李宁公司战略分析报告.doc
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李宁公司战略分析报告
目录
一、前言-----------------------------------------------------------第3页
二、使命愿景-------------------------------------------------------第3、4页
三、行业竞争-------------------------------------------------------第3、4页
四、潜在新竞争者的进入---------------------------------------------第5页
五、潜在替代产品的开发---------------------------------------------第5页
六、供应商议价力量分析---------------------------------------------第6页
七、集体议价力量分析-----------------------------------------------第7、8页
八、战略分析-------------------------------------------------------第8—19页
九、智能管理—人力资源战略-----------------------------------------第21—22页
八、组员工作小结---------------------------------------------------第23—25页
作业要求：
本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。
综合作业的要求如下：
1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；
2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；
3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
前言
自从李宁在北京奥运会开幕式上点燃了圣火那一刹那，李宁公司从被全国人民熟知到被全世界关注，随后李宁公司的市值不断上升。
网络上随处都是李宁当年如何从一名运动员到一名成功创立李宁公司的成功商人，这一大华丽转变让媒体孜孜不倦地研究报道。
所以下面我们用波特五力分析法简单分析一下李宁公司的发展，从行业竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、供应商议价力量和集体议价力量等五方面讨论。
使命愿景
研究李宁公司的战略，必须从其公司的使命开始延伸。
使命是我们生存的理由，是我们承担的责任，是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。
大的公司在很渺小时就有自己的使命。
而李宁公司的使命就是：
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”。
随着公司的不断壮大，李宁公司的使命演变为：
我们以体育激发人们突破的渴望和力量！
致力于专业体育用品的创造。
让运动改变生活。
追求更高境界的突破。
李宁公司从不放弃任何努力以实现他的使命愿景。
2004年8月，李宁公司与美国Exeter研发公司NedFrederick博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。
2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。
2004年10月份与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。
2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展（香港）有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。
2004年2月，第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世；2005年3月，李宁牌专业轻质透气跑鞋Runfree问世；2006年1月，李宁牌“飞甲”篮球鞋得到了NBA球星达蒙？
琼斯的青睐，成为第一双出现在NBA赛场的中国品牌篮球鞋――这些都标志着李宁运动装备研发达到世界水准。
从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
其次，李宁公司的愿景是：
成为全球领先的体育用品品牌公司
下面，着重分析李宁公司的核心价值观，即：
崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作
①崇尚运动：
对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。
公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。
②诚信：
诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。
③激情：
具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。
积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。
④求胜：
对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。
⑤创新：
对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。
及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。
⑥协作：
具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。
