乐丰项目品质六大组合拳的运用.doc
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乐丰项目品质六大组合拳的运用
发布时间：
2010-10-1017:
07:
21
中国式精益管理--三九控制法管理变革
乐丰项目品质六大组合拳的运用
图. 内部咨询师会议现场
一、项目进程
2010年6月10日，项目组进驻深圳乐丰公司
截止9月12日共92天（含休息日）
二、品管组合拳实施动作
品管六大组合拳的导入：
1.品质会议
a.品质协调会：
从8月份开始导入品管组合拳后，每天早上7：
50-8：
15，由品质部长主持召开品质协调会，由各品管员汇报前一日的检验情况及品质异常问题，品质部长明确异常处理办法及对应改善措施。
并在每天会议上对品质的相关控制卡进行宣导。
b.品质周例会：
每周二18：
30-19：
30由品质部长召集各部门长召开品质周例会，品质周会的目的是为了准确掌控各部门的品质状况，有效控制重大品质事故的发生频次，同时预防可能发生的品质异常；通过会议聚焦，曝光各部门的品质问题，强化各部门的品质意识，从而从根本上改善公司的品质状况。
c.品质专题会、品质案例分析会：
针对突发性的品质异常，由品质部长主导相关部门召开品质专题会、品质案例分析会，对突发的品质异常快速形成改善策进行应对，快速解决。
2.品质日检验计划、检验标准
PMC课每天下午17：
30前将各生产车间的日计划发给品质部，品质部长依据生产日计划制定第二天的品质检验计划给各品管员；
各品管员按照品质日检验计划，提前准备好第二天需要的相关《检验作业指导书》、图纸及检测工具等，以便检验工作的开展；在日检验计划中同时会注明检验控制重点。
对于旧款产品，还需注明之前批量生产发生的异常情况，以便重点管控。
3.品质异常处理及攻关
异常处理流程:
a.异常处理（品质异常方面）由品质部长主导原因分析,能当场解决的当场解决；
b.品质部长不能当场解决的或需要多个部门间协调解决的,由品质部长召开品质专题会议,并形成会议决议,品质部长落实异常处理的进度；
c.品质专题会仍不能解决的或是重复性的重大品质、技术问题,则升级为异常攻关，成立攻关小组对应；
d.品质部长书面向总经理申请进行攻关,攻关方案负责人跟进进度及提报效果。
攻关及品质实施方案
品质检验指导书控制点修正攻关计划方案（略）、产品品质规范修改规划表（略）
不良品处理流程（略）、不良品处理单（略）
品质三检PK方案（略）、11-自检互检专检控制卡（略）
品质活动月策划方案（略）
稽核、考核
成立品质稽核小组，每周对各部门进行三次品质异常稽核，对于异常点下整改通知单限期整改或奖罚。
品质稽核方案（略）
品质稽核查检表（略）
三、数据变化
1.冲压件产量：
截止至9月份第一周，冲压件产量比调研时平均提升了68%；
2.来料合格率：
从调研时的80%，提升到9月份第一周的93.3%；
3.制程合格率：
从调研时的75%，提升到9月份第一周的98.4%；
4.成品合格率：
从调研时的75%，提升到9月份第一周的95.9%；
5.客户投诉次数：
从调研时的25次/周，下降到9月份第一周的2次。
另：
8月份两大重点客户对乐丰的供应商等级评定均有提升。
教授：
做一个小结。
其实今天上午四个项目都是从攻关的角度来谈的，这也是有意安排的。
因为我们现在项目天天都是PMC，除了PMC就不会做事了，以为欧博就是PMC。
如果欧博是PMC，那欧博就太简单了，为什么呢？
大学里面也在培养PMC啊，生产运作管理里面讲的就是PMC啊，那又何必还找欧博呢？
所以欧博到底是什么，我们有些朋友逐渐在做的过程中老是把它变成某一个东西，这是佛家讲的着相。
你搞PMC搞得多了他就认为你是PMC了，我们有些老师也是这样，欧博推出滚动排查、前推后拉以后，这些老师们也就是滚动排查、前推后拉，好像除此以外欧博没了。
