西方管理理论考试.doc
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1．西方管理理论的在发展阶段中发生了那三次重大变革，标志是什么？
---P015
西方管理理论的第一次重大变革：
也即第一次管理革命，就是“泰罗制”的产生，它标志着管理科学的正式产生，也标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。
西方管理理论的第二次重大变革：
也即第二次管理革命，就是行为科学理论的产生，在人的假设理论方面发生了重大变化。
西方管理理论的第三次重大变革：
也即第三次管理革命，就是现代管理理论的产生。
通过这次革命，使管理理论和管理实践吸收了现代自然科学和社会科学的研究成果，运用了现代科学技术的手段，从而完成了由传统管理向现代管理的转变。
2、科学管理产生的标志。
——P003
其标志是1911年泰罗所著《科学管理原理》一书的出版。
它标志着管理科学的正式产生，也标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。
3、科学管理理论的主要管理思想及主要管理措施（例外原则）--p004-014
（一）科学管理理论的主要管理思想
著有《科学管理原理》一书
管理的中心问题是提高劳动生产率；科学管理的精髓在于劳资双方的密切合作，目的在于雇主和雇员实现最大限度的富裕（对雇主而言，为老板取得巨额红利，把经营引向最佳状态，使利益永存；对雇员来说，能取得比同级别的工人更高的工资，每个人充分发挥最佳能力）；一切管理制度和管理方法都应建立在科学研究的基础上，要用科学知识代替个人经验。
（二）科学管理理论的主要管理措施
定额管理（企业设立一个专门制定定额的机构；进行时间和动作的研究，确定劳动定额；根据定额完成情况支付报酬）；差别计件工资制，工资与劳动贡献挂钩；挑选第一流的工人，能力与工作相适应；工具标准化和操作标准化；计划职能与执行职能分开；在管理控制中实行例外原则。
例外原则：
由泰罗提出。
指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权。
---P014
4、非正式组织及其积极作用
（一）概念：
非正式组织是“正式组织”的对称，最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，主要是由于职工的感情、爱好、兴趣及价值的不同而形成的松散的、没有正式规定的群体。
（二）积极作用：
1、具有促进信息传递的机能；2、具有通过影响组织成员的协作意愿来维护正式组织内部团结的机能；3、具有保护个人人格和自尊心的机能，并抵制正式组织在这方面的不利影响。
5、马斯洛需求层次理论的内容、贡献及其局限性。
马斯洛需求层次理论的内容：
只有尚未得到满足的需要才具有激励的力量；人的需要是分层次的，低层次需要得到合理满足后，较高级别的需要才会发展起来，需要由低向高排列，依次是：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要；人在每个时期都可能存在多种需要，但其中必有一种需要占支配地位。
缺陷：
对需求层次的分析简单、机械；它的前提—人都是自私的，不是一种科学的假设；把人的基本需要归结为五个层次，也不尽完善。
巨大贡献：
它提供了一个比较科学的理论框架，成为；它指出了每一种需求的具体内容；它将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极意义。
6、马斯洛的需求层次理论与赫茨伯格的双因素理论的区别。
P58
答：
两种理论大致吻合，但不是一回事。
马斯洛的需求层次理论是就需要和动机而言的，赫茨伯格的双因素理论是就满足需要的目标（诱因）而言的。
双因素理论的重点是人们对待工作或劳动的态度，如保健因素是人们对外在因素的要求，激励因素是人们对内在因素即工作本身的要求。
7、期望理论。
人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成他们的目标，满足自己某方面的需要，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他以为达成该结果的期望概率。
M=V*E
M代表激励力量，指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V代表目标效价，指达成目标后个人的满意程度。
E代表期望值，指根据以往的经验进行主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。
弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，他们也是调动人们工作积极性的三个条件：
努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要。
期望理论完整地描述了员工动机的详细过程，因而被应用于企业管理：
首先企业的管理者必须弄清员工最偏爱的诱因，并以此确立报酬结构；其次，企业的管理者应努力开发员工的才能，并采用正确的领导方式来提高其绩效水平；最后，管理者应公正无私，要让那些贡献大的员工得到相应的回报。
