二级建造师工程管理知识要点.docx
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二级建造师工程管理知识要点
2010年二级建造师《工程施工管理》知识点总结
项目管理
1.施工项目管理规划的作用和种类
1）作用：
制定施工项目管理目标;规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任;作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行;作为考核项目经理部的依据之一。
2）种类：
（2）大纲的内容（3）实施规划的内容
2.项目经理责任制
（1）项目经理责任制的作用
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。
它是施工项目管理的基本制度之一，是成功进行施工项目管理的前提和基本保证。
其作用如下：
1）项目经理责任制确定了项目经理在企业中的地位。
项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人。
2）项目经理责任制确定了企业的层次及其相互关系。
3）项目经理责任制确定了项目经理在项目管理中的地位。
项目经理应根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程、全面管理。
因此，项目经理是项目管理的核心人物，是项目管理目标的承担者和实现者，对项目的实施进行控制，既要对项目的成果性目标向建设单位负责，又要对承担的效益性目标向企业负责。
4）项目经理责任制用制度确定了项目经理的基本责任、权限和利益。
3.项目经理责任制的内容
项目经理责任制的内容包括，企业各层之间的关系;项目经理的地位和素质要求;项目经理目标责任书的制定和实施;项目经理的责、权、利;项目管理的目标责任体系：
有项目经理的目标责任制、项目经理部内各职能部门的目标责任制、项目经理部各成员的目标责任制;可建立以施工项目为对象的三种类型目标责任制：
项目的目标责任制，子项目的目标责任制，班组的目标责任制。
4.总承包企业需要具有的条件：
1）具有全面能力2）具有扎实的基础
3）有实力雄厚的人才队伍，有足够的懂技术、会管理、善经营、精通商务的复合型人才。
5.工程总承包的主要方式
1）设计、采购、施工（EPC）/交钥匙总承包。
2）设计——施工总承包（D—B）。
3）设计——采购总承包（E—P）4）采购——施工总承包（P—C）。
二级建造师考试《工程施工管理》记忆小册
建筑工程施工现场常见的职工伤亡事故类型有：
高处坠落、物体打击、触电、机械伤害、坍塌事故等。
三级安全教育是指公司、项目经理部、施工班组三个层次的安全教育。
三级教育的内容、时间及考核结果要有记录。
按照建设部《建筑业企业职工安全培训教育暂行规定》的规定：
公司教育内容是：
国家和地方有关安全生产的方针、政策、法规、标准、规范、规程和企业的安全规章制度等。
项目经理部教育内容是：
工地安全制度、施工现场环境、工程施工特点及可能存在的不安全因素等。
施工班组教育内容是：
本工种的安全操作规程、事故案例剖析、劳动纪律和岗位讲评等。
“三宝”指安全帽、安全带、安全网的正确使用;“四口”指楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。
“临边”通常指尚未安装栏杆或栏板的阳台周边、无外脚手架防护的楼面与屋面周边、分层施工的楼梯与楼梯段边、井架、施工电梯或外脚手架等通向建筑物的通道的两侧边、框架结构建筑的楼层周边、斜道两侧边、卸料平台外侧边、雨篷与挑檐边、水箱与水塔周边等处。
1）安全管理目标主要包括：
①伤亡事故控制目标：
杜绝死亡、避免重伤，一般事故应有控制指标。
②安全达标目标：
根据工程特点，按部位制定安全达标的具体目标。
③文明施工实现目标：
根据作业条件的要求，制定文明施工的具体方案和实现文明工地的目标。
2）建立安全管理体系的要求有：
管理职责;安全管理体系;采购控制;分包单位控制;施工过程控制;安全检查、检验和标识;事故隐患控制;纠正和预防措施;安全教育和培训;内部审核;安全记录。
伤亡事故处理的程序一般为：
①迅速抢救伤员并保护好事故现场;
②组织调查组;
③现场勘察;
④分析事故原因，明确责任者;
⑤制定预防措施;
⑥提出处理意见，写出调查报告;
⑦事故的审定和结案;
⑧员工伤亡事故登记记录。
