第5章组织基础(69).ppt
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第五章组织基础,第一节组织概述,第二节组织设计的原则,第三节组织设计的权变因素,【学习目标】通过本章学习，应该能够概述组织的定义以及组织在管理过程中的地位和作用；了解组织的基本类型，明确组织设计的任务，理解组织设计的原则和影响因素；理解几种基本的组织结构类型，并掌握其优缺点。
第四节组织结构形式,【本章内容】,第一节组织概述,一、组织的相关概念,第五章组织基础,1.一般意义：
名词：
作为实体的组织（organization），泛指社会组织或事业单位，指为了达到一段目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。
动词：
作为活动过程的组织（organizing），指为实现组织的目标，对组织的资源进行有效配置的过程。
2.管理学意义：
组织是为了实现某一共同目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任而构成的并与外部环境相适应的有机整体。
（一）组织的概念,组织概念的几点说明：
1.共同目标的存在是组织存在前提2.没有分工与合作的群体不是组织3.组织要有不同层次的权力与责任制度,第五章组织基础,第五章组织基础,
（1）广义的组织设计包括组织结构设计、职权配置设计、行为规范设计及组织变革与发展的规划等。
（2）狭义的组织设计是对组织结构进行创构和变革，是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计的起因有三种：
（1）新建的企业需要进行组织结构设计
（2）原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计（3）组织结构需要进行局部的调整和完善,
（二）组织设计的概念,第五章组织基础,概念组织结构是用来描述组织的基本框架，是指组织内关于规章、职务及权利关系的一套形式化系统（formalsystem），它说明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。
特性复杂化（complexity）：
组织分化的程度正规化（formalization）：
依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化（centralization）：
决策制定权力的分布,（三）组织结构的概念及特征,1确定组织的整体目标。
2对目标进行分解，形成目标体系。
3明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分类和组合。
4划分职能部门，设置管理机构。
5明确各部门的职责和权力。
6合理分配人员。
7建立和维持一个畅通的信息联系渠道。
8规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、适应性、开放性和相对稳定性。
第五章组织基础,二、组织工作过程,三、组织的类型,第五章组织基础,
（一）宏观层面的组织分类按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务，可以分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织和宗教组织。
（二）微观层面的组织分类1.按照组织形成方式，分为正式组织和非正式组织。
2.按照组织形成的机理不同，分为机械式组织和有机式组织。
第五章组织基础,正式组织,非正式组织,自发性内聚性不稳定性领导人物的特殊作用,不是自发形成有明确的目标以效率为标准具有强制性,第五章组织基础,严格的等级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,合作（纵向与横向）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策,机械式组织（综合使用有机式组织（综合使用现传统设计原则的产物）代组织设计原则的产物）,第二节组织设计的原则,第五章组织基础,一、劳动分工原则,劳动分工的利弊现代管理学认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。
劳动分工是指将整体功能划分为若干类别的功能单位，分别由相应的人专门从事一项或少数几项功能，使得个人专项技能得以强化和组织绩效得以提高。
第五章组织基础,劳动分工的经济性与非经济性,第五章组织基础,统一指挥原则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。
统一指挥的利弊当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。
但当严格遵循统一指挥原则行事，会造成某种程度的不适应，妨碍组织取得良好的绩效。
二、统一指挥原则,第五章组织基础,三、层幅适当原则,管理幅度：
管理者有效地监督、管理其直接下属的人数，当超过这个限度，管理效率就会随之下降。
传统的观点：
主张窄小的管理幅度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密控制。
现代的观点：
