《项目管理》02项目经理与项目组织PPT推荐.pptx

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项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。

2.1.2项目经理的权力1生产指挥权2人事权3财务决策权4技术决策权5设备、物资、材料的采购与控制权,2.1项目经理,2.2项目经理的工作职责1确保项目目标实现，保证业主满意2制定项目阶段性目标和项目总体控制计划3组织精干的项目管理班子4及时决策5履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更2.3项目经理的主要任务,2.4项目经理的能力,2.4.1项目经理的概念性能力1发现问题和分析问题的能力2解决问题的能力3制定决策的能力4灵活应变的能力2.4.2项目经理的人际关系能力1沟通能力2激励能力3人际交往能力4处理矛盾和冲突的能力2.4.3项目经理的专业能力,2.5项目经理的素质1要有勇于承担责任的精神2要有积极创新的精神3要有实事求是的作风4要有任劳任怨、积极肯干的作风5要有很强的自信心,2.6项目团队及其建设和发展阶段2.6.1项目团队的定义与特性现代项目管理认为，项目团队是由一组个体成员，为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务，而共同努力、协调一致和科学高效地工作。

项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或者终止，项目团队的使命即告完成或终止，项目团队即告解散。

2.6.2项目团队的建设和发展1形成阶段2震荡阶段3规范阶段4辉煌阶段,2.7建设高效的项目团队2.7.1高效项目团队的特点

（1）规模比较小，一般不超过10人。

（2）互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力等。

（3）共同的目标，使项目成员凝聚在一起为目标共同奋斗。

（4）共同的手段或方法。

（5）高效沟通的能力。

（6）相互之间的信任。

2.7.2建设高效项目团队的举措1项目经理要不断提升领导才能2项目经理要灵活授权，及时决策3充分发挥团队凝聚力2.7.3团队精神与团队绩效项目团队的团队精神应该包括下述几个方面的内容。

1高度的相互信任2强烈的相信依赖3统一的共同目标4全面的互助合作5关系平等与积极参与6自我激励和自我约束,2.8项目团队有效工作的障碍1项目经理领导不力2项目团队的目标不明3项目团队成员的职责不清4项目团队缺乏沟通5项目团队的激励不足6规章不全和约束无力2.9项目组织结构1职能型组织2项目型组织3矩阵型组织4组合型组织,本章小结复习思考题1项目经理在项目中是一个什么样的角色？

项目经理拥有哪些权力？

2你认为在项目经理应该拥有的概念性能力、人际关系能力和专业能力这三种能力中，哪一种能力是最重要的？

为什么？

3项目管理所需要具备的基本素质都有哪些？

4项目团队的建设和发展都要经历几个阶段？

各自有什么特点？

5建设高效项目团队有哪些举措？

有哪些方面的因素对项目团队有效工作构成障碍？

6项目组织的不同组织形式分别适应什么样的项目和项目管理过程？

案例分析题案例一小李是一个称职的项目经理吗A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。

该公司拥有很多项目经理，他们全都面向总经理负责，项目队员既要受职能部门经理的领导，也要受项目经理的领导。

例如，电气工程师既要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。

有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在不同的项目中工作着。

小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。

前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。

小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。

小王与小李的专业相同，并已获得了博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。

小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。

由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。

有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。

小李听了以后说：

“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。

”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较合适从事技术工作。

【问题】1A公司属于哪种项目组织结构？

2作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？

3小李胜任项目经理这个职位吗？

案例二谁应该为项目问题负责陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目。

项目正式实施后，阵伟明被公司任命为项目经理。

但使陈伟明恼火的是，其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。

同时，他还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

项目实施半年后，陈伟明借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为陈伟明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序。

在花费巨额资金之后，陈伟明发现这个程序并不能实现其目标。

于是，他向一个软件供应商进行咨询，得知若要完成该程序，还要花费数倍的资金和两个月的时间。

无奈之下，陈伟明放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈伟明不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

又过了3个月，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了。

尽管陈伟明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是，指派了一个代表到项目现场监督工作。

客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题。

陈伟明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。

【问题】1陈伟明为什么被撤换下来？

2他应该为这些问题负责吗？