3）安全技术交底要求：
安全技术交底工作在正式作业前进行，不但口头讲解，而且应有书面文字材料，并履行签字手续，施工负责人、生产班组、现场安全员三方各留一份。
安全技术交底是施工负责人向施工作业人员进行责任落实的法律要求，要严肃认真地进行，不能流于形式。
交底内容不能过于简单，千篇一律，应按分部分项工程和针对具体的作业条件进行。
安全技术交底内容：
①按照施工方案的要求，在施工方案的基础上对施工方案进行细化和补充;②对具体操作者讲明安全注意事项，保证操作者的人身安全。
1）重大事故书面报告（初报表）应包括以下内容：
①事故发生的时间、地点、工程项目、企业名称。
②事故发生的简要经过、伤亡人数和直接经济损失的初步估计。
③事故发生原因的初步判断。
④事故发生后采取的措施及事故控制情况。
⑤事故报告单位。
2）项目经理对合同工程项目的安全生产负全面领导责任：
①在项目施工生产全过程中，认真贯彻落实安全生产方针、政策、法律法规和各项规章制度，结合项目特点，提出有针对性的安全管理要求，严格履行安全考核指标和安全生产奖惩办法;
②认真落实施工组织设计中安全技术管理的各项措施，严格执行安全技术措施审批制度，施工项目安全交底制度和设备、设施交接验收使用制度;
③领导组织安全生产检查，定期研究分析合同项目施工中存在的不安全生产问题，并及时落实解决;
④发生事故，及时上报，保护好现场，做好抢救工作，积极配合调查，认真落实纠正和预防措施，并认真吸取教训。
3）事故隐患通常可以这样处理：
①项目经理部应对存在隐患的安全设施、过程和行为进行控制，确保不合格设施不使用、不合格物资不放行、不合格过程不通过，组装完毕后应进行检查验收。
②项目经理部应确定对事故隐患进行处理的人员，规定其职责和权限。
③事故隐患的处理方式：
a.停止使用、封存;b.指定专人进行整改以达到规定要求;c.进行返工，以达到规定要求;d.对有不安全行为的人员进行教育或处罚;e.对不安全生产的过程重新组织。
④验证：
a.项目经理部安监部门必要时对存在隐患的安全设施、安全防护用品整改效果进行验证;b.对上级部门提出的重大事故隐患，应由项目经理部组织实施整改，由企业主管部门进行验证，并报上级检查部门备案。
4）主体结构施工阶段安全生产的控制要点有：
①临时用电安全;②内外架子及洞口防护;③作业面交叉施工及临边防护;④大模板和现场堆料防倒塌;⑤机械设备使用安全。
安全技术交底内容：
①按照施工方案的要求，在施工方案的基础上对施工方案进行细化和补充;②对具体操作者讲明安全注意事项，保证操作者的人身安全。
1）重大事故书面报告（初报表）应包括以下内容：
①事故发生的时间、地点、工程项目、企业名称。
②事故发生的简要经过、伤亡人数和直接经济损失的初步估计。
③事故发生原因的初步判断。
④事故发生后采取的措施及事故控制情况。
⑤事故报告单位。
2）项目经理对合同工程项目的安全生产负全面领导责任：
①在项目施工生产全过程中，认真贯彻落实安全生产方针、政策、法律法规和各项规章制度，结合项目特点，提出有针对性的安全管理要求，严格履行安全考核指标和安全生产奖惩办法;
②认真落实施工组织设计中安全技术管理的各项措施，严格执行安全技术措施审批制度，施工项目安全交底制度和设备、设施交接验收使用制度;
③领导组织安全生产检查，定期研究分析合同项目施工中存在的不安全生产问题，并及时落实解决;
④发生事故，及时上报，保护好现场，做好抢救工作，积极配合调查，认真落实纠正和预防措施，并认真吸取教训。
3）事故隐患通常可以这样处理：
①项目经理部应对存在隐患的安全设施、过程和行为进行控制，确保不合格设施不使用、不合格物资不放行、不合格过程不通过，组装完毕后应进行检查验收。
②项目经理部应确定对事故隐患进行处理的人员，规定其职责和权限。
③事故隐患的处理方式：
a.停止使用、封存;b.指定专人进行整改以达到规定要求;c.进行返工，以达到规定要求;d.对有不安全行为的人员进行教育或处罚;e.对不安全生产的过程重新组织。
④验证：
a.项目经理部安监部门必要时对存在隐患的安全设施、安全防护用品整改效果进行验证;b.对上级部门提出的重大事故隐患，应由项目经理部组织实施整改，由企业主管部门进行验证，并报上级检查部门备案。
4）主体结构施工阶段安全生产的控制要点有：
①临时用电安全;②内外架子及洞口防护;③作业面交叉施工及临边防护;④大模板和现场堆料防倒塌;⑤机械设备使用安全。
质量施工单位应采取哪些质量控制的对策来保证工程质量?
