管理学第九版哈罗德孔茨海因茨韦里克课后题答案汇编.docx
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管理学第九版哈罗德孔茨海因茨韦里克课后题答案汇编
第一章管理学：
科学、理论和实践
一、讨论题
1.你如何定义管理？
你的定义是否不同于本书的定义？
请加以解释。
答：
管理是设计并保持一种良好的环境、使人们在群体状况下高效率地完成既定目标的过程。
它包括4个含义：
（1）管理是为了实现组织未来目标的活动；
（2）管理的工作本质是协调；（3）管理工作存在于组织中；（4）管理工作的重点是对人进行管理。
管理就是制定，执行，检查和改进。
制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。
5.按照彼得斯和沃特曼的定义，最佳公司的特点是什么？
你所知道的公司是否具备这些特征？
答：
最佳公司特点：
（1）以行动为向导；
（2）善于了解客户的需求；（3）促进管理的自主性和创业精神；（4）通过密切关注员工的需求来提高生产率；（5）以基于企业领导人价值观而建立起的公司价值理念为动力；（6）集中精力于自己最擅长的行业；（7）采用人员精干而又简单的组织结构；（8）因地制宜，集权与分权并举；
以我工作过的公司为例来分析，在以上8项要求中，自主性和创新性、提高生产率、组织结构和分权集权的问题上做的不够，对于员工的需求缺乏了解，且集权，领导人员并非全是精干的。
领导过于集权，致使技术人员虽多但不能实现自身的价值，造成效率低下，质量问题频出，人员流动等；公司产品单一，真正有技术含量的产品研发跟不上，导致客户投诉退货问题频出；缺乏创新意识和社会责任意识。
也许创新是每一个公司都在追求的，但它牵涉到太多的技术上、管理上的创造和革新，像IBM,APPLE,海尔，华为等都做的非常好。
6.技术的进步、全球化和创业会对企业产生那些影响？
答：
（1）技术，尤其是信息技术对组织和个人呢的巨大影响是不言而喻的。
万维网和互联网通过全球性的网络将人们和组织联系在一起。
电子商务越来越多的用于个人与公司之间的交易，特别是公司与公司之间的交易。
另一个趋势是移动商务的应用，即通过手机或掌上电脑等无线移动商务手段购买和销售商品。
越来越多的人使用无线通信设备取代计算机进行沟通。
（2）全球化。
大多数的大型公司都有国际市场业务。
作为一个庞大的组织机构，1995年组建的世界贸易组织专门协调国际贸易活动。
全球化不仅给西方跨国公司带来好处，也给包括中国在内的其他国家的人们带来更高的收入。
所以，管理人员必须拓宽国际视角。
（3）创业是一个创造性的过程，其理念是确定市场机会和尚未满足的需求。
创业是在寻求满足这些需求的解决方案，给消费者带来价值。
创业者组建的组织所提供的产品减轻了人们的或通过提供复杂的通讯手段使人们的生活质量得以提高。
从硅谷的创业发源地，到遍及世界各地的创业中心，新型企业的出现和创新成为人类进步的驱动力。
8.管理是一门科学，还是一门艺术？
这种解释是不是也适用于工程学或会计学？
答：
管理作为一门科学，具有科学的一般特性：
（1）规律性。
管理科学是人类在长期的社会生产实践活动中，对管理活动规律的总结。
管理科学是系统化的理论知识，它把管理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，使管理成为理论指导下的规范化理性行为。
承认管理的科学性，就是要求人们在管理活动中不断发现与摸索管理的规律性，按照管理的规律办事。
（2）程序性。
科学的逻辑在管理活动中表现为一种严格的程序化操作，程序性是管理活动的一个重要特征。
这种程序性首先体现在管理流程的设计中，其次体现在具体的操作方法上。
（3）技术性。
管理科学是一门应用性很强的科学，管理理论通过具体的管理技术和技能得到应用。
管理也是一门艺术。
管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式。
从这个意义上讲，管理是一种艺术。
管理的艺术体现在以下方面：
（1）应变性。
管理者在管理过程中，会遇到各种意想不到的事件发生，有无应变能力，便显得十分重要。
尤其是当组织遇到突然的重大变故时，管理者的应变能力往往起着决定性的作用。
（2）策略性。
管理者不仅需要运用智慧进行战略层面上的思维和运作，更需要策略层面上的灵活操作，只有一个个策略上的成功，才能最终取得战略上的成功。
（3）协调性。
管理者的重要任务就是对各种关系的进行协调，既有人与人的关系协调，也有人与物的关系协调。