8、亚当斯公平理论。
“公平理论”是美国心理学家亚当斯于1956年提出。
他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。
而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。
报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。
报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。
公平理论反映了“每一个人都应公平地得到报酬”这个古老原则，以及对人的激励作用。
9、罗伯特·豪斯综合激励模式。
¡该综合激励模式是由罗伯特·豪斯（RobertHouse）提出来的，他通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去了，其代表公式是：
¡
¡
¡式中：
M——某项工作激励水平的高低，即动力的大小；
¡Vit——工作本身所提供的效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及结果如何，故不包括期望值大小的因素，即期望值为1；
¡Eia——完成任务内在的期望值，也就是主观上对完成任务可能性的估计；
¡Via——完成任务的效价；
¡Eej——完成工作任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；
¡Vej——某项外在奖酬的效价；
¡i——内在的；
¡e——外在的；
¡t——任务本身的；
¡a——完成；
¡j——外在的奖酬项目。
上式的意义：
掌握影响人们积极性的内外各种激励因素后，可以设法提高激励水平。
可以分别从提高外激励和提高内激励着手。
10、人性假设理论。
著名管理心理学家埃德加·沙因于1965年在《组织心理学》一书中，提出了四种人性假设理论。
（一）“经济人”假设
又称“实利人”或“惟利人”假设。
这种理论产生于早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲学和亚当·斯密（AdamSmith）的劳动交换的经济理论，即认为人性是懒惰的，干工作都只是为了获取经济报酬，满足自己的私利。
因此，管理上主张用金钱等经济因素去刺激人们的积极性，用强制性的严厉惩罚去处理消极怠工者，即把奖惩建议在“胡萝卜加大棒政策”的基础上。
（二）“社会人”假设
这种理论源于“霍桑实验”及其人际关系学说。
“社会人”的概念也是由该实验主持者梅约提出。
这种假设认为，人是社会人，人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。
因而在管理上要实行“参与管理”，要重视满足职工的社会性需要，关心职工，协调好人际关系，实行集体奖励制度等。
（三）“自动人”假设
即“自我实现人”假设，这一概念是最早有人本主义心理学家马斯洛提出。
尔后，麦格戈提出了以“自动人”人性假设为理论基础的管理理论，给予“X理论”相反的“Y理论”，他明确否定“X理论”，而肯定“Y理论”。
“自动人”假设认为，人是自主的，勤奋的，自我实现的需要是人的最高层次的需要，只要能满足这一需要，个体积极性就会充分调动起来。
所谓自我实现，是指人的潜能得到充分发挥；只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。
因此，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的自我实现，即潜能的发挥，强调通过工作本身的因素，即运用内在激励因素调动职工的积极性。
（四）“复杂人”假设
这种理论产生于20世纪60年代至70年代。
其代表人物有雪恩、摩尔斯（J·J·Morse）和洛斯奇（J·W·Lorsch）等。
该理论认为，无论是“经纪人”、“社会人”，或者“自动人”假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适合于一切人。
因为，一个现实的人，其心理与行为是很复杂的，人是有个体差异的。
人不但有各种不同的需要和潜能，而且就个人而言，其需要与潜能，也随年龄的增长、知识能力的提高、角色与人际关系的变化而发生改变。
不能把人视为某种单纯的人，实际上存在的是一种具体的“复杂人”。
依据这一理论，便提出了管理上的“超Y理论”，即权变理论。
它认为，不存在一种一成不变，普遍适用的管理模式，应该依据组织的现实情况，采取相应的管理措施。
经济人的主要特点：
答：
第一，人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。
第二，经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。
第三，人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。
第四，人的感情是非理性的，会干扰人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。
11、麦格雷戈X理论。
1、X理论的主要观点和人性假设
麦格雷戈把传统的人事管理理论称为X理论。
