管理学原理复习重点.doc
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管理学复习重点
第一章：
管理活动与管理理论
1：
管理的定义
法约尔：
管理是由计划、组织、指挥、协调以及控制等职能为要素组成的活动过程。
福莱特：
管理就是通过过其他人来完成工作。
管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展、社会责任而运用管理职能进行协调的过程
2：
科学管理诞生时间，管理学之父泰罗主要的管理思想和手段
注：
“科学管理”的创始人。
十九世纪末二十世纪初
管理思想
①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方式代替旧的经验管理。
③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在思想和精神上来一个彻底的变革。
基本方式：
①定额化（控制成本）
②标准化
③规范化/制度化
④计件工资制
3：
古典管理包括哪些内容；法约尔提出管理职能的基本内容
古典管理：
①科学管理理论（泰罗）
②一般管理理论（法约尔）
③社会组织理论（韦伯）
管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制（现在又补充了：
创新）
4：
马克思·韦伯的理想组织管理理论与基本内容
权威理论：
任何一种组织都是以某种形式的权威为基础的。
他将人类社会的统治形式分为超人型的统治、传统型的统治与法理型统治形式三种。
韦伯认为这三种权威当中只有合理和法定的权威符合理性，是现代行政组织的基础。
5：
掌握梅奥“霍桑实验”中有关人际关系学说的主要结论
结论：
1，而且受社会环境、社会心理的影响。
其表现在以下方面：
1。
企业的职工是社会人。
2。
满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
3.企业中实际存在着一种非正式组织。
4.企业应采取新型的领导方法。
第二章：
决策与决策方法
1：
古典决策理论与行为决策理论依据的不同点
①古典决策理论是从理性角度寻找最优方案，而行为决策理论提出有限理性标准，只追求满意方案；
②古典决策理论把决策视为定量方法，按照固定步骤，而行为决策理论主张把决策视为一种文化现象，认为决策是一个渐进过程。
2：
风险决策方法：
①决策树法②期望值法
3：
影响决策的因素
①环境②过去决策③决策者对风险的态度④伦理⑤组织文化⑥时间
4：
了解波士顿矩阵法
波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。
如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。
一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。
在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
发展继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。
主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
维持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。
收获实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
放弃目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。
这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题
5：
头脑风暴遵循原则
①对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来
③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好
④可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力
第三章：
计划与计划制定
1：
计划的定义，计划制定的基本内容
定义：
为了实现决策所确定的目标，预先进行的决策安排。
基本内容：
“5W1H”
what――做什么？
目标与内容
why――为什么做？
原因
who――谁去做？
人员
where――何地做？
地点
when――何时做？
时间
how――怎样做？
方式和手段
2：
制定计划的原则
①限定因素原理②许诺原理③灵活性原理（在稳定环境）④改变航道原理（在变动环境）。
以上四点，具体看笔记第九课！
3：
目标管理的基本思想
①企业必须具有一致目标，才能保障企业战略的实现
②具体化目标是员工工作产生希望
③目标落实到个人，明白个人权责，才能保证目标的实现
④共同制定，利于民主管理，提高目标管理的科学性
⑤以目标为尺度，进行自我管理，提高工作自觉性
⑥以目标为尺度，进行奖罚制，提高执行力度。
4：
滚动计划法的优点
①计划更切合实际
②使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时的进行调节，使各期的计划基本保持一致。
③大大提高了计划的弹性，这对环境的剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
④编制工作量大。
（缺点）
第四章：
组织设计
1：
组织的含义与原则
含义：
人们为实现某一特定目的而形成的系统集合。
原则：
分工合作
2：
管理层次与管理幅度的关系：
反比
3：
掌握影响组织设计的因素
①外部环境②经营战略③技术及其变化④企业发展阶段⑤规模
4：
集权、分权、授权的条件与含义
分权：
指的是决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。
集权：
指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定，是决策发生在组织高层的程度。