管理关系的复杂性，使得管理活动经常游离于“按部就班”之外，此时，保证组织的正常运转，依赖的往往不是章法而是协调，即各种关系的正确处理。
11.指出管理分析的各种方法，并讨论他们的特点、贡献和局限性。
答：
管理分析方法主要有：
案例法，管理角色法，随机制宜法，管理科学法，决策理论法，流程再造法，系统方法，社会技术系统法，协作社会系统法，群体行为法，人际行为法，麦肯锡的7-S结构体系，全面质量管理方法，管理过程法等。
二、案例分析—麦当劳
1.麦当劳的机遇和威胁?
如何处理？
机遇：
在麦当劳初成立的几年，全球快餐业的发展空间非常大，而麦当劳紧紧抓住了这次机遇，在经营方式和管理、战略方面做了很大的努力：
（1）推出的食品完全依据驻在国的法律；
（2）价格可以预测全球货币价值；
（3）推出适合不同饮食习惯的人们的菜单；
（4）提高服务质量，优化服务系统；
（5）开拓成年人市场。
虽然最终以失败告终，但看的出，麦当劳一直在寻求创新，标新立异，适应市场需求。
威胁：
来自竞争对手的压力
2.采取的战略：
（1）经营方式多元化，采用质量、服务、清洁和价值四项标准，时刻在追求创新；
（2）控制分销系统，以保证每个环节上产品的一致性；
（3）以广告宣传形成品牌效应，反映不同的人文环境。
（4）对快餐店重新设计，以打出“永远年轻”的品牌。
（5）时刻在创新，推出新的菜单以随时满足不同需求的人群。
第三章全球化管理、比较管理与质量管理
一、讨论题
2.哪些是霍夫斯泰德确认的5种文化维度？
答：
（1）个人主义和集体主义。
（2）大的权力距离和小的权力距离。
（3）不确定容忍与规避。
（4）男性化与女性化或进攻性目的行为和被动性目的行为。
（5）短视行为和长期导向。
8.你认为日本的管理决策方式在美国能行得通吗？
为什么？
答：
日本和美国的管理决策方式时完全不同。
日本采取的是一致性决策方式，由底层人员提出建议，层层上报至最高管理人员，强调集体责任。
而美国则崇尚个人主义，强调信任和民主。
所以日本的决策方式不适用于美国。
二、案例分析---星巴克
1.星巴克为何如此成功？
答：
（1）以消费者为导向，强调员工之间的相互尊重，欣赏多元化的工作氛围；
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。
（2）积极扩展国际市场：
咖啡是西方的，星巴克是美国的，而星巴克的咖啡文化却是全世界的——这正是星巴克在全球化过程中巧妙运用本土化策略的结果。
（3）社会责任意识强：
积极参加社区慈善活动，将责任意识应用到采购业务中。
2.星巴克在多大程度上与咖啡馆不同？
答：
（1）在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。
充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。
（2）采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。
barnes&noble书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。
2007年，星巴克和苹果公司达成了一项合作协议，在星巴克的连锁分店中安装相关终端设备，iPod音乐播放器用户和iPhone手机用户都能够在星巴克的连锁店中使用全新的iTunes在线音乐下载服务，将咖啡与音乐融为一体新服务形式开创了营销先河。
3.星巴克公司是如何吸引那些不喝咖啡的顾客？
答：
进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。
店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。
这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。
他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。
从2002年起，星巴克在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理（PDA）的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。
4.星巴克在未来会面临哪些挑战？
答：
来自外部的竞争开始向星巴克逼近。
麦当劳推出的“麦咖啡”，并展开了针对星巴克的市场竞争。
唐恩都乐（Dunkin'Donuts）也正在不断地扩张，其它独立的咖啡店也逐渐成为一种威胁。
第四章计划精要和目标管理
一、讨论题
1.“计划往前看，控制往后看。
”你如何评论？
