管理革命a4.docx
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现在．让我们来观察一下企业管理总的发展趋势性问题。
可以认为．企业管理有不同的管理模式。
企业管理的发展是不同管理处于了主导的地位。
简单地讲．管理模式之争有代表意义的是美国模式与日本模式之争。
得注意的问题是企业外部环境发生了什么变化，企业内部的组织结构又发生了什么变化．企业好比一个飞行器，外部气流不可控制，必须适应；内部驾驶更需要平稳。
如果总是处于"出资者主权"与"经营者主权"的摇摆之中，那么情况就不妙了。
第一节所谓的"两次管理革命"
一般来说．在第二次世界大战之后的一段时间里，美国企业领导着世界潮流．从70年代到80年代．日本企业的经济地位迅速上升，并代表是在汽车、电子、铜铁等行业出现了每年对美国500亿美元的顺差。
但是，正当90年代初期日本人嘲笑美国人懒惰，没有竞争力时，美国企业已并发生了重要的变化，到1994年．美国企业竞争力重新登上世界首位，制造业的生产率高出日本17个百计点，就是在汽车、电子、钢铁等日本曾经领先的行业，美国企业的生产率也与日本持平了。
有人认为，日本企业的称雄与美国企业的夺魁标志着第二次世界大战后工业化国家两次重大的企业管理革命。
第一次管理革命--战后第一次大的企业管理变革应从70年代日本开始的，其核心思想是全面质量管理。
本来，全面质量管理是美国人提出的，但是，这一模式并没有在美国得以普及。
换句话说，美国之"花"在日本"结了果"。
这是由于美国企业建立在分工与大规模生产上，其着眼点是固定的组织结构和标准运行程序。
全面质量管理通过全员参与，给工人一定的权力，实行生产过程的全面的动态质量控制，达到了降低成本、提高质量的目的，从而大大地提高了产品的性能价格比。
因此，全面质量管理的实质是通过质量问题把外部市场需求和内部效率成本问题在效益的基础上统一起来了。
可以看出，全面质量管理是对单纯重视技术与设备的否定，企业必须重视产品质量，而重视产品质量的关键是重视人。
第二次管理革命--在80年代初期，曾经有一些美国企业试图模仿日本的企业，结果并不成功。
后来他们发现，信息化与全球化企业的内外部关系应在发生重要的变化，企业必须迅速、准确地对千变万化的市场做出反应，同时必须在内部建立合作、协调的机制以提高效率。
这样，着眼点又回到美国人所擅长的结构和程序问题上来。
第二次管理革命的特点是"企业重新构建"，即通过兼并、联合、裁员、精简组织等调整企业组织结构，因而从根本上调整了企业的产品结构。
因此，回外企业管理革命从20年代"科学管理"时期、70年代的"全面质量管理"进化到90年代的"企业重新构建"时期。
总之，如果说战后第一次管理革命是在产品结构不变情况下调整生产组织的话，那么，第二次管理革命则是通过调整企业组织进而调整产品结构，显然，第二次革命要比第一次革命深刻的多。
第二节日本企业的胜利
我们准备从另外一个角度来解释为什么全面质量管理在日本企业得以成功。
应该说，在全面质量管理的背后，是企业体制在起作用，因此．日本产品质量的优势反映了企业组织制度的优势。
产品质量的胜利实际上是企业组织制度的胜利。
美国企业的短期行为--美国企业20年代－30年代出现了股东分散化，美国法学家伯利（A.Berle）和米恩斯（G.Meams）在《现代公司和私有财产》一书中公布了对200家美国大公司进行实证研究的结果。
许多大企业的股东达到十几万人或几十万人，说明现代公司的发展已经出现了"所有与经营的分离"或者"经营者控制"。
显然，这种情况是对家族企业"出资者控制"的否定，而且走到了另外一个极端。
但是，上述局面并没有延续很长的时间，很快地出现了股份向机构投资者的集中。
1950年，养老基金，互助基金，银行信托、投资公司等机构投资者持有上市公司普通股比重上升到15％，1955年为23.7%，1965年为28。
9％，1975年为37.9%，1980年为35.8％，目前为40％左右。
由于这些机构要向机构参加者致富支付收益，因此就要在公司经营不佳时召开股东大会或者懂事会，要求修改公司经营策略，甚至改变人事安排。