近年来出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
第五章组织基础,管理幅度与组织层级的互动性,管理幅度是决定层级数目的最基本因素在规模一定的条件下，组织层级与管理幅度呈反比两种基本的组织结构形态：
高长式与扁平式结构,第五章组织基础,高长型（窄幅度）,扁平型（宽幅度）,优点,严密的监督严密的控制上下级之间联络迅速,迫使上级授权必须制定明确的政策必须谨慎地选择下级,缺点,上级往往过多地参与下级的工作管理层次多，费用高最低层与最高层之间距离过长，信息失真,上级负担过重上级有失控的危险要求管理人员具备较高的素质,第五章组织基础,管理幅度的影响因素工作的内容与性质管理者的个人能力下属的工作能力和空间分布管理手段的先进性管理环境的稳定性,第五章组织基础,四、权责对等原则,职权是管理者拥有的制定决策、发布命令、分配资源以完成组织目标的正式的、合法的权力。
职责是指员工履行被指定完成的任务或活动的义务。
一般来说，一定的职权应当与一定的职责相一致，职权大于职责会导致滥用职权；职权小于职责会导致指挥失灵而难以发挥作用。
第五章组织基础,五、部门化原则,部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。
常见的部门划分依据职能部门化（functionaldepartmentalization）产品部门化（productdepartmentalization）过程部门化（processdepartmentalization区域部门化（geographicdepartmentalization）顾客部门化（customerdepartmentalization）,第五章组织基础,职能部门化（functionaldepartmentalization）,总经理,总经办,人事部,法律事务部,研发部,采购部,营销部,生产部,财务部,第五章组织基础,产品部门化（productdepartmentalization）,区域部门化（geographicdepartmentalization）,第五章组织基础,第五章组织基础,顾客部门化（customerdepartmentalization）,第五章组织基础,过程部门化（processdepartmentalization）,制衣厂,设计部,裁剪部,制衣部,整烫部,包装部,第五章组织基础,组织部门化的新趋势,顾客部门化愈来愈受到高度重视跨越部门界限的团队广泛采用,第五章组织基础,六、集权与分权相结合原则,集权：
决策指挥权在组织系统中较高层次上的集中。
分权：
决策指挥权在组织系统中较低管理层次上的分散。
集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地结合起来。
第五章组织基础,衡量分权程度的标志,在以下情况下，分权程度高较低的管理层次作出的决策数量越多较低的管理层次担任的决策重要性越大较低的管理层次担任的决策影响面越大较低的管理层次所作的决策审核越少,第五章组织基础,传统的组织是一种职权和权力集中在高层的金字塔型的结构，是一种相对集权的组织。
随着组织环境日益复杂化和动态化，现在越来越多的组织将决策权力分散。
因为管理者相信，决策应该由那些拥有充分信息的人作出，而不论他处于组织的哪一层次。
组织究竟是采用分权还是集权以及多大程度的集权或分权应视具体情境而定。
【专栏1彼得德鲁克关于组织工作的七项原则】,1.清晰性组织中每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。
同时，他们也需要了解如何取得信息、协作或决定。
2.经济性组织结构应该使人们能够进行自我控制、自我激励。
使机构运转（即管理、组织、内部控制、内部沟通和人事问题）的人应该保持在最低限度。
3.愿景的方向组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提供指引，把它们引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整个企业绩效的方向上去。
4.理解个人的任务和共同任务一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员都理解自身的任务。
同时也应该使每个人理解整个组织的任务。
组织结构需要促进沟通，而不是阻碍沟通。
5.决策管理者必须就正确的问题由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。
因此，必须在是阻碍还是强化决策过程这方面对组织设计进行检验。
【专栏1彼得德鲁克关于组织工作的七项原则】,6.稳定性与适应性一个组织需要足够的稳定性，必须在周围的世界处于动乱时仍能够正常工作，必须能够以过去的绩效和成就为基础继续前进，必须能够对其未来和连续性进行规划。
同时，组织结构还需要具有高度的适应性，只有适应新的情况、新的需求和新的条件，以及新的面孔和新的个性，组织才能继续存在。
7.永存性和自我更新一个组织还必须能够使自己永存，必须能够为他自己而进行自我更新。
组织必须能够从内部产生未来的领导者；组织不应该有太多的管理层次；组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上能够得到学习和发展，组织结构的设计应该得使人能够持续学习；必须接受新思想并愿意和能够做新事情。
