富士康人性化管理中存在的问题和对策.doc
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富士康人性化管理中存在的问题与对策
摘要：
全球最大的代工企业——富士康科技集团陆续发生了17起自杀事件引发了社会的广泛关注。
凸显了企业缺失人性化管理，为此，笔者探求企业人性化管理之必要性。
由此，做出了以下的措施建议：
转变用工思路;“非正式组织”合理运用；积极构建充满活力的企业文化；注重培养员工的“幸福感”；企业逐渐转型等。
通过更多的施行人性化管理可以使企业与员工共同发展。
关键词：
人性化管理富士康问题
引言：
2010年1月至8月期间，全球最大的代工企业——富士康科技集团（下文简称“富士康”）陆续发生了17起自杀事件。
这一系列被媒体称作“连环跳”、造成13死4伤的惨剧引发了社会的广泛关注。
在其背后隐藏着的原因主要有：
转型时期我国社会的剧烈变动；劳动密集型企业的存在的问题等。
逝者长已矣，生者如斯夫。
面对如此高频发的跳楼事件，面对冷漠数字背后的一条条鲜活生命的离去，显然它不再是一个偶然的事件，而这一跳楼事件频发的背后，隐藏着的是哪些不为人知的原因呢？
一、公司简介
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
董事长郭台铭2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在台湾富豪排行榜中位居第一。
二、富士康存在的人性化问题深层剖析
富士康跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏会发生在富士康，且这么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,进行调查，还是作为一个死者留下来的密码暗号。
富士康“13连跳”事件，暴露出企业本身存在的问题，也折射出社会层面存在的弊病。
（一）半军事化管理
富士康的管理源于科学管理的创始人泰勒对人性的假设，即基于“经济人”的假设而进行管理。
无可否认，这种典型的半军事化管理给企业带来了高效率、高扩张速度。
但对员工来讲，就是企业里小配件而已。
有媒体形容，富士康员工只是封闭、孤立自足体中的一个微型元器件，一段指令符号。
所谓“半军事化管理”和工人的“机器配件似的生存”，已经透露了富士康的“核心价值”富士康这种“经济人”的文化氛围，也许并非是直接导致员工自杀的原因，但它肯定是促使他们心里焦虑、心灵孤立的触媒之一。
有记者认为，富士康虽然名列全球代工业第一，但文化及商业模式上至今仍然带有非常原始、粗放的特征，在企业面，它导致了人文精神的缺失。
事实上正是如此。
早在1935年，梅奥发表了《工业文明的人类问题》一书，提出了人群关系学说。
他认为,人是“社会人”，不是单纯的“经济人”。
（二）机械化的流水线
流水线上的青春：
一个普工生活的一天是这样的：
6：
50起床，洗漱、早餐，步行到公司，穿上统一的工作服；8：
00准时上班，中午11：
00下班，一个小时的吃饭休息；下午从1：
30-5：
30上班，再吃饭休息一小时，晚上8：
00下班。
中午一个小时的吃饭时间，如果算上排队等待和来回走路的时间，吃饭的时间只有十几分钟。
即使是个别性格开朗的人，也容易被这样的生活同化。
一个人在社会理应有很多层的关系，并且成为一张网。
但是在富士康，一个人除了生产线外，几乎没有其他的集体关系，仅此单一的社会关系，他们每个人都成了一个孤立的点。
永无休止的面对机器后，一旦遇到难以承受的焦虑与压力，最容易自杀。
（三）集权管理模式
富士康的管理模式自称是合理的集权管理模式，这种集权管理模式，使他的管理者从上到下都具有绝对的权威以保障他效率的实现，这种管理方式从管理理念他仅仅把管理者当成简单的经济人类对待，也就是说只求劳动报酬，而忽略了对劳动人格的尊重，同时也存在着突破国家基准法底线的问题。
所以说他必须对他过去的管理模式进行反思。
（四）请假难、辞职难、问题上报难
富士康的请假，基本是很难请假的，没有一点人情味的，富士康内部管理阶级的军事化，是个没有人情味的庞大家族。
辞职难，富士康进去有2个月的试工期，有的部门是1个月，试工期过后就是正式的了，就要签合同，一般都是半年起，或者1、2年。
所以没到时间辞职很难的，有的可能还有牵扯到其他的问题，有的有了辞职的想法就不怎么想做事情了，但是还有1个月的辞职期，这样工作心理更加不愉快，但是没有到时间拿不到定时的工资。
走了又舍不得。
很多都是农村来的，上千块对大家来说是很大一笔数字了。
（五）无法理解的员工流动率
不能理解的员工的流动率。
富士康基层员工留在厂子里的时间，正在从几年前的3年，降到现在的一两年。
富士康龙华园区资深副经理万红飞介绍，基层员工的流动率，在2004年、2005年，大约每个月为2%、3%，现在增加到4%、5%，几乎增加一倍。
12连跳发生后，富士康厂区门口的招聘点，依然有大量的人前来应聘。
记者了解到，只要有报名者，几乎100%能被招进去。
甚至，富士康还出台了一项特别措施，每位富士康员工只要能从老家将自己的亲戚朋友拉来做工，另有相应的现金奖励。