尽管1940年公布的《投资公司法》规定机构投资必须足够分散，但是，它们仍然是可以行驶"脚投票"的权力，比如当有人高价收购公司时，他们就会出售股份，这依然体现了"出资者主权"，也形成了经营者利润取向的短期行为。
日本企业的长期行为--虽获日本财阀控制的企业在20年代～30年代逐步转化成了股票上市的股份公司，但是，家族控制的格局基本上没有改变，第二次世界大战后，财阀企业被解体了，尽管在1949年个人股东持股比例达到了69.1％，而那不过是暂短的一瞬间，1958年，个人持股比例下降到50％，到了1990年则下降到了23.1％，法人持股比重达到了72.1％（其中金融机构占41.6%,一般事业法人占25.2％，投资与年金信托占4.6％，证券占20％），这样，日本大企业的大股本就从家族变成了大企业。
显然，日本的法人持股与美国的机构持股情况有着根本的不同，美国的机构投资者较为重视近期直接收益，行为更接近于个人投资者。
而日本的法人持股特别是互相持股。
使得企业更为重视市场占有率。
企业更加稳定，企业间合作密切，形成企业系列和企业集团、经营者在名义上彼此代表自己的企业所有着对方的企业，而实际上是自己所有着自己，企业呈现出长期行为。
换句话说，美国的企业从"出资者主权"出发，经过"经营者主权"又回到了"出资者主权"；而日本的企业则是从"出资者主权"出发，经过瞬间的基于股东分散化的"经营者主权"，最后定位在基于法人相互持股的"经营者主权"，最有趣的是，这时的"经营者主权"并没有侵犯"出资者主权"，或者说是一种"戴着出资者主权假面具"的经营者主权。
日本的股份公司将传统意义的股份公司进行了"变性"手术，将股份公司这一企业怪物异化成地地道道的"经营者天堂"。
全面质量管理好比一朵花，它之所以能够在日本，主要是因为它根植于日本特殊的企业体制土壤上。
美国的企业是单兵教练，日本的企业是成帮结伙；美国企业的经营者看股东的脸色行事，无法专心搞产品质量，日本企业的经营者就是企业的主人，一心一意占领市场，日本企业获胜就是十分自然的了。
第三节美国企业的复苏
1980年，日本股票市场占世界股市总额的17％，1988年上升到44％，美国同期的比例从50％下降到29％。
但是，1990年以来，美国股市资本上升了75%,而同期日本股市市场资本下跌了50％。
因此与战后第一交企业管理革命的本质是日本企业的胜利相对应，第二次企业管理的本质则是美国企业的复苏。
其具体表现有以下几个方面。
观念更新--例如康柏电脑公司靠大力提高生产率，降低销价，于199年跃居世界电脑业的首位，该公司总裁法伊佛说：
"我们要继续增长，就必须以现代化的技术不断取得进展和改进。
如果你原地不动，就意味着落后。
"对企业家来说，当今是生产率的时代。
施事乐公司总裁阿艾尔你说：
"在（美国）各公司内部，每个人比以往任何时候都更注重效率和竞争。
"
设备投资--美国企业设备投资所占回内生产总值的比重已从1991年的占6.5％上升到现在的8％。
如果把软件投资计算在内，这一比例还要更高。
随着股市吸引了大量的资本，
企业的设备投资还将继续增加。
人力投资--美国企业家认识到，在当今的信息时代必须注意劳动力素质的提高，所以在人力培训方面下了很大的功夫。
据美国经济发展委员会人力资源研究部主任卡恩韦尔估计，1984年以来企业对职工的正式培训增长了45％。
1993年美国大学学历以上的职工占劳动力总数的25％。
上过1－3年大学的占20％多，受过大学教育的接近占一半，而日本只有
10％多一点。
普及电脑--美国在过去的5车里；电脑设备的价格年均下降13％；根据国际数据公司的纪计，在美国100名雇员中有63台个人多年，日本的这一比例为17％。
美国在80年代花了1万亿美元进行信息化装备，1994年，美国商界人士使用计算机田占40％以上，而日本只有10％。
美国政府规定，10人以下的小公司也必须实现财务电子化。
因此。
美国
公司计算联网率在1995年达90％而这一比率在日本还很低，只有不到百分之十。
技术进步--计算机技术与其他领域的技术相结合，产生了巨大的效果。
例如兰格软件公司成地将打石油气井的选择提精度提高了1倍多，从而使1984年电子计算机辅助勘探体系投入运用以来，石油公司找油的成本从每桶6美元下降到2.5美元。