李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。
行业竞争
面对全世界总舵运动品牌服装品牌的剧烈竞争，李宁公司又是如何应对这些竞争者，并在这次战争中保持自己进步的步伐呢？
李宁公司目前以运动服和运动鞋作为主打产品，辅助产品有运动包，帽子，袜子，配饰及器材。
因此，就主打产品运动服与运动鞋而言，休闲品牌服饰企业将是其潜在竞争者；就辅助产品尤其器材而言，运动器材名牌企业将是其潜在竞争者。
主打产品潜在新竞争者——休闲服饰品牌企业
国内排名第一的是森马休闲服。
森马集团有限公司创立于1996年,是一家以虚拟经营为特色、以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团，是温州市大企业大集团之一。
近年来，集团先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。
目前森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔、茄克、羽绒（服）、羊毛衫等21大系列。
2003年7月和2005年1月，森马分别聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女偶像组合TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格，从而更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本身的品牌主张。
由于森马集团有自己的设计开发中心和技术中心，再加上其也致力于服饰业，因此此类休闲服饰品牌很容易就能进入运动服饰的产业。
而运动品牌的消费群体主要针对青年人，这部分消费人群的特点是追求时尚与个性，这恰好也与休闲服饰不谋而合。
像森马这类有名的休闲服饰企业，既拥有很好的品牌知名度又建立了较好的品牌忠诚度，将很大可能的成为运动服饰方面的潜在竞争者。
潜在新竞争者的进入
辅助产品潜在新竞争者——运动器材品牌企业
红双喜是国内影响力较大的运动器材品牌。
它于1959年创立，是中国著名体育品牌与制造专家。
作为中国第一个奥运会指定供应商（2000年），红双喜四十多年来一贯坚持的专业性成为企业前进的源动力。
特别是与中国专业运动团体、顶尖运动员如中国乒乓球队以及体育用品研究机构建立起来的长期亲密合作关系，保证了其对体育运动的发展作出迅速而准确反应和技术的不断创新。
面向2008年北京奥运会，红双喜将不断扩大其品牌内涵，成为世界一流的体育品牌。
作为体育品牌，像红双喜这样的运动器材品牌有更久的企业历史，早在1960年“红双喜”乒乓球被国际乒联正式批准为国际比赛用球时，它就成为中国第一个走向世界的体育品牌。
1995年成立了上海红双喜体育用品总厂，产品包括乒乓，举重，击剑器材，篮排足球及体育休闲及健身用品等，实行品牌统一运作。
与李宁公司的辅助产品相比，红双喜占有绝对的优势，像此类的体育器材品牌已经建立了很好的品牌知名度。
作为同一个体育产品行业，虽然存在着主打产品的不同，但也并不能排除此类企业以后的战略发展方向会往主打产品的上下游扩张。
因此，有必要监视此类公司的战略，必要时进行反击，以及充分利用现有优势与机会。
潜在替代产品的开发
任何企业在进步的同时要关注未来科学技术、人们生活消费习惯的改变，因此必须重视未来显现的、潜在的替代品的开发研究。
作为运动服饰替代品的休闲服饰，近几年成为热点商品和服装的主流趋势，休闲服装在国内服装市场备受推崇，休闲服装成为服装市场的一个亮点，发展势头良好，销售大幅增长。
休闲服装在中国已经占整个服装也的18%左右。
休闲服装销售保持增长势头。
随着休闲服装在国内市场的迅速升温，各地经销商纷纷看好这个市场，各大商场在服装经营上向休闲服装倾斜，休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“少女休闲馆”、“休闲服装厅”以示特色。
根据对全国重点大型零售企业服装商品统计，2001年1-12月主要休闲服装T恤衫、夹克衫销量同比分别增长19．5％、25．3％，这两种休闲服装的销量占服装总销量的比重为5．9％。
今年这两种服装的销量继续保持增长，1-8月T恤衫、夹克衫销量同比增长29．8％和18．7％，这两种休闲服装的销量占服装总销量的比例已上升到6．7％。
衡量替代产品竞争优势的最好尺度是替代品进入市场后所得到的市场份额。
由上述的资料，我们可以看出休闲服饰在进入市场后所得到的市场份额是相当可观的，并且其发展的势头很迅猛。
下面是影响市场份额的主要因素：
1.休闲服饰的价格
休闲服饰的消费层次各不相同，所以运动服饰的用户在改用替代产品时的成本不高，这样一来，休闲服饰给运动服饰带来的竞争压力是非常大的。
2.休闲服饰产品的款式与质量
随着休闲服装行业的迅速发展，休闲服装产品更加丰富多彩。
休闲服装在品类上日益增多，趋于系列化；款式多种多样，有长款，也有短款；有素色，也有条、格等多种花色，并在款式上广泛延伸，产品结构上不断细分。
有充满时代气息的“青春休闲类”、具有粗犷风格的“牛仔休闲类”、洋溢着青春活力的“运动休闲类”、随意而不失规范的“职业休闲类”、庄重中蕴藏着变化的“正装休闲类”等；在色彩上也富有个性；面料则以纯棉、纯毛为主，穿着舒适，体现自然、健康的主调。
相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。
在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。
3.休闲服装的主要消费群体
中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体，据有关机构调查，目前20到40岁的中、青年是我国服装消费的主导群体，占服装消费总量的50％，40岁以上的占19％。
中、青年是追求生活休闲和个性化的主导群体，不同的消费群体对服装的消费层次各不相同。
运动服饰的主要消费群体也是中、青年和大、中学生。
这样一来，休闲服饰会瓜分了运动服饰的消费群体，运动服饰面临的竞争是非常严峻的。
李宁公司战略分析必不可少的分析就是供应商议价能力分析和集体议价力量分析。
这两种力量在李宁公司成长和壮大过程中起着重要作用。
供应商议价能力分析