标准答案：
质量控制的对策主要有：
①以人的工作质量确保工程质量;②严格控制投入品的质量;③全面控制施工过程，重点控制工序质量;④严把分项工程质量检验评定关;⑤贯彻“预防为主”的方针;⑥严防系统性因素的质量变异。
1）质量控制的方法，主要是审核有关技术文件和报告，直接进行现场质量检验或必要的试验等。
2）施工项目的质量控制的过程是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程;也是一个由投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。
3）现场质量检查的方法有目测法、实测法和试验法三种。
对质量事故处理的程序是什么?
对质量事故的处理应遵循什么程序?
标准答案：
处理程序：
①进行事故调查：
了解事故情况，并确定是否需要采取防护措施;②分析调查结果，找出事故的主要原因;③确定是否需要处理，若需处理，施工单位确定处理方案;④事故处理;⑤检查事故处理结果是否达到要求;⑥事故处理结论;⑦提交处理方案。
如果该混凝土强度经测试论证达不到要求，需要进行处理，可采用什么处理方法，处理后应满足哪些要求?
标准答案：
对该质量问题可采取的处理方案有：
封闭防护、结构卸荷、加固补强、限制使用、拆除重建等。
处理的基本要求是：
①处理应达到安全可靠、不留隐患、满足生产和使用要求、施工方便、经济合理的目的。
②重视消除事故原因。
③注意综合治理。
④正确确定处理范围。
⑤正确选择处理时间和方法。
⑥加强事故处理的检查验收工作。
⑦认真复查事故的实际情况。
⑧确保事故处理期的安全。
1）验收条件：
①完成建设工程设计和合同规定的内容;②有完整的技术档案和施工管理资料;③有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告;④有勘查、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件;⑤按设计内容完成，工程质量和使用功能符合规范规定的设计要求，并按合同规定完成了协议内容。
2）基本要求：
①质量应符合统一标
二级建造师《建设工程施工管理》的知识体系（1-10）
2Z101000 施工管理概论－－－内容庞杂
2Z102000 施工成本控制
2Z103000 施工进度控制
2Z104000 施工质量控制
2Z105000 建设工程职业健康安全与环境管理－－HSE
2Z106000 施工合同管理
2Z107000 建设工程项目信息管理
本章的知识点：
2Z101010 掌握项目目标控制的动态控制原理及其应用
2Z101020 掌握施工企业项目经理工作性质、任务和责任
2Z101030 掌握施工资源管理的基本知识
2Z101040 掌握建设工程项目管理的类型和施工方项目管理的目标和任务
2Z101050 熟悉组织理论在施工管理中的应用
2Z101060 掌握建设工程监理的概念、工作性质、工作任务和工作方法
2Z101070 了解风险管理的基本概念
2Z101010 掌握项目目标控制的动态控制原理及其应用2Z101011 项目目标控制的动态控制原理
（1）在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制，是项目管理最基本方法。
包括：
目标的调整和实施过程的调整。
（2）项目目标动态控制的工作程序（图2Z101011－1） 第一步，准备工作。
将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
第二步，收集项目目标的实际值信息，如实际投资，实际进度等；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
第三步，目标的调整，继续实施。
（3）项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
· 组织措施：
项目组织结构（OBS），任务分工，管理职能分工，工作流程组织和项目管理班子。
· 管理措施（包括合同措施）：
进度管理，质量管理，成本管理，合同管理等。
· 经济措施：
及时解决工程款支付和落实资金
· 技术措施：
修改设计，施工方案等。
这在以后各种职能管理中体现出来。
注意措施的归类！
（4）目标动态控制核心是定期进行计划值和实际值的比较，以发现偏差（项目跟踪），分析偏差产生的原因，以采取措施。
图P3，项目的目标控制分两个阶段：
1）事前控制－－主动控制：
分析引起偏差的影响因素
预防措施的计划；
2）过程控制——动态控制：
定期比较计划（目标）和实际状态
有偏差就采取措施（反馈控制）
2Z101012动态控制原理的应用 1。
项目目标控制：
施工成本控制、质量控制、进度控制对象：
项目分解结构，里程碑事件等。
2。
进度控制的方法
（1）施工进度目标的逐层分解逐步地由宏观到微观，由粗到细：
