国美组织结构分析报告.docx
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敢问路在何方
——关于国美的未来发展之路的研究
团队名称：
灵动之魂
团队介绍：
团队名称：
灵动之魂
用最敏锐的思维来展现我们团队的灵性。
这个“灵”是出于我们团队成员的自信和对自我的激励。
一个有灵气的团队一定有必胜的决心，良好的团队氛围和优秀的成员。
一个团队的执行力是对每位成员的基本要求。
所以，我们团队名称用一个“动”随时来提醒每位成员，我们需要“动”起来，绝不能“打酱油”。
“魂”，一个很有魄力的字眼。
这也是我们“灵动之魂”所有成员的目标。
一定要在其他团队面前树立我们的魄力，一定要当一个灵魂的角色。
一个有着灵性，有着绝对执行力，有着当灵魂的魄力，那么他一定是个有激情，有拼劲，有魅力的团队。
这是我们团队所追求的团队。
每位成员怀揣着自己的追求和对自己实力的自信，所以我们取名为“灵动之魂”。
团队logo：
logo中的三个字是我们团队所追求的灵性，执行力和魅力。
字的颜色为黄色的目的在于用鲜艳的颜色体现我们团队的活力与灵性。
字后的阴影代表我们团队在完成这项任务时，不仅仅看到的是表面现象，更是透过表面，看见了更加深层次的东西。
中间的圆型代表我们团队以组长为核心。
外面的六边形代表我们六位成员。
用夸张的红色表现出团队火一般的激情，孜孜不倦的学习态度。
不管是组长还是成员都仅仅包围着“灵，动，魂”，表明团队清晰的团队价值观。
团队价值观：
灵动之魂团队价值观是认真学习，主动学习，做学习的主人。
团队成员作为大三的学生清楚的了解如今就业形势的严峻，社会发展对新型复合人才的需求和作为理性的爱国青年的社会使命。
所以，深刻的认识到在大学这个开放，资源丰富的坏境下，我们应该认真的学习，面对学习上的任何挑战绝不退缩，严谨的对待知识；我们应该主动的学习，不仅仅只学课本内的知识，要学的更早更宽更深；我们应该做学习的主人，我们要驾驭我们所学到的知识，真正做到学以致用。
团队成员：
组长：
刘伟祥
组员：
党伯王渊江波梅揭春卢新文张艳
团队分工：
1．组长刘伟祥负责全面工作，协调各个组员的工作关系。
2．组员党伯负责企业简介，企业资料。
3．王渊负责企业组织结构和组织周期。
4．江波负责企业现有矛盾，企业未来走向和企业不同走向的分歧。
5．梅揭春负责团队建设，团队文化。
6．卢新文负责企业文化，企业战略，企业duty。
7．张艳负责收集双方阵营人物、分析国美未来走向。
组织结构：
团队的组织结是根据我们团队的性质决定的。
灵动之魂团队的性质是一个讨论式学习团队。
所以团队必须有一个核心领导指领团队的方向，然后如同放射线一般把信息放射给每一位成员。
各位成员紧紧的团结在组长的身边，有利于信息的交流与讨论。
这样的结构立体并且扁平，是一个完全适合我们团队的组织结构。
第一章国美
一、国美简介
国美电器控股有限公司（港交所：
0493）是香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
二、国美企业文化
国美使命——成就品质生活
国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
核心价值——企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。
国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
经营之道——创新开放合作竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。
国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。
国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神——待客如友快乐服务言行必果敢于负责创新务实精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。
国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。
国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。
国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
国美象征——鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。
鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。
无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。
国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。
作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。
国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。
国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
三、国美的企业战略
1990年，国美创建了一种新的供销模式，为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础：
即脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。
国美的低价理论是：
进价越低销量越大。
在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。
而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。