【专栏1彼得德鲁克关于组织工作的七项原则】,第三节组织设计的权变因素,一、环境因素,第五章组织基础,环境的不确定性：
复杂性和变动性
（1）要求组织的产品和服务有相当大的适应性，有时一夜之间竞争对手就能引入改进得相当完善的产品
（2）突发性的、无法预期的变化是组织竞争的本质特征（3）快速的技术创新和新产品开发已经是很普遍的现象,第五章组织基础,
（1）增加部门间的差异
（2）组织需要增强协作以保证部门间协同作用（3）组织必须适应变化,不确定的环境在组织内引起三个变化：
第五章组织基础,一个组织的结构必须与它的环境相适应在相对稳定的环境中经营，需要机械式结构与之相适应在动荡的环境中经营，需要有机式的结构与之相适应近些年组织结构出现了小型化、非层级化、扁平化及网络化的趋势，无不是对快速变化的环境的反应,二、战略因素,第五章组织基础,钱德勒：
战略决定结构安索夫：
战略追随结构一般认为：
战略与组织结构之间没有绝对的决定与被决定的关系，而是一个相互影响，相互作用的关系。
如果我们考虑组织设计时，就必须考虑组织的战略，而当制定战略时，就必须考虑一定的组织结构的影响。
第五章组织基础,战略发展四阶段及与之相应的组织结构：
1.数量扩大阶段-简单结构2.地区开拓阶段-职能结构3.纵向联合发展阶段-职能结构4.产品多样化阶段-分部型结构,第五章组织基础,防御者战略-机械式结构探索者战略-有机式结构分析者战略-混合结构,三种类型战略及相关的组织结构：
三、技术因素,第五章组织基础,技术是指为将组织的投入转化为产出而使用的知识、工具、技巧和活动伍德沃德和查尔斯-佩罗的研究,第五章组织基础,伍德沃德对技术、结构和效能的研究,结构特征,单件生产,大量生产,连续生产,低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化,中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化,高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化,最有效的结构,有机式,机械式,有机式,第五章组织基础,查尔斯-佩罗的技术分类任务可变性,问题可分析性,确定的,不确定的,少量例外,很多例外,常规技术,工程技术,手艺技术,非常规技术,第五章组织基础,组织结构应该视组织的部门技术不同而有所差异。
组织部门的技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性的有机式组织结构的效率也就越高。
今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。
【专栏信息技术对组织结构的影响】,近年来，对组织结构和信息技术能力之间关系的研究也引起了管理理论界广泛的关注。
南希B.邓肯（Duncan,1995）认为，信息技术基础设施能够协助企业进行有效的产品创新和产品持续性改进。
美国西北大学凯洛格管理学院教授穆哈默德艾罗亚迪（Ei-Louadi,1998）认为，组织结构和信息技术的适当融合将给企业带来更好的业绩。
组织结构形式可以有多种多样，从高度机械式组织到高度有机式组织。
但有机式组织结构更适合发展信息技术能力，因为信息技术能力的培育需要员工全面参与以及必要的授权。
【专栏信息技术对组织结构的影响】,迈克尔E波特和维克多E米勒（Porter&Millar,1985）在如何使信息给你带来竞争优势一文中，隐含地提出应当从信息成本的角度来认识“技术”，他们将技术定义为每单位信息成本的变化。
从信息成本来看，有机式组织结构形式的资源配置效率高于机械式组织结构形式的原因在于，有机式组织结构可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道，这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道，交流渠道的扩大促进了信息的传播，使组织内各个模块化组织更对称地掌握信息，降低了信息成本。
有机式组织结构更适合信息的采集、处理、传播，信息成本较小，可以提高信息交流的效率。
四、规模因素,第五章组织基础,组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。
它表现在：
第一，随着规模的扩大，会形成多层次的组织结构；第二，随着组织规模的扩大，组织的关系更加复杂，协作也更加困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门结构；第三，随着组织年龄的增长和规模的扩大，该组织的行为变得越来越规范化，越来越可预测。
大规模的组织要比规模小的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也较多。
但是这种影响并不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在逐渐减弱。
也就是说，组织发展到一定程度以后，随着组织的再扩张，规模的影响也不重要了。
五、部门（间）依赖性,第五章组织基础,部门依赖性是指部门在获得资源或材料已完成任务方面存在的相互依赖程度。
影响组织结构的主要有三类依赖性：
共享依赖银行有序依赖汽车工业流水线互动依赖医院,第五章组织基础,当部门间依赖于共享时，协调相对容易，经理可以制定标准程序和规则来保证所有部门有类似的业绩。