施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统各子项目施工进度计划等。
（2）对进度的目标进行跟踪和控制1）收集实际进度资料2）计划值和实际值的比较。
通常按月，周，旬，年。
3）如果发现差异，就采取相应的措施。
（3）如果发现进度目标有问题，则调整进度目标。
2Z101012动态控制原理的应用 1。
项目目标控制：
施工成本控制、质量控制、进度控制对象：
项目分解结构，里程碑事件等。
2。
进度控制的方法
（1）施工进度目标的逐层分解逐步地由宏观到微观，由粗到细：
施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统各子项目施工进度计划等。
（2）对进度的目标进行跟踪和控制1）收集实际进度资料2）计划值和实际值的比较。
通常按月，周，旬，年。
3）如果发现差异，就采取相应的措施。
（3）如果发现进度目标有问题，则调整进度目标。
3。
应用动态控制原理控制成本的方法
（1）施工成本目标的逐层分解
通过编制施工成本规划，分析论证施工成本目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
（2）在施工过程中进行动态跟踪和控制
1）按照成本分项，收集工程的实际成本；
2）定期进行计划值和实际值的比较，通常按月控制。
多重比较过程：
以合同价为核心。
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较指前与后的比较。
包括：
· 工程合同价与成本规划的比较；
· 工程合同价与投标价的比较；
· 工程款支付与合同价的比较；
· 工程款支付与实际成本的比较；
· 实际成本与施工成本规划的比较。
3）如果发现差异，就采取纠偏措施。
（3）如果发现目标问题，可以采取调整成本目标值。
质量控制的过程与上述相同。
在项目目标动态控制中，属于项目目标控制准备工作是（ ）。
A、将项目的目标进行分解 B、收集项目目标的实际值
C、对项目目标进行动态跟踪 D、找出实际值与计划值的偏差
答案：
A。
在工程合同价与实际施工成本、工程款支付比较时，成本的计划值是（ ）。
A、施工预算 B、工程合同价
C、实际施工成本 D、工程款支付 答案：
B。
属于项目目标动态控制的技术措施的是（ ）。
A、调整进度管理的方法和手段 B、调整工作流程组织
C、改进施工方法 D、强化合同管理
答案：
C。
在应用动态控制原理控制建设工程项目目标时，调整项目管理班子人员属于（ ）措施。
A．组织 B．合同 C．经济 D．技术
2Z101020 掌握施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
2Z101021 施工企业项目经理的工作性质
（1）“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期” ，过渡期5年（08年）。
（2）过渡期后，大中型项目的施工项目经理必须取得建造师注册证书；取得建造师证书者是否担任施工项目经理，由企业任命。
（3） “在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。
项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”
（4）建筑施工企业项目经理。
是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人；
（5）建造师是专业人士的名称，而项目经理是工作（管理）岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。
2Z101022 施工企业项目经理的任务
（1）“项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；
2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益”
（2）项目经理的权力：
依据：
工程承包合同；
企业内项目承包合同。
在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
· 组织项目管理班子；
· 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目
二级建造师建设工程施工管理概论重点讲义
（一）
施工管理概论
★项目目标动态控制的准备工作：
分解目标，确定计划值。
★项目目标动态控制的核心：
收集目标的实际值，定期与计划值比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
★工程合同价与 投标价中的相应成本项
施工实际成本规划中的相应成本项
实际施工成本中的相应成本项
工程款支付中的相应成本项
施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项 比较