其基本观点有三个：
（1）为了经济目的，管理部门负责把生产性企业的要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。
（管理目的）
（2）关于人事，这是一个指挥他们的工作、推动他们、控制他们的行动、改正他们的行为以适应组织需要的过程。
（管理过程）
（3）没有管理部门的这种积极干预，人们对于组织上的需要会是消极的——甚至是抵触的。
所以，对他们必须实行说服、奖励、处罚和控制——他们的活动必须听指挥。
这就是管理部门在管理下层职员或工人时的任务。
（管理任务）
其依据在于这种管理理论的人性假设：
（1）普通人生性懒惰——他想尽可能少干工作。
（2）他缺乏抱负，不喜欢负责任，宁愿被人领导。
（3）他生来自私自利，对组织上的需要模不关心。
（4）他在本性上抵制改革。
（5）他轻信，不很聪明，易于受骗子和煽动家的诱惑。
2、X理论指导下的人事管理方法
在麦格雷戈看来，当时企业组织中的人事管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以这种X理论为依据的。
所以，管理人员在完成其任务时，或者采用诸如强迫和威胁（通常采取隐蔽的形式）、严密的监督以及对行为的严格控制等“强硬的”管理办法，或者是采用诸如采取随和的态度、顺应职工的要求以及一团和气等“松弛的”管理办法。
12、麦格雷戈Y理论。
Y理论的主要观点
作为一种新的人事管理理论，Y理论主要包括以下基本内容：
（1）为了经济上的目的，管理部门应该负责把生产企业的要素——资金、材料、设备、人员——组织起来。
（2）人们并“不是”生来就对组织上的需要采取消极或抵制态度的，他们之所以会如此，是由于他们在组织中的经历和遭遇所造成的。
（3）人们并不是天生就厌恶工作的。
应用体力和脑力来从事工作，对于人们来说，正如游乐和休息一样，是自然的。
当依赖于可控制的条件时，工作可成为满意的源泉（自愿地从事工作），也可以成为惩罚的源泉（尽可能地避免工作）。
（4）外来的控制和惩罚的威胁并不是促进人们为实现组织目标而努力的唯一方法。
人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。
（5）对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。
这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，它们能够促使人们为实现组织的目标而努力。
（6）在适当的条件下，一般人不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动地承担责任。
逃避责任、缺乏进取、强调安全感一般地说是经验的结果，而不是人的天性。
（7）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥相当高的想象力、独创性和创造力的能力。
（8）在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了利用和发挥。
（9）动力、发展的潜力、承担责任的能力、指挥自己的行为使其朝向组织目标的意愿，所有这些都存在于人们当中，管理部门不应该不理会它们，使人们有可能为他们自己而认识和发挥这些人的特性，是管理部门的职责。
（10）管理部门的主要任务是安排好组织条件和工作方法，使人们的智慧潜能能够充分地发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己具体的个人目标而努力。
这个过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。
13、影响团体内聚力的因素。
团体的内聚力是指团体对其成员的吸引程度，影响内聚力的因素主要有：
一是团体的领导方式。
不同的领导方式对团体内聚力的影响也不同，据卢因在1939年的试验结果，在专制的、民主的、自由放任的三种领导方式中，以民主的领导方式的团体内聚力最强。
二是团体成员的共同性。
团体成员如果有共同的背景、共同的目标、共同的利益、共同的兴趣等，这类共同性越高，团体的内聚力就越大。
共同目标和共同利益是最为关键的因素。
三是团体与外界的关系。
一个团体与外界相对比较隔离，或者当团体面临外界压力时，团体的内聚力就较强。
外界压力可以使团体内聚力增强，通常情况下，压力越大，凝聚力也越大。
四是团体规模的大小。
团体规模较小，成员间彼此作用和交往的机会多些，内聚力较强。
大的团体往往会分裂为一些小的团体。
五是团体成员的稳定性。
如果团体成员不断地变动，团体成员之间没有时间来相互了解，就难以形成内聚力。
同时，团体成员之间还必须有广泛联系的机会，否则，也难以产生内聚力。
六是团体信息的沟通。
团体内部成员间信息沟通良好，公开坦诚，内聚力就强，反之亦然。
七是团体内部的奖励方式和目标结构。
奖励方式能影响团体成员的情感和期望。
如果采取个人同团体相结合的奖励方式，有利于增强团体的内聚力。
同样，把个人、团体的目标有机地结合起来，也有助于增强团体观念和内聚力，反之，将削弱团体的内聚力。
14、管理过程理论的主要内容。
主要有三个基本观点：
第一、管理是一个过程，解剖它的最好方法是首先分析它的管理职能。