授权：
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。
即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。
5：
矩阵型组织形式的好处
形式：
在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
优点：
①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；
②兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；
③加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；
④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
缺点：
①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；
②人员受双重领导，有时不易分清责任， 需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。
6：
直线型、职能型、流线型组织结构的优缺点
7：
树型、扁平化组织形式的基本特征和优缺点
第五章：
组织变革
1：
组织变革的目标
①使组织更具环境适应性
②使管理者具环境适应性
③使员工更具环境适应性
2：
冰山理论彼得定律
冰山（１／９）原理：
１０％暴露出的问题都是由９０％的隐患造成的
彼得定律：
在一个等级制度中，每个人都崇尚于爬到他所不能胜任的位子，过去的人才现在变成庸才
庸才处理问题有两种解决方法：
①即依靠裙带关系保住权力；因此他无心工作，整天专注阿谀奉承，拍马屁，导致组织绩效大幅度下降。
②自我救赎，即自我训练和进步，但是能力不济；于是选择前者，甚至出现“帕金森现象”。
说明：
通过试用机制，才能将人才放置在适合他的岗位上。
3：
了解变革的几个阶段的目的
①使组织更适应生存与发展环境
②管理者更适应生存与发展环境
③使员工更适应生存与发展环境
④核心目的：
通过变革提高组织的生命力
第六章：
领导概论
1：
领导权力的组成及其来源
①权力（职权）的组成
2：
影响领导方式有效性的因素
领导判断能力，执行能力，决策行为
3：
了解X理论Y理论Z理论
①X理论经济人假说理论
（1）人生来就厌恶工作，好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。
（2）人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把个人安全看得高于一切。
（3）人缺乏理性，自私自利，将个人利益放在首位。
（4）人生来就以自我为中心，有利于我就做，所以对多数人必须使用
强迫、惩罚手段，去驱使他们工作，方可达到组织目标。
（5）管理者必须采取“命令与统一”、“权力与服从”的管理方式。
②Y理论自我实现人假说
麦格雷戈提出了自我实现人假说，又称为Y理论。
（1）人生来并不厌恶工作，要求工作是人的本能。
（2）只要利益一致，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和主动精神。
（3）人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当，能够实行自我管理和自我控制。
Y理论：
注重发挥人的主观能动，才能提高组织活力。
③.Z理论
（1）人的需要是多种多样，而且会根据不同的时期、生活条件和环境而改变。
（2）人在同一个时间会有多种需要和动机，形成了一种错综复杂的动机模式。
（3）一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时会形成不同的动机。
一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。
（4）一个人是否感到满足、是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。
（5）人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适合任何情况、任何人的普遍的管理方法。
根据这种假设，对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式。
4：
从权力运用方式领导风格分为哪些方式其特点
①集权式领导者：
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
②民主式领导者：
Ⅰ向下属授权，鼓励下属积极参与管理。
Ⅱ领导者主要依赖于其权威影响下属的活动。
5：
领导对下属的影响力来自哪些方面
①联络感情，得到下属工作支持
②善于沟通，减缓下属愤懑的情绪
③倾听是领导亲善的一门艺术
6：
各层级管理者的角色
分为三大类
①人际角色：
代表人、领导者、联络者
②信息角色：
监督人、传播者、发言人
③决策角色：
企业家、冲突管理者、谈判
7：
卡茨认为各层级管理者的主要技能与大致比例
8：
了解掌握管理方格论中几中典型管理风格的特征
①1.1型（贫乏型管理）：
只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。
②9.1型（任务型管理）：
强调有效地控制下属，努力完成各项任务，使人的影响因素降到最低。
“铁面包公”。
③1.9型（乡村俱乐部型管理）：
内部一团和气，太平无事，虽然忙忙碌碌，却效益很差。
“笑面弥勒”
④5.5型（中庸之道型管理）：
既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务，领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。
⑤9.9型（团队型管理）：
根据组织目标的共同利益而形成了相互信赖、相互信任与相互尊重的干群组织关系。
这样，每个人都具有工作奉献精神，大家心往一处想，劲往一处使，高效率完成组织任务。
第七章：
激励概论
1：