滚动排查、前推后拉其实也是个相，也不能着相啊，为什么不能着相？
像松业这个项目，很有意思，因为订单不足，一家营销公司帮它做营销策划。
这个营销公司的老板跟我们是朋友，就极力把我们推荐了进去，他想着把营销搞了起来，那么货肯定就跟不上了，跟不上怎么办呢？
那就肯定要找管理公司来帮你抓内部，就把我们推荐过去了。
结果没想到我们还在，他们就走了，因为他们没做出很大成绩，那个老板就觉得花那么多钱干嘛呢。
我还以为我们会跟着撤出来的，为什么呢？
这个企业的整体状况的确不太好，没想到那个老板把我们留下来了，为什么呢？
好多事情还是需要我们做。
你想一想，一个企业的订单只有它产能的四分之一，就是大量的没有活干，那么这个时候再抓PMC抓什么呢？
后来那个老板提出来，这个时候能不能就干脆把PMC部给撤了？
我也同意啊，也不要以为PMC部就是一个雷打不动的，你的订单都只有四分之一了，你讲什么PMC呢？
为什么？
准时完成率都是100%，大家都没活干，做半天就要休息两天，你还抓什么计划啊？
还用得着计划吗？
傻子都会排计划了。
所以大家就不要那么机械的理解欧博。
那么没有计划了，不需要计划了。
这是狭义的不要计划，你不要以为真的就没有安排，工作上还是要安排的，但是不是说每天要搞日计划，然后盯着他看他完成没有。
你都不要盯，他找你要活干，一天的活两个小时干完了，剩下的找你要活干，你还盯着他干什么，他盯着你了。
所以这种情况下，如果我们把欧博理解成PMC，我们也搞不下去啊，客户为什么还要欧博留着呢？
明明他又不要你帮他出货，他又要欧博帮他做，为什么？
今天上午主要是让大家理解欧博究竟是什么，不要把它理解成PMC，我们没有PMC，人家还要付五十几万，什么原因呢？
欧博是解决问题的，而不要简单的理解成PMC。
那么包括拓璞，拓璞的订单就做不过来了，订单很足。
订单很足，做不过来，也不仅仅是个PMC。
我们前期狠抓PMC，但是你的PMC抓了下去以后，五金分厂的异常那么多，也不是PMC能够解决的，肯定是一个工艺问题，有些是设备问题，有些是品质问题。
所以我们拓璞这个项目也不是单纯的搞PMC，这个项目组立马进行了分工，专门由副组长白老师在五金厂呆着来抓异常攻关，他就不是抓PMC了。
包括我们雄兵和乐丰，说实话，都不是一个简单的PMC。
乐丰这类型的精密五金企业我们做过，我们刚进去的时候我就跟邱顺华老师说，不是一个PMC简单的问题，你不要以为就是一个排产，排好了就出来了，根本不是。
包括雄兵，我们跟李老师也是一再强调，像这种设备型的企业，你不要以为就是计划的排产问题。
那么大家在看完以后都应该产生一个概念，这四个项目都有一个特点，就是非常注重攻关和重点问题的解决。
所以我们以后对欧博的理解是三个产品：
PMC、稽核加攻关。
你看松业，PMC都没作为了，稽核呢，说实话，这个老板留人都怕留不住，你还满世界稽核？
当然稽核也抓，但是就不是那种把人追得鸡飞狗跳的搞法了。
那这个项目能做六个月，这个项目的老板也很认同，这个项目取得的变化大家也看到了，什么原因？
就是很多的攻关构成的，整个六个月的项目是一个一个的攻关，一个一个的现场改善，一个一个的工艺改善，一个一个的品质改善。
所以我觉得实际上在企业里面除了PMC和稽核，还有一项非常重要的工作，就是一个点一个点的攻关。
你看我们在拓璞这边，它有十多个动作，这三个已经实施了，效果已经在这个地方了，产量从2000提到了4000，生手都到了4000了，翻了一倍。
前面的问题是什么问题？
小问题。
动作也是很简单的，产能提升50%，合格率提升100%。
拓璞这个项目最后组装的时候很多问题都是五金的一些异常，都是品质问题，造成你排产下去以后，实际上PMC排产也是以品质为基础的，因为品质不稳定，你PMC叫做巧媳妇难为无米之炊啊。