答：
这种说法是错误的。
计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；需要制定决策，从各种可供选择的方案中确定行动步；因此，计划为实现预先确定的目标提供一种理性方法，是对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。
控制是将结果和计划进行比较，衡量计划完成的进度和效果，发现存在的重要差异，并采取必要的纠正行动；计划和控制是不可分割的；控制包括前馈控制，同期控制和反馈控制，前馈控制是人们最希望采取的控制类型，它能避免预期出现的问题，它发生在实际工作开始之前，它需要即使和准确的信息。
所以不能单纯说计划向前看，控制向后看。
3.找一家你认识的组织，确定它的宗旨和使命，即使并非是这家企业正式表述的也没关系。
答：
在90年代以前，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。
90年代后，创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。
5.有人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道未来会发生什么。
这是一种可取的态度吗？
为什么？
答：
这种态度是不可取的。
长期目标往往是战略性的，它规定组织长时期的目标及实现目标的战略性计划，它体现了组织在较长时间的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时间内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
长期目标是公司的一种长期的奋斗方向，特别是处于全球化竞争和市场机制的动态环境下，更应该有长期的目标。
7.你的五个最重要的个人目标是什么？
它们是长期的还是短期的？
这些目标是否可以考核？
答：
短期目标：
（1）今年12月份通过CET-6等级考试。
----通过与否，可考核。
（2）本学期的各科课程都能达到良好。
----通过分数，可以考核出层次等级。
长期目标：
（3）圆满完成毕业论文，达到优秀。
----可考核
（4）三年内考博。
---可考核
（5）三年内买车，十年内还完房贷。
-----可考核
第六章决策
一、讨论题
4.就“制定决策是管理人员的首要工作”这一说法发表你的看法。
答：
决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目的性、选择性、可行性、过程性和动态性。
决策是管理的核心，是管理者工作的首要工作，管理的各项职能----计划、组织、人员、领导和控制---都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。
管理实际上是一个不断的作出决策和实施决策的过程。
没有决策，就没有管理。
一切管理职能都渗透着决策职能，每一个管理者都必须掌握决策职能和运用决策职能。
公司的总经、董事长是决策者，车间的班组长、工长也是决策者，不同的致使决策内容。
现代企业管理学认为，企业管理的重点是经营，而经营的中心是决策。
所以通常说：
决策是管理的中心，管理就是决策。
它是管理人员的首要工作。
二、案例分析
1.家乐福---走哪条路？
（1）答：
评估不同国家的环境，根据环境的不同，采取不同的经营策略，从日本市场退出，在墨西哥出售了29家超市，慎重选择市场，并与当地的零售商竞争。
（2）答：
家乐福在定价方面犯了一个大错，这个错误源于1999年收购法国折扣连锁公司。
因此家乐福失去了低成本形象，要向改变这种形象很男转变过来。
家乐福可以采取“天天低价”战略，但能否与百货巨头沃尔玛抗衡，将对家乐福来说，是一个很大的考验。
在评估世界不同国家环境，掌握市场信息，以及定价策略能否符合顾客的口味，都是一种挑战。
如果实施不好，将会面临失去市场的风险。
（3）答：
杜兰特先生的战略是成为本地最大零售商的国家经营。
显然，他市场限制在了当地，同时也实施了一系列措施，如在顶级市场推出15%的新产品，在超级市场推出10%的新产品，增加员工，在某些顶级市场延长营业时间，降低商品价格，尝试小型零售店，下放决策权等等。
（4）答：
为了确保国际化的成功，应该特别考虑投资失败的国家的文化，研究文化差异在哪里，探讨符合这些国家文化的产品和经营策略。
如墨西哥、日本人能、斯洛文尼亚、捷克、德国等，增强竞争力。
2.戴姆勒—克莱斯勒公司的合并：
世界新秩序？
（1）答：
