
一汽集团的产值在整个长春汽车产业的产值中占有很大的比重（参见表2）。
表2：
一汽集团——长春汽车产值单位：
亿元
年份
2001
2002
2003
2004
2005
2006
一汽集团产值
6.32
8.88.
11.40
11.75
11.83
14.86
长春汽车产业产值
440
954.90
1164
1336.40
5906
7193
长春汽车企业数目
142
183
193
219
267
300
数据来源：
《中国汽车工业年鉴》（2006年）
其二，众多汽车零部件中小企业如“众星捧月”般为一汽集团提供配套生产和服务。
为解放公司配套的134户，为轿车股份公司配套的50户，为一汽大众配套的零部件企业103户，直接、间接配套产值达210亿元。
截止2005年底，长春市拥有汽车及零部件制造企业330家，其中零部件企业310家，规模以上零部件企业200多家，约占零部件企业总数的71.6%。
2005年，长春市实现汽车零部件工业产值230亿元。
2006年，汽车零部件工业产值占全市比重接近70%。
目前，吉林省零部件行业基本具备一级模块生产能力的企业有8户,19种产品；二级模块生产能力的企业有15户,18种产品;三级模块生产能力的企业有11户,47种产品。
其中，汽车电线束、轿车车灯、消音器、保险杠、制动器、离合器、滤清器、座椅骨架、精锻连杆、等角速万向节、汽车音响系统、仪表板总成等零部件产品在国内已形成明显优势。
长春汽车产业目前已经成为我国最大、最全的汽车工业体系，集群创新路径则是其取得成功的关键所在。
三、长春汽车产业的集群创新路径
集群创新是指在空间集聚的条件下，众多产业相同或相关的大中小企业以及其他组织以集群的方式进行创新活动，既不损失单个中小企业所具备的创新活力，又可以获得大企业才拥有的创新资源，因而在当前成为一种倍受关注的塑造区域创新能力、国家创新能力的有效途径。
当前长春汽车产业集群已经形成以核心企业为中心，众多中小企业为节点的放射状网络结构，也被Markusen（1996）称为轮轴式集群，这与丰田城的网络结构是相似的。
长春汽车产业丰田式集群的形成从宏观上来看，是“合—分—合”式的演变过程。
从微观层面分析则经历了两个阶段：
一是制度创新，即一汽集团对企业结构进行兼并、重组，实施“合—分”式结构调整；二是组织创新，即以一汽集团为核心，将汽车零部件产品进行分级下包，形成中小企业供应网络，集群内部企业整体采取竞争与合作的“合式”战略。
（一）长春汽车产业集群的制度创新。
首先，一汽集团采取的是“合式”战略。
自1990年对东北齿轮厂首次进行有偿兼并以来，在近十年的发展过程中不断地对其他相关汽车企业进行兼并，实现了对汽车产业资源的优化配置与合理利用。
表3对一汽集团的兼并概况进行了统计。
表3：
一汽集团结构兼并概况统计
兼并时间
兼并方式
兼并企业
1990年10月30日
有偿兼并
东北齿轮厂
1991年3月1日
有偿兼并
长春轻型车厂长春轻型发动机厂长春齿轮厂
1991年6月28日
有偿兼并
吉林轻型车厂
1992年11月12日
无偿兼并，承担债务
四平专用车厂
1993年1月7日
无偿兼并
长春齿轮厂
1998年1月18日
有偿兼并
海南汽车厂
2000年4月24日
无偿兼并，承担债务
一汽新疆专用汽车
资料来源：
作者搜集企业内部资料整理
虽然一汽集团通过兼并大大增强了企业自身的实力，然而面对全球性生产竞争，这种“大而全”的垂直一体化经营模式已不再适应市场化竞争。
于是，一汽集团实施了“分式”战略，在1999年至2002年之间对企业进行了全面的结构重组调整，大致可分为如下三个阶段：
第一阶段，直属专业厂重组。
1998年9月27日，富奥汽车零部件有限公司在长春经济技术开发区挂牌成立，带走了一汽集团公司9个汽车零部件专业厂和8个中外合资企业，占一汽本部15.6%的员工16491人，以及厂房面积70.5万平方米、各种设备7633台，固定资产15.3亿元，成为一个大型的汽车零部件生产企业。
富奥公司成立以来四年累计实现销售收入166亿元，同比递增率为26%；创造利润3.2亿元，同比递增率18%；每年零部件降价1亿多元；累计向集团公司转移利润约11亿元。
继富奥零部件公司成立以后，一汽集团继而对具备条件的直属专业厂（处）进行资产重组，新建了铸造公司、模具公司、通信公司和动能分公司。
这些公司实行自主经营、自负盈亏，直接面向市场。
第二阶段，汽车研发机构重组。
2001年2月20日，一汽集团将汽车研究所、工艺处主导业务，技术处大部分业务合并重组，组成中国第一汽车集团公司技术中心，对外仍保留原来长春汽车研究所、工艺研究所、汽车材料研究所、中国汽车质量监督检验中心的名称。
以一汽集团公司工厂设计院为主体，集团公司将原基建处的工业和民用建筑等设计业务和长春汽车工业工程建设开发中心归并重组，成立“机械工业第九设计院”，其是集团公司的全资子公司，实行独立核算、自负盈亏、自我发展的经营机制。