你是巧媳妇，你规划得很好，你的滚动排查比谁的都好，但是我们知道，滚动排查是要能够调整的，调整调谁啊，一调就是不合格，调什么调？
那怎么做呢？
首先要从攻关开始，他们马上开始攻关，你看，三个点的攻关摆在这个地方。
我觉得我们企业就有个错误或者误解，总把管理理解成一锤子买卖，一夜情一样的，酒吧一去，酒一喝，搞定。
我认为管理是一场婚姻，油盐柴米酱醋茶，一样少不得，都得慢慢来。
两口子过日子，那是一锤子搞定的事情吗？
领个结婚证都只是开了个头，后面的风风雨雨、喜怒哀乐谁都算不到，就得靠你精打细算，精心的呵护，精心的配合过日子。
我觉得我们管理就是这样的，总认为有一个妙方，学到以后就一锤子搞定。
好了，现在欧博推出滚动排查前推后拉，也是一锤子搞定，计划就搞定了。
是这样吗？
不可能的事情。
拓璞我们最早也是这样啊，把前推后拉滚动排查搞进去，前推后拉滚动排查还是赵老师为主在项目上试验出来的，你的滚动排查前推后拉，拉不动啊，拉谁啊？
五金厂的质量问题严重得不得了，拉都拉不动。
最后发现不是这样子搞了，耐下性子，一个点一个点的来。
我发现我们企业从老板到管理者都有一个懒汉思想，你让他一个点一个点的来，他就觉得很慢。
但是你要知道，你的企业办十几年二十几年，你要是真的按照一个点一个点的来，你算下来十年你能够把企业做成什么样子。
可惜啊，好多企业就是不明白这个道理，就是想一锤子。
所以，我认为攻关就是耐着性子一个点一个点的去解决，那个点的解决对前期没有影响，但是积少成多，你看我们雄兵进行了多少攻关？
乐丰进行了多少攻关？
松业进行了多少攻关？
松业不搞攻关都搞不下去了，老板都把PMC部撤了你还搞什么？
全靠攻关支撑。
攻关不是一个一锤子买卖，攻关是每天在进行的，我跟大家说实话，攻关真正的体现了管理的精神——持续改善。
我觉得日本人提出这个持续改善实在是太聪明了，实际上戴明博士的PDCA循环就是持续改善，反反复复。
拓璞搞完这三个点以后还有七八个点，那七八个点搞完以后还可以一直搞下去，你的PMC就一定非常好了。
你看雄兵搞的攻关动作，它除了公司级的攻关，车间级、部门级、个人级的攻关还有很多，那些小条的就是部门级的攻关，你这个部门这个岗位有什么问题，你自己想个办法，我把三九控制法告诉你，你用限制选择法还是用横向控制法，自己来搞一个攻关，全员攻关，如果攻关这样来攻，那企业哪里有解决不了的问题？
无数的攻关构成了企业的改变。
刚才雄兵的老板娘也讲得很自豪，美的、格力都把雄兵当成主打或者唯一的供应商，这就是效果。
如果我们的李老师只搞PMC，那就完了，你就只有准时交货，你的质量怎么保证？
这里有多少个攻关动作，而且它是围绕着质量来的。
再看看松业，松业的攻关就更多了，因为松业的PMC根本就没法抓，全在抓攻关。
我想你的PMC抓完以后还抓这么多攻关，那么你的企业不成功才怪。
所以项目成不成功，大家总是认为方法得不得当，这是错误的。
项目的成败跟方法没有太大的关系，项目的成败不在方法，不要在方法上面动脑筋，不要老是在方法上面去判断。
项目的成败在于你动作的多少，根本不在于你方法的对错。
你方法再对，六个月搞一个动作，死定了，你这个项目就不用做了。
我昨天从浙江一个项目回来，我到车间一看就没得说了，把老师骂一通，他们很虚心接受啊，为什么？
我说我不看你别的，你们做了一个多月了，我在你们现场没有看到老师做的一张表单，不用讲了，你的方法再正确，你的思路再正确，没有动作啊。
你的动作做了，停在高层，停在管理层，工人一点都没动，一张表单都没有，你这项目怎么做啊。
所以大家要相信效果是由动作带来的，效果不是由方法带来的。
讲方法，那是知识分子玩的把戏，老师们一讲起课来好多方法，你听就死定了。
你不用听那么多方法，你听一个方法，然后回去就去做。
听一个方法，做十个动作，你就成功了；听十个方法，不做一个动作，你就死定了。
这是很简单的事情，我们为什么那么迷恋方法呢？