以前石油勘探商对油气构造的了解主要是把声波输入地层深处，再把数据转换成二维图像，而最需要的是三维图像。
兰格公司仅用18个月就完成了新产品创新，做到了石油公司想做而作不到的事情。
再如国民施奈德公司是美国最大的货车运输公司，目前公司的货车上都安装了天线和计算机，总部通过卫星可以随时了解每辆货车所在的确切地点，调度员可以选择最佳方案，从而满足了客户的要求。
产业结构--美国服务业的产值和职工总数早已超过制造业，每年为美国创造几百亿美元的贸易顺差。
由于管理先进，仍年代以来生产率每年递增1.6％，发达的服务业为进入信息时代准备了条件，而日本的服务业要落后得多。
资产结构--1993年共同基金已占美国所有证券的50％，资产社会化促使企业的产权制度发生变化，为适应信息社会的民主化管理准备了条符，而日本企业还处于垄断资本阶段。
全球化--美国公司正向所谓的"无国籍化"方向演变，一方面推行本地化战略，实行文化开放；另一方面，就象福特、IBM、DEC那样进行调整结构和实施横向管理，在全球化方面，日本公司要付出得多。
结构调整--本地化与横向化的目的是在公司内部消除国界壁垒和部门分割，按照新原则重新组织公司，更好地适应信息时代的特点。
结构变革是降低产品开发与管理称本，提高经济效益的重要途径。
企业间协作达到了新的水平，例如以休斯敦为基地，环绕世界的石油勘探业核心是由近百家上市公司组成的，这些公司年营业额超过370亿美元。
信息技术的进步促使一些新的网络式结构的出现，如沃尔一马特、K－马特、西尔斯等大销售商与供货商之间的公司网络使得市场、服务、制造紧密地联为一体，打破了行业界限，大大地提高了整个社会的生产效率。
日本企业的反思--虽然日本公司前大的原因在于高积累、高稳定性和高度经营自主权，但是以法人持股为主的结构也是有缺陷的，特别是对分散的个人股东保护不够和容易形成"泡沫经济"。
为此，日本的企业不得不发生许多转变，主要表现在以下几个方面：
*行为目标从注重市场占有率转向重视短期收益。
为了应付收益恶化，日本企业普遍实行了"紧急避难"式的经费削减，包括削减人工、折旧、金融、销售、管理等费用，纷纷注重短期效益，表现出了新的经营姿态。
根据加野护他《日美企业经营变化比较》（1993年3月），企业战略目标发生了转移，市场占有率从1981年的第一位降到1993年的第四位，而收益率从第二位上升到第一位（参见表14.1）。
项目
1981年
1993年
投资收益
2
1
组织体制改善
5
2
生产流程合理化
4
3
生产占有率
1
4
提高企业形象
7
5
新产品比率
3
6
股东利益
9
7
自有资产比率
6
8
劳动条件的改善
8
9
*经营方式从坚持本国传统转向国际惯例。
80年代后期，日本企业大规模海外扩张，但后来海外经营活动进展缓慢，落后于美国和欧洲的跨国公司。
例如1988年日本仅有5％的加工制造实在海外进行的，而美国，前联邦德国相应的数字分别为21％和17％。
日本企业在海外简单地贯彻本国的管理作风困难重重，这些公司必须转变故友的经营模式，另外，本国流通领域"城堡化"经营在国际市场上显示了一定程序的垄断性，受到了国际社会的谴责。
*持股结构从紧密交叉转向松散。
虽然日本企业相互持股使得企业间建立了稳定的关系，提高了经营者的地位，削弱了资本市场并购的影响，集中于长期利益，但是它阻碍了国际资本的进入，使企业间交易缺乏透明度。
在1989年日美框架协议中，美国政府对日本企业集团提出了尖锐的批评。
在1999年及价格暴跌的过程中，相互持股出现了裂痕，比如三洋电机陆续抛出其他公司的股票，只保留了三樱工业8％和淡路客船63％的股份。
*就业制度从长期稳定转向灵活化和流动化。
国际经济合作与发展组织1973年的《日本劳动报告书》中，把终身雇佣、年功序列、企业内工会作为日本企业雇佣制度的三大要点。
现在情况有了变化，企业不仅广泛募集自愿退休者，辞退临时工，还减少招工规模。
另外，企业与个人都倾向于选择能力晋升而非年功晋升，年轻一代价值观念的多样化，成为了传统工资制的反对力量。
第四节企业环境的变化