国美商务模式
薄利多销，服务第一
国美的增长和扩张都依赖于特许经营模式下的成本降低，尽管如此，国美仍在努
力寻求如何更好地控制运营。
公司的目标是转变原有的商务模式，同时仍坚持原来的重大使命——即成为以低成本创造高销量的电子消费品供应商。
国美依靠“效率环”模式来实现增长，该模式注重以不断增加的销量和不断下降的成本为基础，创造并保持公司的持续发展以及毛利率的持续增长。
国美较低的成本结构使其能够将节约下来的成本转让给客户，反过来，客户也会再次到国美购买更多的产品。
截至目前，这种循环模式一直在创造正面的增长，然而，国美总裁陈晓却深知，为了实现更高的销量，国美每年必须与供应商展开降低采购成本的艰苦谈判，不仅如此，为了获得更多的新客户，国美还必须在战略要点区域继续开设新店。
这种做法代价不菲，因为它要求国美必须找到廉价的资本，为新开分店进行融资。
过去几年来，国美在金融市场上大获成功，这一点有力地证明了它自身的实力以及公司进一步成长的能力。
然而，要想保持这股增长的动力绝非易事。
图1所示即为效率环。
图1
转向盈利能力最大化：
选取平衡型商务模式
国美的长期规划是将公司重点从持续扩张转移到提高每店的盈利能力上来。
为了实现这一目标，国美采取了多种不同战略，目的在于降低成本、提高效率、增加销量，为客户提供更出色的服务。
国美认为，可以从以下方面着手，实现提高盈利能力这一目标：
转移产品服务的重点、改变与供应商的关系、调整人员配置、开发不同的商店模式等。
国美公司管理层的任务是设计不同的产品管理及营销计划，找到实现增长、提高盈利能力的最佳方案。
为此，国美推出各种项目，例如产品组合、特价推广产品、定制产品与无追索权批量采购产品。
四、未来规划
关于国美未来五年的战略目标，陈晓指出，国美五年战略的核心举措是，卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。
陈晓认为国美要强调有效扩张，而不是简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益。
在一级市场将持续进行网络优化，并依据区域消费特色及商圈的差异，形成不同的门店模式;在二级市场，将实施新的供应链整合系统，并着力有效对二级市场进行渗透。
到2014年，国美电器的有效门店数将达到2000家。
门店的有效扩张，也为国美的持续成长带来动力，中国家电市场年增长率约为10%，国美电器销售增长率目标位15%，这是基于国美作为中国最大的家电零售企业，其增长高于市场增长的科学判断。
陈晓指出，我们深入研究国际案例表明，15%的销售增长率符合一个可持续、健康发展企业的最佳路径，激进式过高的销售增长率对企业稳定增长会带来风险。
到2014年，国美的销售规模将实现1800亿元。
在持续有效的门店扩张同时，国美更加强调提升门店产能，国美将会采取一系列举措。
比如目前正在全国实施新活馆和新模式门店的改革工程，希望达到的目标是国美的门店不仅是消费电子商品的购买中心，而且是知识获取和消费体验的中心，是消费者电器生活的最佳伙伴。
还有，加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进，通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享受更低的价格，未来这类商品将占到国美销售总额的25%。
加强门店运营能力的提升，包括对经营商品品类结构的优化对于彩电、冰箱、洗衣机、空调等家用电器，国美无疑已成为消费者的指向性卖场，这些品类在国美的销售占比目前约为60%。
相比较在手机、电脑和数码3C品类及小家电等生活电器方面，国美有更大的提升空间，因此国美电器将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售，未来五年国美电器卖场3C和生活电器的销售占比将提升到50%以上，从而使国美电器卖场从目前传统电器指向性卖场转变成为综合消费电器商品的指向性卖场。
五、组织SWOT环境分析
1、S优势（Strength）
第一规模上来说，国美在完成对永乐的合并后，零售门面在全国近800多家，相比从前而言，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，并且国美总部在北京，其销售规模在国内数一数二，是一个相当大的优势；第二，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；第三，国美目前已经在香港上市，其前董事长黄光裕，在国美的流动资金以及融资上市这一块花了相当大的心思，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力。
2、W劣势（Weakness）
薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。
更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
3、O机会（Opportunity）
首先，大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
其次，国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
4、T威胁（Threat）
其一企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
六、国美组织结构
1、国美的组织结构类型:
超事业部制
超事业部制又叫做“执行部制”。
是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。
它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。
超事业部制的优点:
可以减轻公司总部的工作负荷,同时也强化了对各分公司的领导和有效管理.