取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业决定。
★取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求
建筑施工企业项目经理，是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业在工程项目上的代表人。
★项目经理的任务：
贯彻执行国家法律和企业制度，严格财务管理，执行合同，确保工期和质量，实行安全、文明生产，提高经济效益。
★项目经理的职责：
组织项目管理班子；以企业法定代表人的身份处理和签署有关合同；指挥施工生产经营活动；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理权利。
资源进度计划的类型：
力求资源均衡的；符合工期约束条件的；符合资源供应约束条件的。
★施工资源管理的目的：
施工资源的合理配置（合理选择、合理分配、合理供应和使用）为项目实现提供资源保证
★人力资源管理的任务：
组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程；建立项目组织结构、组建和优化项目管理班子，并将确定的项目角色、组织机构、职责和报告关系形成文档。
组织项目管理班子人员的获取：
通过外部招聘方式获得，也可以对项目承担组织内的成员进行重新分配。
管理项目管理班子的成员：
明确每个班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础。
团队建设：
分析影响项目管理班子的成员和团队业绩与士气的因素，并采取措施调动积极因素，减少消极影响。
建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围。
★项目管理的核心：
项目的目标控制P10
业主方项目管理是管理的核心
★业主方项目管理的目标和任务
投资目标：
项目总投资目标
进度目标：
项目动用的时间，不是竣工时间。
质量目标
建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段
七大管理任务：
安全管理；投资控制（对设计方还有设计工作有关的工程造价控制；对总承包方还有总承包方的成本控制）；进度控制；质量控制；合同控制；信息管理；组织和协调。
★项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期
决策阶段：
编制项目建议书、编制可行性研究报告（项目决策阶段）
设计准备阶段：
编制设计任务书（项目实施阶段）
设计阶段：
初步设计、技术设计、施工图设计
★设计方管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标
供货方管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。
建设项目总承包管理的目标包括项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
施工方的目标包括施工方的成本目标、施工方的进度目标和施工方的质量目标。
施工方指施工总承包方（GC）、施工总承包管理方（MC）、分包施工方、建筑项目总承包的施工任务执行方或提供施工的劳务。
★施工总承包方对承包工程承担施工任务的执行和组织的总的责任
1.施工安全、施工总进度控制、施工质量控制、施工的组织
2.控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）
3.施工总承包方除了完成自己承担的施工任务外，还组织和指挥分包施工单位等的施工。
4.负责施工资源的供应组织
5.代表施工方与业主、设计、监理等外部单位的联系和协调
★施工总承包管理方对承包的工程承担施工任务组织的总的责任。
不承担或部分承担施工任务的执行；不参与施工和供货合同的签订；承担对分包的组织和管理责任；施工总承包管理方和施工总承包承担相同的管理任务和责任，负责组织和指挥分包施工单位的施工、与业主、设计、监理外部单位的联系和协调
★建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
主要意义：
不在于总价包干，也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工紧密结合，达到项目建设增值的目的。
多数采用变动总价合同。
★职能组织结构：
每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
有多个指令源。
线性组织结构：
每一个工作部门只有一个指令源。
矩阵组织结构：
其指令源为二
★组织结构模式：
反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）
升级会员 