无论是日本企业在战后第一次管理革命中的崛起，还是美国在第二次管理革命中的复出，总有一些共同的地方，成功的企业总有共同的因素，某些苗头显示了企业发展的趋势和方向。
首先企业的环境发生了重要变化，然后企业组织必须适应这些变化。
市场全球化--市场正无情地打破了一切国家的疆界，特别是汽车，饮料、飞机等行业更是如此，半导体，机床，钢铁，电子计算机、家用电器、办公自动化设备等也可望成为全球化产业。
实际上，日本企业成功的秘诀之一就是以世界为市场，很早地走向全球化。
1965年开始，日本确立了"出口主导型"市场战略，80年代后，国际贸易收支顺差不断扩大，1981年为200亿美元，1985年600亿美元，1992年1361亿美元，同时，企业与金融机构也大举海外投资。
适应国际市场必须克服本国企业的民族狭义性。
例如，日本钢管公司持有美国国民钢铁公司17％的股份，虽然前后投入了20亿美元，但由于劳资关系，生产方法，经营方式等方面的摩擦，特别是拒绝"外人"对公司进行改革，1992年美国国民钢铁公司亏损1.59亿美元，而日本钢管公司本身的利润不过2.55亿美元，因此，日本企业封闭性的弱点逐步暴露出来，美国与欧洲的一些企业则在这方面显示出优越性。
美国《商业周刊》文章指出，今后国界将不会象现在这样重要了，成功的企业将利用全球规模经济，在世界各地出售类似的产品或在几十个国家提供相同的服务，他们必须重视多重道德标准，由多种文化，见识多广的经理来领导，授予当地人更多的权力，使企业的经营活动与当地融为一体，那样作不仅可以避免烦恼，而且可以发现客户究竟需要什么，从而获得新思想，新技术和新战术。
当然，这种情况也预示着竞争将比以前更加激烈。
优质产品与服务是竞争胜利的铁则，不管任何企业，都要在这方面下真功夫，例如荷兰飞利浦公司在全球67个国家拥有25万多名员工，他们确立每年一天为"顾客日"，在这一天，整个公司停止正常的业务活动，全体员工献计献策，讨论如何改进工作，缩小与顾客期望之间的差距，要求每个人都从日常工作作起，改进服务态度，面对顾客微笑，掌握更丰富的产品知识，提高操作技巧，更加熟练地处理顾客的投诉等。
总之，能用牌子把产品销售出去的就是成功企业，在这里，民族性不是不可逾越的，对于消费者来说，企业与产地并不重要，关键看产品质量。
信息革命--后工业化社会是信息社会，企业必须适应信息革命的趋势，因为以计算机为基础的信息技术的发展将完全改变传统的生产方式，生活方式和交易方式，例如：
*法国雷诺公司的研究人员早在70年代就预想计算机能够把其内存中的数据形态的"物体"比事物更形象的显示出来。
1988年随着计算机软件技术的发展，他们设计出了第一个活动的"虚拟汽车"。
现在，人们已经无法分清自己在屏幕上看到的样车是真的还是设计样品，是原型车还是数字图像。
*日本有关部门预测，到2010年，日本铺设光纤网，光纤市场通信与多媒体技术产值将达到173万亿日元，其规模将超过汽车、钢铁的规模，成为下一个世纪的主力产业，并使电子电视，新兴服务业和环保业获得较大发展。
*目前的商场如何在未来社会中生存是一个大问题。
那时，家庭将成为商场的一部分，消费者可以在家中一家商店，一家商店地逛，就好像置身于购物中心一样，一旦看到合意的商品，只要按下电脑的鼠标，交易随即完成。
这样的交易没有土地、租金、人事等项支出，所以成本可以很低。
可以说，全球的家庭都成为了销售对象，一切有电脑的家庭都成了准客户。
实际上，电脑购物已经成为大零售商们的必争之地，一些电视已将产品分门别类，在固定的频道播放固定类型的产品。
观念们认为，这种方式购物干净，快捷、省力、不用排队，特别受到一些有较高收入的专业人员的欢迎，因为他们买东西有计划性，注意品牌，而且希望减少逛商店的时间，电视台的1200名接听员与1500名推销员忠实地为他们服务。
*日产汽车公司给每一位顾客发放一个IC卡，上面输入有顾客姓名、地址、基本状况、车辆资料及过去的修车、检查记录等等，顾客可以凭借此卡到日本任何一家日产销售公司，得到相同质量的服务，同时，修车购买汽车等不用付现金，又可享受折扣优惠，在一些特约加油站加油也可以不付现金。
*有人把21世纪说成是"Internet"的世纪，并且列举出这样一些变化：
不用上班，商场越来越少，书报刊物锐减，邮局失业，开会场所将消失，医院门可罗雀，等等。