如此高的员工流动率，已经证明富士康是个留不住人的企业，那么它的管理层上必然存在着一些问题。
（六）台资企业的刻薄
为什么“跳楼门”偏偏发生在台资企业，而不是发生在港资、欧美或者民营企业？
有人认为，台商大多勤俭苦干；对己对他人要求严格，近乎刻薄。
问题是，对内善，对外恶倒没什么；对外善，对内恶则太刻薄了。
坊间闲谈，没有多少个人对台资企业和台属干部有好评价。
对他们评价的字眼通常是刻薄、功利。
究其原因，应该是其企业管理文化和道德文化存在缺失。
值得反思和检讨。
（七）企业社会责任的严重缺失
马斯洛需求理论认为，当人们满足了基本生存需求后，会要求更高的需求，也就是安全需要和社交需要；不幸的是，富士康帝国内部沟通交流方式就是命令，无视那些最普通的劳动者基本的心理需求。
据一些接受媒体采访的富士康前员工回忆，富士康内部“缺乏人与人之间的尊重”、“员工关系冷漠”，富士康虽然企业精神“非常严谨”，但企业文化冷漠，“对员工精神生活却关注不够”。
据此，不少声音指出，富士康频频发生命案，源于缺少“人文关怀”的企业管理文化。
对富士康来讲，尽管“14连跳”在法律上没有责任,但在道义上无法逃脱伦理道德的谴责。
企业追求利润最大化本无可厚非，企业要寻求发展，不能不考虑利益。
企业最终目的是通过满足客户和市场需求，来获取合理的利润；但企业不能过分强调自身经济利益而忽略社会责任。
有道是：
君子爱财，取之有道。
企业追求效率的同时，尽可能做到兼顾公平。
企业管理文化作为企业的组成部分，它对企业的凝聚力和向心力起到至关重要的作用，员工在潜移默化中会增强对企业的认知和使命感。
孟子说过：
“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。
”要使员工增强对企业的认同感，必须转变管理观念。
即基于“社会人”假设来管理。
人心都是肉长的。
古人尚且知道运用攻心为上，攻城为下的人心战略，难道我们还不如古人？
总结了一下所有的观点，反应的社会问题：
一、富士康事件是因为社会经济快速发展给人们带来的沉重压力，二、富士康事件是因为我们的教育存在着很多盲区，三、富士康事件是人们信仰的缺失。
我认为富士康事件的根本原因企业本身的价值理念、企业文化、管理制度方面存在缺陷，特别是人性化的管理方面的缺失，缺少人文关怀的管理文化。
三、集团现有管理存在的缺陷
根据前面引述的资料以及观点相信大家都可以得出与我相类似的结论，即富士康管理模式、管理理念都出现了程度较为严重的过失与疏漏，最终爆发了十七连跳的悲剧。
那么换言之，富士康真正需要反醒的是自己的最高管理层。
为什么自认为优秀的管理模式出现了这么严重的偏差？
造成多名员工无谓的悲剧，最后要靠高僧来祈福的境地。
富士康必须全面整顿自己的管理模式，对于僵化、不人性的工作制度、工作规范要进行一次全面的整改、改造。
应对新员工进行适应岗位、适应工作强度、进行有效沟通等一系列的岗前培训，着重加强对管理人员的整顿、培训，让一批不具备基本素质的管理人员离开企业。
富士康也要清醒地认识到保安不是管理人员，而是保卫企业安全的员工。
如果保安成为管理者，那么富士康的HR还具有实质性作用吗？
富士康主管所提倡的“只管专心做事，别管闲事”做法应当是富士康的耻辱，而不是传统。
富士康现在要做的是反省自己，关爱、善待员工，而不是通过所谓的“花钱买信息”来遏制身边的悲剧发生。
跟不要找各种理由推卸自己的责任与义务，只有用心将员工疾苦、困惑进行有效的解决和帮助，才能让富士康能够继续发展、壮大。
正是因为管理的不人性化才造成了如今富士康的种种悲剧。
富士康需要全面反省，挽救地不仅仅是自己的员工，更重要的是自身的立足。
上现阶段富士康采取邀请国内一流心理专家现场辅导员工的做法是否在一定程度可以遏制这一现象的继续发生？
笔者认为可能具有一定的控制作用，但如同病人患感冒医生诊断出结果，但没有药物治疗。
患者的病情是否加剧成肺炎或者危及生命，只能完全依靠病人自身的免疫力。
故富士康若希望彻底解决此问题，仍需在企业之根本上再作功夫，方可使此问题得一较圆满解决。
在下文笔者将阐述根治富士康悲剧的良药——人性化管理。
四、集团现有管理方法完善的措施——加强人性化管理
所谓人性化管理是指在生产经营管理过程中以人为中心，把调动人的积极性放在首位，在集团内营造一个尊重人性、尊重员工主体地位的良好氛围。
其核心是处理好各种人际关系。
当今，人类社会在经历了采集经济、农业经济和工业经济之后，正进入了以全球化、信息化、网络化和以知识驱动力为基本特征的崭新的社会经济形态——知识经济时代。
人的作用比以前任何时候都更显得重要，人在社会中的主导作用更加突出。
一个国家、一个民族、一个企业必须拥有一大批优秀的创造性人才，才能发展知识经济。
人才是知识经济最重要的资源，只有善于管理人才，才能获取较大的效益。
因此，如何培养、使用、管理、留住人才成了企业管理头等重要工作。
其次，随着技术进步的加快，环境的日趋复杂，信息手段的广泛应用，传统的集权式的组织形式正逐渐受到挑战，组织内部的分权化逐渐成为一种趋势，大规模高度统一的大企业，正逐渐变成由许多自主经营的小单元组成的原子合成型组织。