超事业部制的缺点:
增加了组织结构层次和机构,也增加了需要配备相应的人员和制服所需的各项费用
国美组织结构图：
七、企业所处周期——精细阶段
官僚习气危机的解决需要依靠合作好团队工作的新意识。
管理者提高处理问题能力和改善团队工作技能的行为将贯穿整个组织。
为了实现合作，组织需建立跨越职能或跨越公司的事业部，组织也可能被分为多重事业部以保持小公司的经营理念。
在组织达到成熟后，它可能会进入暂时的衰退期。
每10-20年就会产生更新的需求。
组织会脱离于环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚化或必须经历高效和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被替换。
第二章国美之争
一、矛盾焦点
国美控制权之争的一大焦点正是创业股东如何保持自己对公司的控制，其中既反映出民营企业去家族化的阵痛，也折射出对创业股东权益保护的法律空白。
早在09年八月，黄光裕和国美管理层的矛盾就开始显现，今年8月4号，双方的矛盾突然公开化，当天，黄光裕一封要求召开股东大会，罢免陈晓等公司执行董事职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。
第二天，国美董事局就在香港起诉黄光裕，并要求索赔；8月18号，黄光裕发布致全体国美员工的公开信，措辞激烈的对国美董事局主席陈晓进行了批判，8月20号，国美董事局发出公开信回击黄光裕多项指责。
国美主导权争夺战双方的矛盾已经不可调和，在媒体推动下，一家上市公司的内部事件也迅速上升为全民关注的社会事件。
在中国，从来没有一家企业的内部矛盾是如此的大白于天下，争执双方的筹码和要价也是如此的不加掩饰。
从法律角度来说，黄光裕作为国美电器的第一大股东，虽然因违法犯罪失去了人身自由，但是他在国美的股东权益并没有被剥夺。
争论的双方虽然针锋相对、毫不让步，但是他们都在按照规则来办事，什么是规则，那就是股权决定话语权。
国美主导权争夺战不再是一起简单的商业事件，他将是我国企业转型中具有里程碑意义的案例性事件。
黄陈之争导火线：
是否引入贝恩资本
黄陈之争的公开激化，源于08年的5月11号，当时国美第一大股东黄光裕在狱中投出反对票，否决外资股东贝恩资本的三名代表进入董事局。
而主导这起事件的董事局主席陈晓，随即向黄光裕发起了反击，一致同意推翻股东大会结果，重新委任贝恩资本的三名董事加入国美电器董事局。
截至目前，黄光裕家族控制着国美电器35.98%的股权，超过三分之一，但由于黄光裕入狱，目前的国美董事局中，已经没有能代表黄光裕利益的董事，根据国美电器的公司章程，拥有三分之一以上股权的股东，对国美的重大事项拥有“一票否决”权。
而目前董事局主席陈晓，最大的动作，就是要摆脱这种被动局面，国美董事局发行可转债、配股、引进新股东等融资方式，导致黄光裕所占的股权比例降低，这些都被指责为对大股东有失公平，黄光裕方面进而提议在9月28日举行公司的特别股东大会上，撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务，撤销孙一丁的公司执行董事的职务，并提名自己的妹妹黄燕虹担任公司执行董事，以争取夺回自己在董事局里的控制权。
最终陈晓以微弱优势确保了董事会稳定、黄光裕继续拥有最大控股权实力犹存的投票结果出炉时，这场被外界评论为没有真正赢家的陈黄之争，正在为下—次战役秣马厉兵。
所以他通过这样一个方式，逐步把他自己的股权逐步套现下来，我觉得本身是他的一个财务安排。
到底谁要控制公司？
按照香港上市公司的有关规定，由上市公司股东大会指定董事会成员，然后由董事会负责整个公司的实际运营，大股东并不能直接控制公司，正因为如此，谁控制了董事会，谁就对公司的运营，包括增发股票、发债融资等有了话语权。
那么，黄光裕和陈晓，在争夺公司控制的时候，到底是在为公司利益着想，还是为个人利益谋划呢？
很多人认为陈黄是控制权之争，这点陈始终不认为对这个公司有任何的控制权的想法。
陈晓认为，首先他会离开，总是要离开的，只是哪一天而已。
在他在的时候，同样的他的管理风格是以团队为这样一个基础，不是我他个人在这个地方说他一定要怎么做，怎么做，当然他也会用我的这种传统的风格，用各种各样的社会资源来让他们把每一件事做得最好，请最专业的咨询公司，最专业的法律条文，最专业的财务顾问之类的东西，来作为他们决策的辅助，所以对陈本人来讲，并没有想控制这公司的任何想法。
