招商绩效考核方案.docx

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招商绩效考核方案

招商绩效考核方案

篇一：

招商部门绩效考核方案

日照新世纪蓝湾购物中心筹备招商人员绩效考核方案

第一条工作目的

为了提高招商人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，全面提高公司经营管理水平和经济效益，特制定本方案。

第二条考核原则

（一）以绩效为导向，定性和定量相结合的原则

（二）奖金额度与招商业绩相匹配的原则（三）团队奖金与个人奖金相匹配的原则（四）以奖励为主，处罚为辅的考评原则第三条适用范围与考核对象

1、本考核办法适用于蓝湾购物中心营运部招商人员

2、分为四个考核组，分别为营运一部、营运二部、营运三部、营运四部营运一部：

营运二部：

营运三部：

营运四部：

3、蓝湾购物中心筹备负责人第四条考核时段与标准

考核时间：

20XX年8月15日-10月28日

考核时段：

设定为五个考核季，每一周期为15天，具体为（比例为累加计算）：

第一考核季：

20XX年8月15日-8月31日累计招商率达到50%；第二考核季：

20XX年9月1日-9月15日累计招商率达到70%；第三考核季：

20XX年9月16日-9月31日累计招商率达到80%；第四考核季：

20XX年10月1日-10月15日累计招商率达到90%；第五考核季：

20XX年10月16日-10月28日累计招商率达到100%；

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第五条考核实施办法

（一）考核指标：

招商达成率

（二）项目招商人员奖金额度标准及分配标准：

注：

达成率按部门达成率计算，筹备招商负责人按整体达成率计算。

（三）系数提取：

以上考核按以下职级系数进行奖惩：

第六条考核实施程序

1、考核办法制定完毕后，将按照考核指标和考核对象以部门为单位签订《目标责任书》；

2、每考核季完毕后三日内公布考核结果，并公开发放考核奖金。

第七条绩效结果运用

（一）绩效考核结果是发放绩效奖金及年度奖金分配的依据；

（二）在整个考核季中能够全部完成任务的部门或个人将在年终评优或奖金分配中优先考量。

（三）依据整体考核季考核结果直接作为职务晋升和薪资调整的依据；1、在整个考核季中能够按期全部完成达成目标的将给予职务晋升一级或薪资调整一级的奖励；

2、如连续三个考核季达成率均低于50%，将进行部门或对相关人员进行职务调整。

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第八条附则

（一）本办法由公司人力资源部制定、修改并负责解释与组织实施。

（二）本办法自颁布之日起正式执行。

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二零一二年八月

篇二：

招商部人员绩效考核办法最全方案

招商人员绩效考核办法

为鼓励招商、全员招商，加快集团招商进度，全面调动招商人员和集团全体员工的工作积极性和主动性，彻底解决干多干少、干好干坏一个样（:

招商绩效考核方案）局面，尽快地将招商工作落到实处，使大都汇汇金广场早日实现规模化经营，现特制定集团招商人员基本工资、业绩工资提成、招商活动经费包干使用的考核办法。

一、适用范围

1、本制度适用安徽省益民工贸集团有限公司所有员工，具体奖励对象包括如下：

（1）招商人员；

（2）各公司全体员工；（3）集团工作人员；

2、本制度中所指招商业绩的界定是指所租场地租金收入为标准。

3、本制度中所指招商户数的界定是以签定合同客户数为准，一客户可以多档口租赁或多种形式租赁经营场地，但不可同一档口或同经营场地多客户同时租赁。

4、本制度中所指招商活动经费包干使用的计算依据为招商客户数。

5、本制度适应本集团所有招商项目包括物流园区、车城和二手车招商项目。

6、月台库不在招商范围。

二、招商部绩效考核的原则

鼓励先进，鞭策后进，多劳多得，少劳少得，不劳不得，奖罚分明，公司与个人双赢。

三、招商活动经费实行包干使用

1、为做到“少花钱、多办事”，提高办事效率，将招商活动经费实行包干使用，包干的范围:

差旅费、宣传费、招待费、会务费、住宿费、礼品费等费用包干使用,节约归己，超支不补。

2、不同地区经费包干标准不同

（1）本市范围内招商经费包干标准为2000元/每户；

（2）县级城市范围内招商经费包干标准为3000元/每户；

（3）中小型城市招商经费包干标准为4000元/每户（省会城市及地级市）；

（4）大型城市招商经费包干标准为5000元/每户（指北京、上海直辖市及山东、江苏、浙江、广东、福建的省会城市及大连、青岛、深圳三市）；

（5）对招商大户按租金总额折算，每两万元视同一户，超额部份按以上四类招商经费包干标准分计算。

四、招商目标及待遇

1、按部门考核，招商部内部人员目标任务由招商总监制定，需报集团董事长批准后方可执行。

2、招商部人员工级别及人员工资待遇（单位：

元/月）

注：

有工作机的不再享受话费补贴，即从工资待遇中扣除。

2、招商人员业绩提成标准：

（1）招商部经理奖励工资（提成）计提标准：

（2）招商部员工业绩工资（提成）计提标准：

（3）业绩工资（提成）计提规定：

①业绩工资（提成）仅限招商部员工，根据招商部门实际租金收入进行分配。

分配方案由招商经理部制定，报总经理批准。

其它部门不享有此奖金分配。

②业绩工资（提成）计入招商部综合费用，但不作为招商活动经费包干费用。

财务部门根据招商部的当月实际租金到帐金额和实际招商客户数当月计提,并当月发放业绩工资（提成）的50%和清算当月招商活动经费包干费用，年终清算发放余额业绩工资（提成）。

五、招商基数

招商基数按招商部门实际在岗人员数确定基数（含部门负责人），其中:

1、物流每人每年六户或招租租金5万元.

2、二手车及车城每人每年户或招租租金万元.

3、集团其他部门人员没有基数，每成功招入一户，视同超额完成任务，按规定享受经费包干和业绩提成。

招商人员要按集团统一制定的招商合同文本签订相关合同,对招租价格、期限、数量（面积）、支付方式等重要条款原则上不得更攺，确需调整必须书面报告董事长，说明调整事项内容的充分理由，经董事长批准后，才能签约，并将批准件复印件附在合同文本后，作为依据。

所有合同签署都必须依法公正。

六、招商人员处罚

招商项目以招商部为考核对象，招商部要将招商计划分解落实到个人，使人人都有目标，充分发挥个人的自主招商积极性。

个人考核是对招商部考核的基础，也是考核个人业绩的依据，也是对个人奖罚的依据。

部门考核是在个人考核基础上的汇总，是计算部门负责人奖励的依据。

连续三个月没有业绩的个人，从第四个月起扣发本人基本工资的百分之二十；连续六个月没有实绩的个人，从第七个月起扣发本人基本工资的百分之四十，招商负责人应书面提出辞职；一年没有业绩的个人，公司将辞退。

如果在考核期内完成全年任务，将返还所扣的工资，超额部份仍可按规定给予奖励。

六、招商项目的确认

招商项目的确认,是依据公司制定的统一合同文本，与客户成功签约后，在规定期限内租金如数转入集团财务并如期入驻。

七、招商经费的预支

为保证招商活动正常进行，公司将采取招商经费预支办法,即可预借相当于一个招商项目包干经费的百分之五十，若已签约可再预借百分之三十（须个人申请，董事长批准），作为下个项目的准备（己有项目议项），即每个招商项目最多可预借百之

篇三：

招商工作绩效管理

（1）

招商绩效管理

招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。

商业地产项目的成败往往取决于招商工作的成败。

因此，只有建立并运行招商工作的“绩效管理模型”，建立客观有效的绩效管理系统，才能有效发掘与改进个人工作弱项，促进绩效的客观度量，从而保证部门招商目标的达成，确保招商工作对项目长期稳定的贡献。

一、招商工作的绩效管理重点

招商工作的基本内容包括：

市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。

绩效管理围绕上述内容设计与实施。

1.市场调查

市场信息存在两种状态：

一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。

由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。

市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。

2.项目定位与规划

基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。

假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。

上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。

3.项目推广与招商

项目推广与招商包括：

前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。

该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能

力强弱，是招商绩效管理的重中之重。

市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：

某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。

该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。

4.进场管理

进场管理的工作内容包括：

租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。

绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。

上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

二、商业地产项目招商绩效考核体系

招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。

考核周期包括：

项目总周期考核和项目阶段考核。

考核指标分为两类：

时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。

考核对象分为：

对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。

1.项目计划

一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。

完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。

制定招商计划的步骤包括：

①进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。

②从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。

③

确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。

④根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。

⑤明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

⑥形成项目计划。

以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：

①项目分析资料

②项目计划

2.绩效考核指标与考核目标

制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。

考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。

每一考核指标分别设定考核目标。

就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

如：

某商业地产项目，自11年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。

由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。

阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。

以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：

①招商绩效考核总表

②招商-市调阶段绩效考核表

③招商-推广阶段绩效考核表

④招商-招商阶段绩效考核表