这种分权管理的组织形式必然要求企业更加重视民主管理、自我管理和感情管理。
再次，在知识经济时代，由于人们受教育程度的提高和生活水平特别是生活质量的提高，劳动者的追求更加广泛和多样化，劳动不再是一种单纯的谋生手段，越来越多的劳动者把工作看成是实现人生价值的需要手段，在工作中寻求人生意义。
这就要求企业更加关注了解员工，不仅满足他们的物质需求，而且设法满足他们精神方面的要求，提高他们的满意程度，以调动他们的积极性，从而获得更大的经济效益。
（一）转变用工思路
“经济人”向“社会人”转变。
“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。
即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。
而社会人则是在梅奥等人在霍桑试验的基础上提出的。
霍桑试验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件制的刺激工资制对于产量影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。
因此梅奥等人创设了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。
他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理的欲望的满足。
梅奥等人曾经用这样一句话来描绘人：
人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的“自由”。
所以在制定管理政策、实施管理的过程中应转变观念、思路，注重员工的其他需要，根据企业自身的目标，制定出符合企业与员工共同发展的管理策略。
（二）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键
所谓的士气，也就是工作的积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态。
富士康信奉的科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在单纯的因果关系。
而霍桑试验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系；生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。
所以，富士康要转变通过单纯的追求作业方法的自动化，工作条件的规模化来提高工作效率的思想，制定一套满足员工的社会欲望，提高员工的士气的激励策略，从而实现真正意义上的提高员工的工作效率。
当然，激励理论的设计可以参照马斯洛的需要层次理论和弗雷德里克·赫茨伯格的双因素的理论，首先必须满足员工的生理的需要，安全的需要，即双因素理论中的保健需要。
其次根据企业的实际发展状况与发展战略尽量从感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要等需要层次方面来激发员工的积极性，提高员工的士气，激发员工的创新能力，进而提高企业的生产效率。
（三）“非正式组织”的运用
人际关系论者认为：
企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的情感，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。
[4]这种非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。
首先，富士康应该认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
而不是通过控制监视员工来阻碍非正式组织的形成。
其次，富士康可以通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
（四）建立起畅通的信息沟通机制，制定合法合规的管理规定
首先实现工会的作用，了解职工需求，反映职工心声，发挥工会桥梁纽带作用。
把深入研究解决职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题作为工会工作的重要内容，坚持就职工最关心、最直接、最现实的利益问题开展调查研究，建立职工思想状况分析制度，畅通职工诉求表达机制，促进了共谋企业发展、共建和谐企业、共享发展成果的良好局面。
要坚持把工会工作融入到企业中心工作中，融入到职工群众当中，融入到和谐企业建设中。
其次，认真倾听职工意见和要求。
马克思主义实践观中强调“认识要坚持从群众中来，到群众中去。
”企业作为一个社会群体，其管理的策略都应当坚持从职工中来，到职工中去。
以职工群众的利益为重，认真倾听其意见、要求，关注职工的发展，给予职工以保证。
从而能够有效的推动企业的发展与建设。