供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。
总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：
一．李宁公司供应商选择策略
1．建立供应商评估制度。
李宁对技术、开发、材料、业务、QC（品质控制）、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。
2.使用供应商的退出机制。
以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。
退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。
第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。
3．选择适当规模的供应商。
李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。
大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。
费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。
而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。
现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。
4.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率。
李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。
李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统（SCM）思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。
二．运动品牌行业供应商现状
1.存在大量同类供应商，竞争压力大
各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面：
（1）产品的种类。
这包括两方面：
一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。
这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。
（2）同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。
这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。
（3）渠道上的竞争。
传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。
2.原材料容易替代，转换成本较低
因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。
从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益。
集体议价力量分析
李宁专卖店大多与耐克、阿迪达斯等著名国外运动品牌设在购物商场内，也有在比较繁荣的商业圈设立自己的专卖店。
在换季或重大节假日，李宁跟大多数服装品牌一样会举办促销手段，最常用的就是降价促销，其次是购物送现金券或用现金券抵消部分货款。
李宁的所有产品是不接受讨价还价的，只能采取公司的优惠方案，因此长久以来给人的感觉是不能讲价。
但其实李宁服饰的营销跟很多国外牌子一样，可以对批量大的公司企业给予给多折扣点，价钱当然比市场价优惠很多，只是一般购买者无法达到一定量从而失去更优惠的待遇。
而大多喜欢逛网上商店的消费者会发现，网上的李宁服饰比专卖店的便宜许多，但因为网上商店跟李宁服饰供销商的交易量不算很大，所以网络价格不算真正的集体订购价。
据说只是因为网络上开店的人有比较稳定的供货渠道，于是价钱自然实惠。
鉴于李宁的主要销售额都是专卖店的销售额，所以我们可以认为集体议价对李宁服饰的销售并没有很大影响。
下面是集体议价的一些概念：
当初的“集团购买”与今日的“集体议价”
“集团购买”或者简称为“团购”，一词产生于在80－90年代，兴盛于90年代，当时每当逢年过节，各个单位就会以集体的名义用单位的资金购买一些生活用品用于慰问长期工作的企业事业的职工。
随着人们生活水平的提高，对于商品的选择也是日趋个性化，同时也因为这样的购买行为容易产生购买者的贪污腐败和滋生行业的不正当竞争，而逐步被人们淡忘了。
但是最近一段时间，一个有趣的名词出现了，叫做集体议价。
这种购物的模式是，购买同一种物品的人，透过网站或者其他的媒体集合起来由这个中间人向商家去议价，因为是大量购买，所以价格可以谈到很便宜。
显然，“团购”最直接的受益者是广大消费者，既买到了称心的商品，又有“联盟”做靠山，售后也有保证。
另一个受益的当然是经销商。
“团购”加快了出货速度，而且大都是现款，经销商头痛的资金积压首先可以缓解，经销商打折扣所带来的损失，可以从厂家那里得到“返点”来弥补。
销得越多，返点越多，掌握了其中的平衡关系，销售可以步入良性循环。
购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够对行业赢利能力造成威胁，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量和更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者相互竞争，或者不从单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法一般不相关，有点例外的是工业客户是零售商，他们可以影响消费者的购买决策，这样零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下是影响购买者集团议价能力的因素：
⑴、集体购买；
⑵、产品的标准化程度；