对于有序依赖来说，协作较为困难，需要对未来制定计划和进度表，以保证资源和产出与所有部门的利益相互一致。
从更深层次上来说，企业需要利用周密的会议和面对面的讨论来协调部门间的日常工作；互动依赖的管理最为困难，组织中的各个部门必须在地理上彼此接近以便于交流，与此相对应的组织结构包括团队、任务组等，也许还需要项目经理以保证能解决日常的工作协调问题。
第四节组织结构形式,一、直线制,第五章组织基础,简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用，如图所示的一家男装零售店的组织图。
业主兼经理,营业员1,营业员2,营业员3,营业员4,收款员,第五章组织基础,二、直线职能制,总经理,财务部,运行部,市场部,人事部,研发部,生产部,装配部,直线职能制优缺点,第五章组织基础,部门内部的专业化和效率强化职能人员的权威简化培训,追求职能目标而忽视全局利益部门间沟通困难不能为未来的高层经理提供培训,三、事业部制,第五章组织基础,总部对各事业部提供支援服务，通常包括财务和法律方面负责研究和制定公司总目标和战略规划人事决策权对各事业部进行财务控制、利润控制和监督协调事业部划分：
产品、地区、顾客、流程特征：
独立市场、独立利益和独立自主权利润中心,第五章组织基础,第五章组织基础,事业部制优缺点,优点利于高层管理者摆脱日常事务，致力于总公司的战略决策事务。
各事业部有较大的独立性，更好地以顾客为中心促进资源整合。
分权管理，组织有较大的适应性和稳定性。
有利于管理人才的培养。
缺点职能部门重叠，管理人员增多，管理成本增高。
各事业部之间相互支持与协调比较困难，易出现部门主义倾向。
各事业部经理要求具有多方面才能的人。
第五章组织基础,超事业部（SUB）在事业部制的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的管理组织结构形式。
它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，增强组织活动的灵活性。
第五章组织基础,四、矩阵制,第五章组织基础,五、团队型结构,团队是指由两个或两个以上的成员组成的相互作用、相互协调已完成某项任务的单位。
团队组织的特点
（1）团队的成员数目有两个或更多，但大多数团队少于15人。
（2）团队成员经常相互作用。
没有相互作用的人不能形成团队。
（3）团队成员致力于共同的目的、绩效目标和工作方法，并为此共同承担责任。
第五章组织基础,团队型结构,第五章组织基础,团队型结构的优缺点,具有一些职能结构的优点减少了部门间的障碍，增进默契降低反应时间，更快速决策更高的士气，员工更热心参与减少管理费用,优点,缺点,无计划的分权，要求高度自律在会议上花费大量时间和资源团队规模受到限制,团队型结构的适用范围：
对高阶层管理工作，采用团队设计最为适当。
对创新性工作，团队组织亦是一种最佳的设计原则。
第五章组织基础,六、网络型结构,项目管理小组,独立的研发和咨询机构,制造厂商,代理销售商,广告代理商,第五章组织基础,全球竞争力劳动力的灵活性和挑战性减少管理费用,缺乏直接控制可能失去部分组织削弱员工忠诚度,网络型结构的优缺点,优点,缺点,（）组织的概念可以从两个方面来理解。
从实体角度看，组织（organization）是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
组织结构图是用来描述组织的基本工具。
从过程角度看，组织（organizing）是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。
第六章组织变革与发展,本章小结,（）组织按照不同的标志可分为不同的类型。
管理学中常用的分类：
按照组织的形成方式不同可分为正式组织和非正式组织；按照组织运行的机理不同可分为机械式组织和有机式组织。
（）组织设计应遵循一定原则，包括专业化分工、统一指挥、权责对等、管理幅度、部门化和集权和分权相结合的原则。
古典学者将劳动分工是为增加生产效率的一个不尽的源泉。
但随着劳动分工的深化，许多问题相继暴露了出来，如厌倦、疲劳、压力、低生产效率、劣质品、旷工、高离职率等现象，对传统的劳动分工理论提出了挑战。
现代学者认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。
统一指挥原则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。
当组织相对简单时，统一指挥的原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大的作用。
但是，在实践中如果组织严格按照统一指挥原则行事时，造成某种程度的不适应性，进而妨碍组织取得良好的绩效时，就有必要打破统一指挥的原则。
第五章组织基础,本章小结,职权是管理者所拥有的制定决策、发布命令、分配资源已完成组织目标的正式的、合法的权力。
责任是指员工履行被指定完成的任务或活动的义务。
一般来说，一定的职权应当与一定的职责相一致，职权大于职责会导致滥用职权；职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用。