最后，根据员工的要求，企业的发展战略，国家的法律法规、行业规定等，综合制定企业的管理规定，使企业的管理规定能够规范员工的行为，激发员工的积极性，创造性，从而推动企业的发展。
（五）积极构建充满活力富于人性化的企业文化
“企业文化作为主流成员价值观念的总和，能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范，员工的思想、行为调整到为企业利益服务的方向上来。
”[5]在惠普，公司逐渐形成了被称为“惠普模式”的企业文化。
在这一文化系统中注重以真诚、公正的态度服务于消费者；在企业内部提倡人人平等与人人尊重。
在实际工作中，提倡自我管理、提倡温和变革，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。
惠普的企业文化以及在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。
“以人为中心”的人性化管理是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动，这种能动性的意识恰恰是现代企业发展中最急需的品质，也是企业在激烈竞争中立足的根本，能够推动企业在涌动的浪潮中更顺利、更持久地航行。
（六）注重培养员工的“幸福感”
企业良好的口碑取决于员工，而员工对于工作的热爱、积极性和主动性存在于员工的头脑中，严格的制度和抽象的条条框框无法控制员工的情绪。
要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给顾客，只能通过人性地管理来激励员工才会实现目标。
“幸福感是一种主观感受,是需要得到满足、潜能得到发挥、力量得以增长时所获得的持续快乐体验。
职业幸福感的获得对于从事特定职业的人具有巨大的吸引力。
”[6]企业职工是一类特殊的群体,其幸福感不仅关系到自身的身心健康,还关系到企业这一得整体发展。
当前,企业职工幸福感正日益流失，现今企业职工职业倦怠已成为社会普遍关注的问题。
企业应为职工的幸福感搭建外在平台,促使职工通过不断努力,获得快乐体验。
因此,企业应制定宽严适度的人性化管理措施,设计与职工共同发展的美好愿景和评价标准。
同时,创造合适的时间和空间,让职工有机会接触众多的人与事,积极参与各种社会实践活动,尤其是具有企业特色的活动,让职工尽情享受生活。
同时引导职工在奉献中体验幸福,用真诚的付出收获成功的快乐,享受身为劳动者的幸福。
（七）加强员工的心理健康疏导和对员工的思想、心理、文化教育和培训
新生代（特别是80后、90后）劳动者的特殊成长经历与其所面临的经济社会环境造成了他们一定程度上的脆弱性。
为此，用人单位必须重视对员工的思想与心理教育。
“一方面，强调员工的感恩文化与人生励志教育。
另一方面，加强对员工的人身安全教育与心理健康教育。
”[7]注重员工的心理疏导工作，尤其是年轻的员工，由于刚刚踏入社会，进入工作岗位不久，心理承受压力不强，易产生心理情绪的波动，容易产生各种问题，所以企业应该多给予关注，在入职的时候给他们进行心理方面的辅导与一些相关的培训。
综上所述，实行人性化管理符合知识经济时代的潮流，也是企业增强内聚力和竞争力的必由之路。
五、总结
富士康的跳楼事件将企业中深层次的管理问题暴露了出来，引发了来自各方的思考，从而将人性化管理提上日程。
我国政府应该积极完善社会主义市场经济体制的构建，为各个劳动密集型企业提供政策的优惠与适当的指导；企业自身应该把握好自身的优势，提升产品的科技水准，创立自主品牌，当然最重要的是加强企业的人性化管理，提升员工的工作效率，避免富士康的悲剧再次发生，使企业与员工达到和谐的共同发展。
参考文献：
[1]徐天明.郭台铭与富士康.中信出版社，2007：
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[2]“两岸三地”高校富士康调研总报告，2010：
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[3]丹尼尔·雷恩.管理思想的演变[M].北京：
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[5]马建堂.马斯洛人性管理经典[M].北京工业大学出版社，2002
[6]霍姆斯.教师的幸福感[M].北京：
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[7]陈志福.论现代企业人性化管理的发展趋势[J].中国商贸，2010（12）：
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［8］郎咸平《什么才是拯救富士康的希望？
》
［9］百度百科《富士康“连跳门”背后的企业管理文化思考》
［10］芮成钢专访郭台铭：
《对富士康事件很自责》
［11］徐晓军《从富士康事件看企业劳动关系》
［12］（访谈记录）徐景安、许晓军：
《富士康事件的深层次原因》
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