第二、管理科学是一门解释管理人员活动规律的科学，这门科学既有自己的核心知识，又有边界范围。
第三、管理过程理论主张以职能分析为中心建立管理理论体系。
15、组织平衡论的主要观点。
巴纳德提出的对内平衡和对外平衡是组织存续的条件的思想，是他的独创性的贡献。
1、组织的对内平衡，实质上就是“诱因”和“牺牲”的平衡。
既是静态平衡更是动态平衡。
2、组织的对外平衡，是指组织作为一个整体不断适应外部环境变化的过程。
组织的平衡归根到底是组织的对外平衡。
3、对内平衡与对外平衡是相辅相成的。
保持对内平衡和对外平衡，是组织存续（和发展）的条件。
16、组织中经理人员的职能。
建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那里获得必要的服务；规定组织的共同目标。
17、系统分析的步骤。
系统分析大体上按以下五个基本步骤进行：
1、确定目标。
确定目标时，要有长远观点。
目标要求具体明确且最好定量化。
2、搜集资料，拟订对比方案。
资料是分析的基础，因此必须尽可能全面收集各种正确的资料，然后拟定出若干可行的方案。
3、建立这种分析模型。
在对各种方案进行分析时，需建立各种模型。
可以是语言模型、实体模型、图解模型、数学模型、计算机模型。
4、分析对比各种方案的数量指标和质量指标。
5、进行综合分析或试验，以确定最优方案。
如果发现所选方案令人满意，就可以予以实施；如果不能令人满意，则反馈回去，从新开始系统分析。
18、什么是目标管理。
所谓目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。
这个概念是彼得·德鲁克于1954年提出来的，他是经验管理主义理论在管理实践方面的一个很大的贡献。
它综合了一工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，解决了泰罗制重视动作分解而忽视工人劳动兴趣，把计划与执行分开等问题；同时避免了行为科学偏重于以人为中心，忽视同工作相结合的弊端。
目标管理的实施分为目标的制定、实施、检查和评价四个阶段。
19、权变理论及其理论基础。
权变理论内容：
所谓权变，简单说就是权宜应变。
所谓权宜，又指因时因事而变通的方法。
权变理论，是指以系统观点为依据，研究一个组织（企业）如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下和特殊的情境中，采用适用的管理观念和技术，提出最适合于具体情境的组织设计和管理活动的一种管理理论。
权变理论基础：
权变理论基础是超Y理论，其主要内容是：
人们是怀着不同的需要加入工作组织的，而且人们有不同的需要类型。
不同的人对管理方式的要求不相同
组织的目标、工作性质、职工素质对组织结构和管理方式有很大的影响
当一个目标达成后，可以继续激起职工的胜任感，继续为更高的目标而努力
20、非理性主义倾向。
所谓非理性主义倾向，是相对于传统管理理论中唯理性主义的管理思想而言的。
认为，管理的根本因素是人，因此应当以人为核心，发掘出一种新的以活生生的人为重点的、带有感情色彩的管理模式来取代传统的纯理性模式。
非理性主义倾向的基本观点：
批判传统管理中的纯理性主义。
管理的根本因素是人，以人为核心发掘出一种新的带有色彩的管理模式代替传统模式；强调管理实务的研究；重视成功企业的经验总结，并在总结中提出自己的主张；以重视和倡导企业文化为主要特征。
21、企业文化及中国企业文化对美日企业文化的借鉴意义。
所谓企业文化是指企业在经营管理中根据企业的任务、性质和所处的环境所提出的一系列的以共同价值观为核心的观念和信条。
（一）日美企业文化的特点：
美国文化的主要特点：
崇尚个人主义、英雄主义和理性主义。
反映到企业文化上的主要特点是偏重强调管理的科学性，强调对个人的尊重和自我实现，注重数据分析和事实依据。
在人际关系方面，血缘关系观念比较淡漠，更多的以平等的契约关系来维系。
日本基本是以东方民族文化为主，其主要特点：
一是受中国儒家思想影响，偏重强调“诚”和“忠”；二是大但吸收西方的文明成果。
在人际关系方面，比较注重血缘关系和团队精神，因而在管理中比较强调精神因素和社会责任。
通过深入地调查研究和比较分析，日美企业文化主要有以下不同：
1.美日之间的差距主要不在技术方面，而在管理方面。
日本民族那种文化传统中的奋发向上和忠诚的团队精神是美国人所有及；
2.在对企业发展的思考角度上，美日之间有很大不同：
美国主要从经济层面，技术层面考虑问题，因此偏重于资金投入、装备改进，在管理中崇尚理性主义的管理方式；而日本则更注重从社会层面、文化层面来考虑问题，在不忽视经济因素和技术因素的同时，比较侧重于非经济、非技术因素，特别是重视人的因素。
3.在具体的管理方式方法方面，美日之间的差别在于：
美国人更重视管理中的“硬”因素和“硬”技术，而日本人则比较重视管理中的“软”因素和“软”技术。
集中于一点，就是充分认识到企业文化对于企业兴衰成败的重要性。
（二）借鉴意义：
中国企业文化建设必须与企业和整个社会的物质文明水平相适应，不能脱离实际提口号；
企业文化建设必须要由企业职工共同参与，不能公靠少数人关起门来作文章；
企业文化建设要抓住企业的主要矛盾和主要特征，有自己鲜明的特点和个性，不能千篇一律；