合并后的情况分析表明，两个公司的优势和薄弱环节互补，目前能够在各自的市场上提供全方位的各种型号的产品线，除了切诺基吉普车与在阿拉巴马生产的梅赛德斯越野车直接竞争外，两个公司的产品几乎不存在重叠。
同时，合作伙伴可以在它们各自的专长领域利用其创新能力，它们在各个国家的生产设施可以用来生产和装配低价位和溢价轿车。
总之合并后的公司能获得合力效应和节约成本。
（2）答：
伊顿和施伦普都有国际经验，对德国和美国的文化都很熟悉。
（3）答：
两个国家的文化有很多的差异，比如德国高潮呢个可能以来50页纸的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一对一的沟通；美国管理人员常常是接受报告后放置一边，令德国下属非常沮丧；克莱斯勒的设计师由于没有参与梅赛德斯车的设计而感到灰心丧气等等。
（4）答：
成功的概率小于失败的概率。
（5）答：
成功的可能性较小。
虽然他们很多优势和薄弱环节是互补的，文化的差异可以相互学习。
但是有很多内部外部的问题在增多。
它面临很多的外部威胁，内部的环境也需要彻底的调整。
以及大众的需求在减少，经济发展趋缓，来自行业的竞争家具；内部则是无节制的支出，计划缺少对克莱斯勒没补优势和薄弱环节的评估。
第七章组织的性质、创业精神和流程再造
一、讨论题
1．因为人们必须在组织中占有职位，而有效的组织又取决于人，于是常有这样的说法：
当管理人员聘用了良好素质的人，并让他们按照自己的方式去工作，就会形成最好的组织，请对此作出评论。
答：
这种说法是非常片面的。
组织分正式组织和非正式组织。
正式组织是指一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。
非正式组织是人际和社会关系网络，是自发形成而非正式建立或正式职权所要求的。
如果管理人员想要做好组织工作，组织的结构一定要提供良好的环境，使每个人都能十分有效的为群体目标作出贡献。
对于一个有效的组织来说，工作人员仅仅具有良好素质，是远远不够的。
还需要有适合本公司的组织结构和有效的内外部环境，激励员工进行创新，培育创业精神的环境。
组织结构是指一个组织内各构成部分及其确立的关系，不同的环境形成不同的组织结构，它有三层含义：
复杂化、正规化和集权化。
5.如果你做经理，你愿意采用什么标准来确定你的管理幅度？
答：
管理幅度是指一名管理人员能够直接有效管理下属的人数。
确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。
如果我做经理，我首先会考虑一下几个方面：
（1）主管人员与下属的能力。
（2）面对问题的种类。
问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理幅度不宜过大。
（3）组织沟通的类型及方法。
下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理幅度可加大。
（4）授权。
适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理幅度。
权责划分明确，也可增大管理幅度。
（5）事前有良好的计划，可增大管理幅度；（6）组织稳定性也会影响到管理幅度。
还要考虑工作环境的影响。
任何一个组织，在制定政策的程序和保持既定政策的稳定性方面，变革的速度将影响管理的幅度。
一般情况下，环境变化的越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属的时间和精力越少，因为他们必须花更多的实践去了解环境的变化，考虑应变的措施。
因此，环境越不稳定，各层主管人员的幅度越会受到限制。
二、案例分析
1.宝洁公司企业流程再造
（1）答：
其他系统也需要考虑流程的重新设计。
（2）答：
会有很强的抵触心理，很难接受重新设计后的流程系统。
需要学习新的技能，要有新的致使和态度。
（3）答：
我推荐自上而下的方式。
这种方式更直接，让高层管理人员首先接受这种变革方式，改变工作态度，学习新的技能，领导下属逐步进行重组。
因为高层管理人员经验更加丰富，易于理解与配合。
自下而上的方式，我认为执行起来会困难一些。
第九章直线职权、参谋职权、授权和分权
一、讨论题
5.为什么不适当的职权委任往往是造成管理失败的最重要的原因？
答：
组织的职权是处于某一职位上自主行使作出影响别人的决策的权利（位居职位的人通过职权行使权利）。
上级将决策的自主权授予下属，成为委任。
大多数在实际委任中出现的错误，不是因为管理人员不了解委任的性质和原则，而是他们没能或不愿意应用这些原则。
委任不当或不慎是造成管理失误的根源之一，其很大程度上与个人对委任所持的态度有关，这些态度包括：
