矩阵式管理的组织文化支持(公开版).doc

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矩阵式管理的组织文化支持

作者：

赖南生

内容摘要：

从上个世纪九十年代开始，矩阵式管理渐渐地成为国内的一个热门话题。

在引进这一个先进的管理模式的过程中，在有些企业尝到甜头的同时，也有不少企业吃到了苦头。

不成功的企业原因有五花八门，成功的企业却都是大同小异的，开明、积极、主动、上进的组织文化成为推进企业改革的坚实基础。

关键词：

组织文化/企业文化、矩阵式管理、管理理念、沟通、利益共同体

一、何为矩阵式管理

矩阵式管理，是20世纪50年代末美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的。

后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用，并发展成各式各样的矩阵管理。

矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。

“矩阵”是借用数学上的概念。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

这种矩阵结构，又称规划——目标结构。

参加这一“规划——目标”组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。

用美国项目管理专家韦尔斯博士的话来讲，矩阵式管理的理念很简单：

就是借用资源。

“你需要的时候就跑去借。

用完了，就把它们送还回去。

”在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。

事实上，矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。

二、矩阵式管理的特点

矩阵式管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由矩阵式管理本身的特点所决定的。

当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。

如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：

内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与下级部门步伐不协调等问题会逐一出现。

在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。

矩阵式管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展。

矩阵式管理的优点：

1．具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。

矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。

因此具有良好的前瞻性。

2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。

不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、ODM。

每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。

3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。

不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。

4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。

以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。

这种模式也不可避免的存在缺点：

俗话说：

“有一利，必有一弊”，不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。

1.各产品事业群间的联系弱化

由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。

这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（并非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。

2.区域机构的作用定位和组织结构设计困难

矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。

区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。

要达到以上要求是比较困难的。

说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。

责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。

3.管理流程设计复杂化

与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。

当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。

流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。

4.产品策略、市场策略管理与协调较困难

一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。

当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。

不同的事业部，思考问题就会有一定的局限性必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，但要做到这点，难度不小。

5.资源共享与效率问题

公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。

怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。

三、如何用好矩阵式管理？

中国学习了西方很多的管理理念，管理模式和管理方法，但是从企业经营管理运作方面中国到目前为止都不算得上成功，总体来看，实施成功的少，失败的居多？

为什么呢？

究其原因，最重要的就是，我们没有真正领会到西方这些管理理念，管理模式和管理方法背后的东西：

文化，员工素质，企业管理基础等等东西，我们只看到或者学到别人企业的“形”，而连这些东西的“神”在哪里，恐怕都没有搞清楚，又怎么会有真正的效果呢？

矩阵式管理与用文化驱动及利益共同体的关系：

矩阵式管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。

矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。

部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。

为保持沟通的清晰和透明，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。

很多民营企业矩阵管理模式难唱戏，往往是人际关系复杂，人治大于法治所造成的。

中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。

矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或结构性的设立一个负责协调的岗位，如专业的监督委员会，特别小组等，解决跨部门沟通问题，使部门围墙透明化。

除了建立良好的企业文化外，企业还应该奉行利益共同体原则。

企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。

执行利益共同体原则，目的是使企业、顾客、员工及合作者都满意。

一些真实的故事：

在国际上，财富500大里在使用这一先进管理模式的有一大把，如IBM，微软等都是采用矩阵式管理的典型客户。

这些几乎人人都会引用的案例这里就不摊开讨论了，下面我们来看一看国内的例子，可能这些例子更有针对性及参考价值。

在国内的企业中，用友软件应当算是其中一个实施矩阵式管理比较好的公司。

用友股份公司总裁何经华是董事长王文京于2002年从美国硅谷请回来的高人，但何经华融入用友的过程并非一帆风顺。

尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过"我绝对不会让你在用友水土不服"，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷"DNA"的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。

"用友是一个很不同的企业啊！

"何经华神色复杂地说。

尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何经华首先面临的问题。

何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱"独角戏"，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。

如果总裁与总裁会的成员有了距离，而这些距离又不消除，将是何经华推进矩阵式管理的最大障碍。

何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，慢慢大家发言多了。

在合适的地点做出合适的妥协，是何经华融入用友的关键。

过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自己这种沟通方式。

何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一"关"何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势，其结果必定双输。

在何经华采取开明的企业文化的推动下，用友的矩阵式管理得以稳定的发展。

经过几年的发展，凭借矩阵式管理的威力，目前用友已经成为了中国本土的软件龙头。

重视文化差异，用渐渐引导方式来建立新的组织文化而不是强势封堵是何经华能够成功实施矩阵式管理的关键。

1999年，比用友软件还要早两年，根据麦肯锡的建议,实达集团进行矩阵式改革，将旗下十几个分公司全部打乱,重新组合成矩阵式管理,并重新搭建管理、营销、服务、生产、财务等各公司共用的平台。

但遗憾的事，实达只抄了矩阵式管理的“形”，没学到矩阵式管理的“神”。

当时实达集团是拥有十几家分公司五千多人的大公司，这时业务全部停顿下来，进行业务大调整。

但是，原来已经各成体系的分公司体制非常健全，虽然集团公司节约资源，共享平台的建议非常好，但是遇到了强大的阻力。

他告诉记者，之所以失败，不是因为麦肯锡的建议不好，是因为好多实达人不愿意执行。

而在整合的大半年内，实达收益锐减，董事会开始有意见，批评实达集团说：

原来你们半年能创收两个亿，现在倒好，反倒亏了两个亿。

改革不成，实达集团又开始恢复原来的体制。

“这一折腾又是很长一段时间，这期间整个集团都是乱的，库存混乱，货发到哪里去了都不知道。

”不重视组织文化的建设，只重其“形”，不重其“神”，从此实达集团所谓的的“矩阵式管理”也渐渐有名无实了。

到了2005年的寒冬，实达电脑已经一无所有：

生产基地早已被查封、贾红兵久未露面、分公司解散、渠道分崩离析、售后服务荡然无存、因为没有资金已经没有上游厂商再供给电脑部件、帮助实达进行贴牌生产的TCL最终脱身而去、仅仅存在不到百天的“新实达”电脑瞬间夭折、市场全面断货、母公司实达集团陷于债务与官司当中无计可施……

同样是在实施矩阵式管理，但实达集团和用友软件的命运就差远了。

差别不是在实施的时机，也不是在实施的形式，也不是在有没有请一流的咨询师来辅导，恰恰是“有没有组织文化的支持”造成了这个巨大的差异。

四、尾声

逝者如斯，有相当多的东西值得我们深思，值得我们好好总结经验教训。

无可否认，在管理学方面，西方的确走在我们前面，国内整个大环境都是在“西学东渐”。

在这个过程中，国人往往总是重视“硬件”，而不太重视“软件”。

学习别人建一家大酒店是容易的，但如何管理得出色就要看“软件”了。

复制别人先进的管理模式是容易的，但要顺利实施，少了“软件”就相当于少了只引进了一个巨人，而不引进巨人的血液，后果就可想而知了。

无论矩阵式管理也好，精益生产也好，战略管理也好，组织文化都是不可或缺的重要组成部分。

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