企业文化建设要尊重本国民族优良的传统和习惯，与宏观文化融为一体，而不能脱离本国国情；
企业文化不仅要恰当建立，而且还要付诸实施。
22、企业再造理论的定义、核心及企业再造流程的过程
1、企业再造的含义
企业再造是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便现今衡量表现的关键上，如成本、品质、、服务和速度等获得戏剧性的改善。
”
2、企业再造核心—企业流程的再造
企业再造的核心是企业流程的再造，企业再造流程大致可分为四个阶段：
诊断原有流程阶段、选择需要再造的流程阶段、了解准备再造的流程阶段和重新设计企业流程阶段。
1）诊断原有的流程：
企业可以通过画流程图等手段找出原有流程中存在的问题。
通过流程图可以分析流程的持续时间、流程间的相互依赖关系、流程的增值环节和成本环节。
从而找出流程中存在的主要问题。
2）选择需要再造的流程：
通过诊断原有的流程，查清企业流程中存在的问题之后就进入了流程再造的第二阶段，即选择需要再造的流程。
由于企业的人力物力和财力有限，不可能对所有有问题的流程全部进行改造，只能选择一部分流程作为再造对象。
选择再造流程时可以依据以下三个标准：
紧迫性、重要性和可行性。
3）了解准备再造的流程：
选出再造的流程后还要进一步了解这些流程。
了解的目的是要弄清现在的流程在做什么，以及影响其绩效的关键问题是什么？
因此了解流程的着重点是“流程做的是什么”和“为什么这样做”。
4）重新设计企业流程：
根据汉默的观点，重新设计企业流程时，要抛弃现有流程的一切框框，利用头脑风暴法、逆向思维等方法，充分发挥想象力，激发创造的灵感和火花。
再造流程没有固定的模式可套用，它需要科学的构想和艺术的创造相结合。
3、企业再造工程中的其他重点因素：
一是再造工程者，包括领导者，流程主任、再造团队、指导委员会和再造总监，企业再造理论创造者汉默和查皮认为，参与企业再造的人是企业再造成败的关键。
二是信息技术是企业再造的前提。
信息技术改变了企业传统的工作模式；信息技术使企业再造从构想变为现实；企业再造不是信息技术的简单运用。
三是企业文化是企业再造成功的保证：
企业文化影响企业流程的再造、企业再造需要重新塑造企业文化、
23、学习型组织的意义和思考
学习型组织是彼得·圣吉《第五项修炼》中提出观点，并指出未来的组织是学习型组织。
他提出在学习型组织中有五项技能正在逐渐会聚起来，使学习型组织演变成一项创新。
彼得·圣吉把五项技能称为“五项修炼”，他们分别是：
一是自我超越。
是指突破极限的自我实现和技巧的娴熟。
它是学习型组织的精神基础，自我超越首先是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；其次是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。
“精熟自我超越的人”，能够不断实现人们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度全心投入，不断创造和超越，是一种真正的“终身学习”。
组织整体对于学习的意愿和能力，根基于各成员对学习的意愿和能力，此项修炼兼收并蓄了东西方的精神传统。
二是改善心智模式。
心智模式是指存在于人们大脑当中的许多设想，信念或图像，印象，这种心智模式通俗地讲，就是心理素质和思维模式，心智模式根深蒂固于人们的心中，它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识，人的心智模式影响着你观察世界、对待事物的态度，有时可能直接决定一个人的成功与否。
怎能改善人的心智模式？
第一，把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视；第二，有效地表达自己的想法；第三，以开放的心灵容纳别人的想法。
三是建立共同愿景。
共同愿景是组织中人们共同愿望的景象，如果有一项领导的理念，多少年一直能在一个组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。
一个缺少共同目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。
有了衷心可以实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，鼓舞组织的共同愿景，能帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。
四是团体学习。
是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。
团体学习中采用“深度汇谈”等方法，能以创造性地的方式觉察有碍学习的互动模式，并使其得以解决，促进学习速度的快速提高，在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人。
五是系统思考。
是一种非直线性的思维模式，是人们考察和探究事物“动态性复杂”结构的有力工具。
他是整个五项修炼的基石。
系统思考，要求人们把握“结构影响行为”的系统原理，运用系统的观点看待
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