同年3月23日，公司决定将实业总公司承担的社会事业管理职能分离出来，成立社会事业部，使得实业总公司真正成为自主经营、自负盈亏的经济实体。
第三阶段，资产结构重组。
2002年，吉林轻型车厂在完成战略性资产重组以后，企业办社会和辅助生产部分一次性移交给吉林市当地政府，企业结构发生脱胎换骨的变化。
由于突出了生产经营主业，汽车产销量双双突破7万辆大关，同比增加69%，其中微型汽车“一汽佳宝”市场占有率提高2.3%，达到12%，跻身于国内微型车四强之列。
实施兼并重组的目的主要是为了获得规模经济。
一汽集团通过兼并重组使得企业规模迅速扩大，企业竞争实力得到提升。
（二）长春汽车产业集群的组织创新。
规模经济对于长春市汽车产业树立竞争优势具有很大的意义。
一汽集团通过兼并、重组的“合—分”式制度创新战略，已经使得长春汽车产业形成了轮轴式集群发展模式的基本构架。
然而，这种生产模式还仅局限于企业内部，也只是“丰田制”组织模式的雏形。
在集群发展后期，为了快速提升产业规模和经济效益，一汽集团将其企业边界向其他企业延伸，优化产业组织形式，继续增加节点，与众多汽车零部件生产商结成委托生产的合作性竞争关系,企业间长期合作形成的组织形式是一种超越市场与企业的网络组织形式。
一汽集团作为长春汽车产业的核心企业，按“两条腿走路”的网络化战略组织生产。
一方面，对产品的质量影响较大的关键零部件生产，技术难度大或技术保密要求高的关键部件的加工，零配件的总装、核心技术的研究与开发以企业内部自行生产为主；另一方面，一汽集团将汽车电子、模具、化工、橡胶、发动机、车身、轴承和轮胎等零部件生产流程剥离出来，由中小企业加工生产。
长春汽车产业经过多年发展，“两条腿”均取得明显经营业绩，而且一汽集团对于中小企业的发展起到了很大的带动作用。
特别是一汽集团通过与德国、日本等跨国公司合作，在长春市带动起一批在国内国际具有一定影响和优势的汽车零部件企业群体，形成了“轻、中、重、轿、客”5大系列数百个车型的多品种、多系列产品格局。
以一汽集团为核心的“丰田制”生产组织模式使得一汽集团和零部件小企业各自都有了较为明确的定位。
一汽集团通过业务转包活动，降低了本身的组织刚性，能把更多的精力与资源投放在企业战略研究和研究开发上，提高了企业适应市场变化的灵活性。
中小企业在与一汽集团的长期关系中，可以获得较为稳定的工作任务，为了维持这种合作竞争关系，积极主动地适应一汽集团的要求，不断提高技术水平，谋求更精尖的技术专长。
四、结语
从长春汽车产业集群发展的现状来看，在其从“福特制”逐步演变为“丰田制”的创新路径中取得了较好的经营成绩。
然而在集群发展过程中也暴露出一些问题，有待于进一步完善。
一汽集团实力强大，具有很强的国内和国际竞争力。
然而相比之下，长春的汽车零部件配套产业发展滞后，配件商和供料商多数规模很小，资金匮乏，产业投入不足、研发能力落后，难以开发出与整车同步发展、拥有自主知识产权、具备国际竞争能力的产品。
可见，集群内企业之间经济实力相差的悬殊性，整体发展的不同步性严重地阻碍了该集群的发展。
笔者认为，快速提升中小汽车配套企业的竞争实力是解决上述问题的关键。
对于集群内部经济实力相对薄弱的中小企业，可以自组织形成嵌套式内部组织网络，集群的竞争优势正是需要通过这种地理邻近的企业之间的组织网络发挥出来，以便有效地与核心企业进行内部合作。
这种嵌套式内部集聚主要是大量同行业的中小企业在空间上集聚，通过专业化分工结成本地化网络，减少单个企业参与市场交易的不确定性风险。
中小企业应建立产品配套链为纽带，利用企业改革有关政策，通过资产划拨、兼并、参股及控股等方式，完成零部件企业间的整合重组。
这种嵌套式内部集聚生产模式以“以小结群，以群博大”的效应形成了比较优势，从而加快与一汽集团同步发展的步伐。
长春汽车产业集群发展前期是以一汽集团为核心进行的兼并、重组的制度创新，后期则是以中小汽车零部件企业为主体进行的分级外包式组织创新，两种路径所形成的“合—分—合”式集群发展战略使得长春汽车产业集群“网络化”的产业组织演变过程如图1所示（略）
对于国有经济比重较大、以传统制造业为主的老工业基地来说，通过集群创新构建地方生产网络和区域创新系统具有重要的战略意义。
尽管长春汽车产业的集群创新之路并没有结束，仍处于动态演化中，但其演化动力、演化路径、结构特征以及今后的发展模式为其他正处于转型中的老工业基地提供了一个新的发展思路。
（本文为国家社科基金项目《振兴老工业基地的集群创新战略研究》（项目号：
06CJL023）阶段性成果）
作者简介：
刘静，女，（1983.12-），辽宁北票人，东北财经大学研究生院，硕士研究生；邮编：
116023；E-email：
jingliu1221@；
孟韬，男，（1975-），陕西汉中人，工商管理学院副教授，产业经济学博士，东北财经大学产业组织与企业组织研究中心研究人员。
邮编：
116023；E-email：
mengtao1999@。
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