管理幅度是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
对具体的管理幅度数目，目前还没有形成一致的意见，古典学者主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制，从而形成高长式组织。
但近些年来，越来越多的组织正努力扩大管理幅度，出现组织扁平化的趋势。
影响管理幅度的权变因素很多，主要有管理者的个人能力；下属的工作能力；工作的内容与性质；计划的详尽程度；管理手段的先进程度；管理环境的稳定性等。
第五章组织基础,本章小结,常见的部门的划分包括：
职能部门化；产品型部门化；顾客型部门化；地理位置部门化；过程型部门化等。
最近，出现了两种新的趋势：
顾客部门化越来越受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用，如矩阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来僵硬的部门划分得到补充。
当组织的决策权力更多地分布在高层，这时组织的相对集权程度较高；当组织的决策权力更多地分散在下层，这时组织的相对分权程度较高。
集权和分权是相对的，没有绝对集权的组织，也没有绝对分权的组织。
传统的组织是一种相对集权的组织。
但是，随着组织环境日益复杂化和动态化，现在越来越多的组织将决策权力分散。
第五章组织基础,本章小结,第五章组织基础,本章小结,（）组织设计的影响因素包括战略、环境、技术、规模和部门依赖性等因素，应综合考虑各因素对组织设计的影响，选择不同的组织形式。
在相对稳定的环境中经营，需要机械式结构与之相适应；在动荡的环境中经营，需要有机式的结构与之相适应。
组织设计必须要考虑战略因素，探索者战略需要有机式组织与之相适应，防御者战略需要一种机械式的组织与之相适应。
而分析者战略介于二者之间，采用混合式结构。
越是常规化技术，采用机械式组织结构的效率也就越高；越是非常规化技术，采用柔性的有机式组织结构的效率也就越高。
大规模的组织要比规模小的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也较多。
第五章组织基础,本章小结,影响组织结构的主要有三类依赖性：
共享依赖；有序依赖；互动依赖。
当部门间依赖于共享时，可以通过制定标准程序和规则来保证所有部门有类似的业绩。
有序依赖需要制定计划和进度表，以保证资源和产出与所有部门的利益相互一致。
与互动依赖相对应的组织结构包括团队、任务组等，也许还需要项目经理以保证能解决日常的工作协调问题。
（）组织结构的基本形式有简单结构、职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、团队型结构和网络型结构等。
第五章组织基础,本章小结,职能型结构包括职能制、直线参谋制和直线职能制三种类型，其中最为常见的是直线职能制，它的优点主要体现在部门之间分工细密，任务明确，能够有效地利用资源和发挥规模经济优势，以及部门内部的专业化优势。
其不利方面在于部门部门之间缺乏合作、部门主义，缺乏全局观念，不利于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。
事业部结构就是按照产品或类别、市场或用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干独立的经济实体事业部，并由这些事业部进行独立经营和分权管理的一种分权的组织结构类型。
其优势表现在它能适应不稳定环境中的高速变化，并具有高度的产品前瞻性。
其缺点主要是资源的重叠和管理成本高，各事业部之间的相互支持与协调比较困难，易出现各自为政的部门主义倾向。
矩阵式结构是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构，其独特之处在于同时实现事业部制结构对产出的关注和职能式结构对职责的关注。
其优势在于它能使组织满足环境的双重要求。
其劣势在于一些员工要接受双重职权领导，需要矩阵主管既具有出色的专业技能，又具有出色的人际交往和解决冲突的技能。
在一个复杂多变的环境中，矩阵式结构是非常有效的。
常见的团队组织有跨职能团队、永久性团队和自我管理型团队。
团队组织保留职能结构的一些优势，如规模经济和深层次的培训，又克服职能式、自上而下的组织的缺点，使组织迅速适应客户需求和环境变化。
同时，团队组织有利于提高士气。
网络组织是适应信息技术和获取核心能力理念而产生的一种新型组织形态，其优点是有利于获取全球竞争力、组织精干、灵活；其缺陷是中心组织对网络成员缺乏实际控制，不确定性是很高的；低的员工忠诚度。
第五章组织基础,本章小结,第五章组织基础,复习思考题,1.简述组织的概念及特征。
2.简述组织设计的基本原则。
3.影响和制约管理幅度的因素有哪些？
4.宽管理幅度和窄管理幅度哪个更有效率？
为什么？
5.部门化的形式有哪些？
各自的优缺点是什么？
6.影响组织设计的因素有哪些？
7.“组织要服从战略。
”的原则在组织工作中如何体现？
8.了解比较各种组织结构形式的特点和优缺点。
9.事业部制组织结构是侧重于分权的组织结构吗？
10.简述团队组织的特、优点及缺点。
11.网络组织出现的根本原因是什么？
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