激励的定义,激励过程包括哪些理论
定义：
指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
激励的过程理论：
①公平理论
②期望理论
③激励的强化理论
④赫茨伯格的双因素理论
⑤波特和劳勒的期望激励理论
2：
掌握马斯洛需求层次理论的主要内容
3：
了解麦克利兰的成就理论
①成就需要：
追求个人成就而不是报酬，尽善尽美地完成目标，希望自己成为“企业家”。
②权力需要：
努力影响和控制别人，希望自己成为“独裁制”。
③合群需要：
希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争，希望自己成为“亲善大使”或者“小鸟依人”。
4：
了解弗洛姆期望值理论
弗洛姆期望值理论：
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
人们对待工作的态度取决于以下三种联系的判断：
努力、绩效、奖赏。
期望值理论的基础是自我利益，他认为每一位员工都在寻求自我的最大满足。
核心：
双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望值理论的假设：
管理者知道什么对员工最具有吸引力。
员工判断依据：
员工的个人感觉，与实际情况无关。
5：
了解赫兹伯格“双因素”理论
6：
了解波特和劳勒的期望激励理论
①薪酬是一个人是否努力的动力。
②绩效体现个人能力的大小程度。
③奖励要以绩效为前提，否则会失去奖励意义。
④奖励必须与绩效正相关，否则激励失去的意义。
⑤奖励取决于被激励者获得报酬是否公正，是否满意。
⑥满意感是导致进一步努力的风向标。
7：
掌握强化理论的主要内容
一、基本观点
人的行为主要来自于条件反射效应。
斯金纳的奖赏试验：
训练运动员压杠铃
惩罚实验：
老鼠踏通电的踏板
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；
当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
二、强化概念与类型
条件反射的行为，要通过强化才能实现。
强化：
是使行为形成、保持和巩固下去的一种增强力量，它是通过某种刺激物来实现。
强化的种类：
①正强化物
②负强化物
⑴正强化：
是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，并且将其固化（制度化）。
正强化通常包括：
增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。
【注意】正强化：
要根据需求不断而变化，否则出现边际报酬递减现象！
⑵负强化：
也称逃避性学习，是指一个人为避免自己所不希望的后果而不敢为之的行为。
例如学生上课迟到要受到老师的批评，不想受到批评的学生会努力做到不迟到。
由此可见，负强化不仅能使一些不良行为减少或结束，而且还能使正强化行为得到加强。
强化理论的两种方式
①【倡导正强化】：
Y理论。
应该以正强化为主，对组织贡献的人不断提高激励效应，来其劳动积极性和工作的责任心。
②【倡导负强化】：
X理论。
应该以负强化为主，即对每一次不符合组织行为的人都应该惩戒，消除侥幸心理，减少“烂苹果”效应
第八章：
沟通概论
1：
沟通的定义：
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅
2：
了解按功能、组织形式沟通的分类其基本内容
①个体沟通
②团队沟通
③组织沟通
3：
了解有效沟通实现的手段
①沟通中的“身份确认”，针对不同的沟通对象，即使是相同的沟通内容，也要采取不同的声音和行为姿态。
②沟通中的肯定，即肯定对方的内容，不仅仅说一些敷衍的话。
这可以通过重复对方沟通中的关键词，甚至能把对方的关键词语经过自己语言的修饰后，回馈给对方。
这会让对方觉得他的沟通得到您的认可与肯定。
③沟通中的聆听，聆听不是简单的听就可以了，需要您把对方沟通的内容、意思把握全面，这才能使自己在回馈给对方的内容上，与对方的真实想法一致。
第九章：
控制概论
1：
控制的含义：
按既定计划，标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。
2：
掌握有效控制的基本手段与内容
有效控制的基本特征：
①适时控制（及时纠正经营过程中产生的偏差，避免偏差扩大或防止偏差对企业不利影响的扩大）
②适度控制（1.防止控制过多或控制不足2.处理好全面控制与重点控制的关系3.使花费与收益最优化）
③客观控制（要求从实际出发）
④弹性控制（弹性控制与控制标准有关，要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准）
3：
按定义和目标控制分为哪些种类其特征是什么
控制的类型：
①前馈控制（控制的内容包括检查资源筹备情况和利用效果两方面）
②同期控制（也称现场控制或过程控制）
③反馈控制（也叫成果控制或事后控制）
成果控制包括财务分析、质量分析和职工成绩评定等内容。
第十章：
企业创新概论与企业道德
1创新的概念：
在管理工作中的更新、创造、改变。
2.技术创新,熊彼特技术创新的手段
①引入一种新产品
②引入一种新生产组织方法
③开辟一个新市场
④获得新原材料
⑤获得新能源
3.企业的社会责任含义和内容
对象：
员工、环境、客户、股东、社会。
企业对政府负责：
遵守法律法规、成为守法企业公民、履行法律义务、产品和服务符合满足最低法定要求。
企业对股东负责：
杜绝圈钱行为、经营活动要对股东透明公开等。
企业对消费者负责：
不能生产假冒伪劣产品等
企业对员工负责：
保障员工的基本利益，对员工进行培训等。
企业对资源环境和可持续发展负责：
在谋求自身利润和发展的过程中，应最大的减小对自然环境的伤害，应对资源合理利用。
4.掌握改善企业道德的途径
（从企业道德的定义,企业遵循的契约精神的道德观,企业社会责任等角度阐述）
①培养员工道德素养
②领导者是员工道德的表率
③推行目标管理有利于提高企业工作效率
④以绩效激励为手段提高广大职工的工作积极性
⑤加强企业监督对企业实行独立的社会审计制度
⑥树立企业既是盈利工具也是社会公器意识
⑦倡导企业社会责任有利于促进社会物质文明进步
升级会员 