包容性、愿意放手让权、允许下属犯错误的意愿、信任下属的意愿和建立和使用宽泛控制的意愿。
如果以上某一种态度出现偏离或者缺失，那么可能将会给公司带来无法弥补的损失。
例如，如果管理人员包容性差，不愿意给予下属发表意见的机会，那么这种闭门造车的素质、态度将会带来低效率的工作方式，使组织缺乏创新，缺少合作精神；另外，要愿意放手让权，如果管理人继续行使他们已卸任职位的决策权，那么它将没有时间爱你去关注更重要的决策；要允许下属犯错误，耐心劝告、问清主要问题、认真阐明目标和政策，是管理人员为确保有效委任可使用的方法；相信下属的能力，对下属进行培训，保持沟通的畅通，建立适当的控制手段，对有效委任和成功的行使职权的人员给予奖励，如此，便可以产生高效的组织结构和工作方式。
第十章组织有效性和组织文化
一、讨论题
3.人们有时说，典型的组织结构图是不民主的，因为它突出了人与职位的上等和下等的关系。
请给与评论。
答：
这种说法是错误的。
组织结构图可以显示各个部门是如何按照基本的职权范围连接在一起。
上下级关系并非是因为图标而存在，而是因基本的领导关系而存在。
由于组织结构图把决策权的范围在图上表示了出来，有时仅在绘制组织结构图时就能发现结构中的不一致和复杂性，这样就可以引导给予改正，它还可以向管理人员和新成员表明，他们应该如何融入到整个组织结构中。
5.以你了解的某一组织为例，讨论该组织的文化。
它的文化是有助于还是阻碍该组织实现其目标？
以何种方式？
答：
以密西西比发电厂的文化为例，主要有以下特点：
（1）高成果导向。
（2）鼓励员工创新和承担风险。
在遇到问题时，员工们表现出敢于冒险和承担责任的特质；（3）高员工导向。
注重与员工建立良好的关系，这也是员工能在紧急环境中，不顾自己的家庭状态，仍旧坚持岗位工作的动力。
这种文化就有助于组织实现目标。
通过两种方式来实现：
（1）通过观察走动管理的管理者的行为，以及作为组织文化重要元素的员工的语言和行为。
（2）在分权制定决策的环境中，员工被授权寻找解决方案并且在作出决策的时候也学习了组织文化。
第14章人的因素和激励
一、讨论题：
1.什么是激励？
有效的管理工作如何利用激励做出贡献？
答：
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：
“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。
——它是人类活动的一种内心状态。
”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。
作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：
一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。
同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。
4.比较和对照马斯洛和赫茨伯格的激励理论。
赫茨伯格理论受到批评的原因是什么？
为什么你怀疑赫茨伯格的方法受到在岗管理人员的欢迎？
答：
（1）马斯洛需求层次理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
赫茨伯格的双因素理论
1）保健因素
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起
的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高
健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、
工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，
就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只
是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满
意、又不是不满意的中性状态。
2）激励因素
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，
包括：
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。
只有“
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