再一个说把这个公司变成姓陈了，这是根本不存在的，从一个百分之一点几的小股东，控制这个公司，让这个公司姓陈，这是不现实的。
尽管陈晓方面一直认为国美电器董事局的一系列决策是从维护公司的小股东权益出发，但是黄光裕方面却认为，国美电器董事局一再动用增发股票和发行可转债等手段来消弱大股东的地位，其目的就在于从大股东手中夺走国美电器的控制权，放下双方的争论不说，至少即将到来的股东大会就是黄光裕方面为了夺回控制权而主动提议召开的，其理由也包括在发行可转债引进外资投资机构贝恩资本时条件太过苛刻。
国美电器候选董事邹晓春说其实我们并不反对这次融资，我们也不反对贝恩，我们也不反对任何一个向我们投资的人，我们不反对任何人，我们反对的是陈晓先生作为董事会主席有没有公平地对待我们。
国美电器黄光裕阵营的人认为确实很难理解这个与贝恩的投资协议，尽管当时公司可能很困难，作为财务投资者会提出一些苛刻的要求，但我们现在回头看，条件仍然是太苛刻了，不但有三名非执董的安排，还有一名独立董事的安排，还有捆绑。
综上，陈晓认为他争夺控制权，是为了维护公司的小股东权益。
而黄光裕方面却认为，现任国美电器董事局的手段，是为了消弱大股东的地位。
我们拨开表面乱相就可以发现，这是两种公司发展思路的碰撞，那就是国美到底是走家族公司的道路，还是走公众公司的道路。
二、双方代表人物
黄方阵营：
黄光裕：
前国美董事局主席。
1987年创立国美电器，经过近20年发展，成为中国最大的家电零售连锁企业，市值最高达到500多亿港元。
杜鹃：
黄光裕之妻，1996年与黄光裕结婚，其后加入国美，入狱前任国美电器执行董事，负责香港上市公司业务，与香港机构投资者保持长期的联系。
黄秀虹：
黄光裕胞妹，曾任国美电器北京分公司总经理、华东大区总经理等职，与小妹黄燕虹一起实际上形成黄家的决策核心。
邹晓春：
国美集团法律顾问，主导了对中关村的收购，黄光裕案发后，邹被任命为中关村副董事长。
邹被黄光裕提名为董事局主席的候选人。
陈方阵营：
陈晓：
国美电器董事局主席，曾任永乐电器董事长，2006年，永乐被国美吞并之后，拥有少量国美股份的陈晓被黄光裕任命为国美电器总裁。
孙一丁：
国美电器副总裁、执行董事，1999年加入国美电器，先后担任天津国美业务部经理、华北大区总经理等职务。
竺稼：
贝恩资本董事总经理，曾任摩根士丹利中国区总裁，2005年10月竺稼帮助陈晓的永乐电器成功登陆香港联交所，二人私交甚笃。
三、9.28股东大会背景资料
1.黄光裕提出的8项普通决议案为（均需过半数支持方可通过）：
1、重选竺稼先生为本公司非执行董事；
2、重选IanAndrewReynolds先生为本公司非执行董事；
3、重选王励弘女士为本公司非执行董事；
4、即时撤销本公司于二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权；
5、即时撤销陈晓先生作为本公司执行董事兼董事会主席之职务；
6、即时撤销孙一丁先生作为本公司执行董事之职务；
7、即时委任邹晓春先生作为本公司的执行董事；
8、即时委任黄燕虹女士作为本公司的执行董事；
2.股东大会结果：
重选竺稼为非执行董事【通过】赞成94.76%反对5.24%
重选IanAndrewReynolds为非执行董事【通过】赞成54.65%反对45.35%
重选王励弘为非执行董事【通过】赞成54.66%反对45.34%
即时撤销本公司於二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权【通过】赞成54.62%反对45.38%
即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务【被否决】赞成48.11%，反对51.89%
即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务【被否决】赞成48.12%，反对51.88%
即时委任邹晓春作为本公司的执行董事【被否决】赞成48.13%，反对51.87%，
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