⑶、购买者对产品质量的敏感性；
⑷、替代品的替代程度；
⑸、大批量购买的普遍性；
（6）、产品在购买者成本中占的比例；
⑺、“购买者后向一体化”的战略意图。
集体议价的利弊
“集体议价”首先牵涉到人员的召集的发起人。
发起人应当具有一定的可信任程度和影响面，这样才能聚集和联系到其他的购买者，并且能够为集体议价的购买者利益着想。
同时由于发起人的自身条件的局限，也容易出现“嫁错郎”的现象。
例如，原本在与经销商商议价格的时候的购买数量发生了变动，那么购买价格应当怎么办呢？
发起者在进行集体议价的时候会不会是经销商的“托儿”或者经销商设置的“促销陷阱”？
所以目前，出现的集体购买者大多还是同一公司的员工或朋友，其原因就是购买者之间首先要互相信任和便于沟通。
“集体议价”的概念并不是新鲜的事情，只是因为网络的产生，赋予了这种方式更多的内涵。
在网络经济繁荣之前，这种商业模式就已经存在了。
只是这种模式存在于B2B的商业模式中。
网络的力量就是其巨大的聚集的力量，这个力量透过网路的凝聚，最终能够压低购买的金额。
当然，集体议价只是一个开端，我们看到这种散户的力量，最终会改变很多我们熟悉的产业运作。
敏感的人可能会发现，随着集体议价网站的兴起，可能将会导致中间商或者零售商的市场的大面积缩水甚至消失。
如今，我们已经不必透过层层的中间商的层层周折，只要有一个网站的中介就可以因为大量购买而买到便宜的商品。
即使团购不赚钱，对于扩大销量，提高市场占有率，在市场中争得自己的一块蛋糕还是很有利的。
参加本次团购的厂家对此种销售模式也表示认可，并认为消费者早已有了这个需求，说明团购领域还有可能扩大。
战略制定分析
（一）第一阶段：
信息输入阶段
1.外部因素评价（EFE）矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
1.08年北京奥运会的举办
0．1
4
0．4
2.中国体育市场在世界市场地位提高
0．1
3
0．3
3.中国的体育用品行业正迎来前所未有的快速增长机遇
0．1
3
0．3
4．存在未被发掘的高端市场
0．05
4
0．2
5．更宽的产品拓展空间
0．05
3
0．15
威胁
1.中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力低
0．1
1
0．1
2.中国的体育用品消费水平仍然非常低
0．1
2
0．2
3．体育用品市场发展速度快，市场空间间低端受到国内品牌挤压压
0．1
1
0．1
4．消费者更喜爱国际产品，更多国际品牌进入
0．1
1
0．1
5．不是行业的绝对领先者
0．05
2
0．1
6．客户发展能力问题
0．05
2
0．1
总计
1
2．05
由此分析，可得，李宁公司在中国市场中处于强势，有极大的发展潜力。
2.内部因素评价（IFE）矩阵
李宁公司
关键内部因素
权重
评分
加权分数
内部优势
1.在国内推出新品的频率高，有敏感供应链
0.1
4
0.2
2.国内知名品牌
0.05
4
0.2
3.国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业
0.05
3
0.15
4.与多个供应商建立了良好的关系
0.1
4
0.4
5.李宁公司推出国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。
0.05
4
0.2
6.改变品牌策略适应现状，努力实现品牌专业化
0.1
3
0.3
7.物流绩效高
0.1
4
0.4
8.，客户对与物流的投诉率直线下降
0.05
3
0.15
9.“李宁”正式成为“NBA战略合作伙伴”！
“
0.05
3
0.15
内部弱点
1.市场份额增量稍逊
0.05
2
0.1
2.不专业的体育厂商
0.05
1
0.05
3.市场定位不明确
0.05
2
0.1
4.库存周转率方面低，反映了公司的后台运营能力不足，降低了资本回报率。
0.05
2
0.1
5.体缺乏专业性人力资源和高素质的职业管理团队
0.05
1
0.05
6.转型过程中可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。
0.1
2
0.2
总计
1
2．75
在优势和劣势的对比中，李宁在中国目前所处的优势强于弱势，尤其是品牌知
名度、忠诚度和形象定位的优势，是李宁公司长期不断在各方面努力所得到的结果。
而目前公司所处的劣势则可以通过从产品、渠道、客户等方面入手逐一加以改进。
又在发展趋势中威胁和机遇的比较中，我们认为李宁公司目前所面临的机遇大于威
胁，北京奥运、潜在的市场需求等都将使中国运动装备市场的这块蛋糕更大，而李
宁公司所面对的挑战则主要在于如何在分享市场自然增长的同时，提高竞争力并抢
占更多的市场份额。
所以，李宁公司在进一步制定营销策略时，必须充分抓住市场
机会、发挥自身优势，改进以往不足，从而应对更激烈的市场竞争所带来的更大的
挑战。
另外值得一提的是，在上述己经分析的几个主要竞争能力以外，员工能力的
李宁公司品牌价销战略提升对于正在高速发展中的公司无疑也是决定公司未来命运最为关键的一环。
如何以恰当的组织架构支持业务发展，如何加速吸纳合适的人才来满足业务发展的需要，如何实施有效的培训及利用好人才等都将是公司所面临的挑战。
3.竞争态势分析
（1）企业间竞争
2008北京奥运会是一个真正的机遇，也是对中国本土厂商的最大考验，李宁公司的专业化、信息化速度必须加快，“要命的是，耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，李宁的业绩却来自全国。
”一位知情人士透露。
一些迹象显示，耐克也在采取合作方式加强在国内销售渠道上排兵布阵。
在战略体系上，不仅抢占重点城市，还将目光瞄准一些边远中小城镇。
NBA的明日之星姚明也成为耐克在中国的代言人。
此外，其他已进入或未进入国内的运动品牌跨国巨头正纷纷摩拳擦掌，加大在华的投资力度或者改变其在华营销策略，加强了在国内消费市场的渗透。
除了来自国外同行的威胁，在国内也出现了一些颇有闯劲的竞争对手。
紧随其后的群居在晋江的竞争对手，在发展战略选择上逐渐清晰之际（安踏走专业综合运
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