全球竞争时代--随着市场的国际一体化，市场范围逐步扩大，各国企业以全球为阵地，开始了全面的竞争。
在这之中，以美国，德国，日本等国的反应尤为突出。
*美国前总统布什曾预言：
"21世纪仍将是美国的时代。
"美国的企业正是抱着这样的热情来迎接日本和德国的挑战，特别是电子计算机，石油化工，饮料等领域巩固了统治地位。
目前，美国制造业在海外投资所获得的收益，已经达到美国国内出口收益的两倍，1992年以后，日本、英国、德国和法国等国的对外投资额趋于减少，而美国的投资额却以每年20％的速度增加。
*日本各大企业纷纷海外经营战略，纺织巨头东丽公司计划今年将海外生产比率提高到70％，今明两年投资规模达1000亿日元，国内仅有480亿日元，丰田汽车公司今年将重点推行亚洲经营战略，全力以赴开发亚洲市场；三菱电机公司目前已经把通用录像机生产的95％以上转移到海外，最迟于明年将停止国内全部录像机生产；松下，日产、索尼等公司也纷纷宣布要建立原材料调配、生产、销售和科研的全球经营体制，在全世界范围内宣布与欧美企业展开竞争。
*另外一个值得注意的动向是不动产业之间的竞争，现代科技的发展打破了传统产业的疆界，电信、电脑、娱乐、媒体、信用卡等混合在一起，组成一个全新的观念产业，使人难以切割分出。
总之，企业必须重新在跨国家与跨产业的竞争中重新寻找自己的位置。
第五节企业组织的进化
为了适应外部竞争环境的变化，企业的组织也必须发生重要的变化，比如前所述，所谓组织即包括内部组织，也包括外部组织，即企业间的联系。
内部组织--美国著名未来学家约翰.奈斯比特与帕特里西亚.阿布尔丹指出，企业组织结构改进的方向是告别传统过分集权的多层次金字塔式的体系，代之以灵活精干的组织体，例如专业小组，横向多学科专业小组、网络组织、格状组织、合伙关系、高级成员关系、生物组织等等、以减少中间环节，方便信息流通，简化决策程序，充分发挥职工个人的主动精神和责任感，提高工作效率。
必须对既有组织的惯性有足够的警惕，美国管理专家G.罗姆勒认为：
竞争是美国公司面对的挑战，而只有改进公司内部的运作过程，才可能面对这些竞争，在传统的工作过程中，各部门之间的互不干涉，往往出现在组织图中方框与方框间的空白部分，他们通常时隐时现，摸不透，不易管理。
总之，现代股份公司的奥妙在于财力和智力的结合或股东与经营者的组合。
本来按照1+1>1的逻辑，在社会分工的发展应该产生更大的合力，但是，如果搞得不好，则会出现左右摇摆，结果适得其反，一般的股份公司大都要遇与债权人，职工，消费者、社会等多方面的矛盾，而最基本则是财力与财力，财力与智力，智力与智力之间的矛盾，即以下三种。
1）财力与财力的矛盾（大股东与小股东、既有股东与潜在股东的摩擦）；
2）财力与智力的矛盾（股东压迫经营者或经营者欺负股东）；
3）智力与智力的矛盾（懂事与经理陷入内战之中不可自拔）；
假如这三种矛盾不能稳妥解决或者越来越激化，那么，这个股份公司也一定不会在外部竞争中取胜。
因此，股份公司好比一道1＋1＝？
的算术题，各个公司的具体答案各不相同，正好等于1的是极少数（其实，在资本家企业中没有这些矛盾因而等于1），有的则等于2，有的等于10，有的等于二分之一，有的则为复数。
总之，股东、懂事、经理必须各司其职，保持良好关系，而不能象走钢丝一样左右摇摆。
企业强劲有力的外象是战胜别人，而其内象却是超越自我。
思考问题：
1.现代企业的经济环境、组成部分、组织结构、运作方式发生了那些变化？
2.组织结构、运作方式为什么发生了这样的变化？
3.中国企业的上述四个方面面临什么样的情况？
4.中国企业如何调整自身组织及运作方式以适应上述变化？
要求：
1.分组讨论，思考上述问题，并针对上述四个问题中的一个或全部进行分析，提出自己的观点和解决问题的方法。
2.题目：
系统工程案例分析--管理革命
3.题目宋体四号字，正文文字宋体小四号。
4.文字要求不少于1000字。
A4纸打印。
5.自己独立完成，如有雷同重作。
完成时间两周。
6.列出参看的相关参考文献，文献不少于两篇。
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