因为我们迷恋思想。
我们为什么迷恋思想呢？
这还是大愿师傅讲的，我们只重视大脑的智慧，我们忽视了身体的智慧。
我们的身体是有智慧的，我们做了这件事，我们会记住的。
我们做了这件事以后产生的记忆比我们脑袋产生的记忆要强十倍百倍。
你们知道间谍是怎么训练的？
一个间谍的搏击能力训练，是教官把他狠狠的摔下去，让他又爬起来，然后告诉他，摔你一百次，你会记住疼；摔你一千次，你就本能的知道反攻，为什么？
因为你的记忆太深刻了，不要你动脑筋，你的身体就自然有反映。
我们人都是这样的，一开始摔你两次，很快就爬起来了。
再多摔你几次，爬都不想爬的了，就想一想还爬不爬，这还有什么爬的呢？
爬又摔下去。
摔到一千次的时候，想都不会想了，人就像个机器一样，一摔下去马上就弹了起来就跟你打的。
它是一种身体记忆，不是大脑记忆。
训练间谍是这样训练的，就是摔你一千次，一千次以后你就知道你是一个狂人，没人打得过你，为什么？
你的所有动作都是身体产生的，跟大脑没关系了。
管理要达到这种境界还得了啊？
我们不要老是什么方法啊，那是大脑智慧，要懂得身体智慧，身体智慧是什么？
就是动作。
大愿师傅不是讲了吗，灵性生命智慧，什么叫灵性生命智慧？
什么叫生命？
哲学家就告诉你了，生命在于运动。
生命智慧跟动作是相关的，你不运动，你不做动作，生命智慧就没有开发；你不断的运动，不断的动作，生命智慧就不断的开发，所以生命在于运动就这么简单。
所以，多做动作，搞攻关，搞动作，不要老是搞方法。
一个企业里面觉得搞不好就是方法问题，大脑智慧，你还停留在大脑层面，你还没有深入到很高级的阶段。
很高级的阶段就是灵性生命智慧，灵性生命智慧就是身体智慧，就是靠动作产生的智慧才是真正高级的智慧。
你看这个流失率也降下来了，不管是松业还是雄兵，流失率都降下来了。
流失率为什么降下来了？
收入高了。
收入为什么高了？
羊毛出在羊身上。
这个老板都知道，工人多拿钱是因为工人多做了事，工人多做了事，不是工人工作时间延长，而是工人工作的效率和价值提高了。
那你怎么提高他的效率呢？
实际上还是靠他自己改进了工作。
那么他怎么会改进呢？
你带着他来，你发动他。
所以为什么我们这么强调攻关，攻关是发动工人的最好手段。
你要相信PMC在发动工人这块要差一些的，PMC一般到班组长这层，PMC就是要求你什么时候做完，PMC一般管到班组就已经不错了，PMC的压力一般是班组长承受的，到工人这个层面PMC很难给到压力。
什么能给到工人压力和动力？
攻关这个东西，有的时候有经验的工人是很有乐趣的，很有兴趣的。
攻关就像一个搅局的东西，它能够把一个企业里面搅成化学反应。
攻关能够产生化学反应，PMC能够产生物理反应，物理反应比不上化学反应，物理反应是机械反应，化学反应就不知道谁是谁了，大家都搞成一锅粥了。
大家搞攻关来熬粥。
现在的企业就是你是你，我是我，都搞得清清楚楚明明白白的，这实际上是错的，我们工作的时候，工作状态要融为一体啊。
所以大家要知道，攻关是增强我们管理的身体智慧的最好手段，因为攻关是动作，它增强我们管理的身体智慧。
学欧博以后记住一个词：
身体智慧。
不要只相信大脑智慧。
我们这么多年做管理突破不了，不是因为大脑智慧不够，而是身体智慧没有开发，我们的动作做得太少。
这是第一。
第二，攻关才能调动每个工人。
好了，把攻关这个事情一点一点，一滴一滴，一天一天，一直搞，搞六个月。
你不搞PMC就必须搞攻关。
搞PMC也要搞攻关，攻关反正少不了的。
不搞攻关的项目我看成不了的，没有实质性改变。
不搞攻关就不可能有实质性改变。
PMC是个空架子，你只搞PMC不搞攻关是没有实质性改变的。
攻关越多的项目实质性改变越大，因为攻关是从每个细胞开始，PMC是从整个架构开始。
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