试论BSC-KPI体系在我国民营企业中的运用.doc
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四川师范大学文理学院本科毕业论文
试论BSC-KPI体系在我国民营企业中的运用
学生姓名吕怡雯
院系名称管理学院
专业名称工商管理（人力资源方向）
班级2008级1班
学号200812105235
指导教师侯志春（副教授）
答辩时间2012年1月8日
9
试论BSC-KPI体系在我国民营企业中的运用
学生姓名：
吕怡雯指导教师：
侯志春（副教授）
内容提要：
在经济快速发展的时代，合理的绩效考核愈来愈受到人们的重视。
而其中的平衡计分卡BSC和关键绩效指标法KPI更是得到了广泛应用。
基于此背景，本文以A公司为例对BSC-KPI体系进行探讨。
本文先分别介绍了BSC和KPI的含义并两者之间的对比，分析得出两种方法的优缺点，共性和个性，分别使用未免效果欠佳，只有将两种方法紧密结合才能适用企业当中。
新体系在实践中并不是几个因素的简单相加，而是对企业叠加效应结果放大。
本文在解析民营企业绩效考核现状的基础上，以BSC和KPI做为基础框架，确定绩效考核的目的，明确关键影响因素，从平衡计分卡的四个维度出发，分别建立公司级、部门级和部门的BSC-KPI体系，选取A公司的采购部为例进行具体阐述，从而给企业解决绩效考核问题提供了新办法。
关键词：
绩效考核关键绩效指标法平衡记分卡
DemonstratestheBSC-KPIsystemtoChina'sprivateenterprises
Abstract：
Withthedevelopmentofeconomy,theperformancemanagementisbecomingmoreandmoreimportantfactorstomanagers.TheKeytheBalancedScorecard（BSC）andPerformanceIndicator（KPl）isbecomingwidelyused.Inthissense,thepaperfocusesontheapplicationofBSC-KPIsystembasedonAcompany.
ThisarticlefirstintroducedtheBSCandKPI.Comparethetwomethodscometotheirownadvantagesanddisadvantages.Weconcludedthatonlycombinetwomethodscloselycanapplyforbusinessenterprise.
Onthebasisofanalyzingthecurrentsituationproblemofprivatecompanies,theBSC-KPIasthebasicframework,determinethepurposeofperformanceappraisal;identifykeyfactorsinfourdimensionsaccordingtoBSCandgets
company-levelBSC-KPI,department-levelBSC-KPlandPersonal-levelBSC-KPI.Thepaperchoosespurchasesectorfordescription,analysesitsmeritsanddrawbacks,canhelptheprivatecompaniestogetridoffthedifficultiesofperformanceappraisal.
Keywords:
PerformanceappraisaltheKeyPerformanceIndicatortheBalancedScorecard
目录
一、前言 1
二、BSC-KPI体系的相关界定与分析 1
（一）BSC的含义与特点 1
（二）KPI的含义与特点 1
（三）BSC与KPI的对比 2
1.BSC与KPI的联系 2
2.BSC与KPI的区别 2
三、我国民营企业概述及其绩效考核问题分析 2
（一）我国民营企业概述 2
（二）我国民营企业员工绩效考核低效状况分析 2
1.民营企业的绩效考核中存在的问题 2
2.问题产生原因分析 3
四、民营企业绩效考核体系再设计——以A公司的考核为例 3
（一）A公司的概况 3
（二）应用BSC与KPI技术构建绩效指标体系 4
1.确定设计绩效考核体系的目的 4
2.绩效考核指标体系的设计 4
3.提取公司级的BSC-KPI指标 4
4.提取部门级的BSC-KPI指标——以采购部为例 5
5.建立部门的BSC-KPI体系——以采购组为例 5
6.BSC-KPI体系绩效考核流程 8
五、总结 9
参考文献：
9
试论BSC-KPI体系在我国民营企业中的运用
一、前言
随着全球经济一体化的发展及竞争的加剧，我国许多民营企业愈来愈多的认识到人力资源管理对企业的重要性和紧迫性，认识到绩效考核在人力资源管理中的重要性，并开始重视开展绩效考核工作。
但是，很多民营企业受到家族式管理模式的影响，仍旧沿袭以经验判断为主的传统绩效考核方式，并没能够真正为人力资源的其他环节提供决策的根据。
并且由此衍生的另外一个问题是我国多数民营企业在绩效考核设计中对绩效考核的目的、评价指标的设计、评价方法的确定等存在着疑虑，企业的大多数员工都对绩效考核存在着或多或少的不满。
因此，进一步增加民营企业对绩效考核工作的全面了解，客观评价绩效考核存在的问题，成为了民营企业管理工作中的重点。
二、BSC-KPI体系的相关界定与分析
（一）BSC的含义与特点
平衡计分卡BSC（TheBlancedScoreCard）是在20世纪90年代初由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿创建的一套企业绩效评价体系，在原来的财务指标的基础上加入了新型因素。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
杜映梅：
《绩效管理》，中国发展出版社，2003年版，第141页。
在工业时代，注重财务指标还是有效的管理方法。
但在当今的社会里，企业必须通过在员工、客户、供应商、工作流程、技术革新等方面的革新，获得可持续的动力。
因此，平衡计分卡的评价指标体系一般由财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面组成。
平衡记分卡的特点有：
1.将公司的战略目标与绩效管理相结合。
每个战略目标都有或多或少的量化指标；
2.公司目标是逐级往下分解，落实到每个员工身上。
管理层与员工要根据变化的商业经济环境对目标加以调整；
3.平衡记分卡把战略规划放到组织管理的核心地位，落实的战略在公司各个层面的都有具体体现。
（二）KPI的含义与特点
关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的某一输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效评估的基础。
付亚和、徐玉林：
《绩效管理（第二版）》，复旦大学出版社，2008年版，第186页。
建立可行的KPI绩效体系，是做好绩效考核的关键。
关键绩效指标的特点有：
1.对公司战略目标进行分解；
2.KPI是衡量绩效构成中可控制的部分；
3.KPI也可衡量重点经营活动，但并不是反应所有操作的过程。
每个职位的工作内容都可能涉及不同的方面，而KPI只衡量对公司的整体战略影响较大的部分和对战略规划的实现起到不可缺少的工作；
4.KPI是组织上下都认同的。
（三）BSC与KPI的对比
1.BSC与KPI的联系
BSC和KPI都有一个整体的战略目标，在总目标的指导下，对目标进行分解，设立各个分目标，保证衡量的指标与企业的战略协调统一。
BSC和KPI的各个指标间又存在着相互交叉的关系。
在BSC的四个层面上，可分解为许多更细的指标来加以完成，这些指标又可视为是众多KPI指标的集合体，而在各个层级的KPI中，又包含着BSC的四个不同方面的指标。
所以二者作为考核工具在许多具体的考核指标上是有相似之处的。
2.BSC与KPI的区别
BSC把企业的战略目标分为四个维度，通过四个维度的指标实现企业目标战略，这四者间存在着因果联系。
KPI则对目标进行层层分解，找出影响企业战略目标的关键指标，虽然这些指标之间相互依存，但没有因果关系。
二者的侧重点不同。
BSC的核心是平衡，通过财务指标与非财务指标之间的平衡，在定量评价与定性评价之间、短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求平衡的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
潘红尧：
《平衡记分卡在电信企业运维绩效管理中的运用》，《中国管理信息化》，2010年第13期，第83页。
KPI的核心是指出在某个阶段企业在战略上需解决的主要问题。
若KPI错误，企业的损失将无法估计。
三、我国民营企业概述及其绩效考核问题分析
（一）我国民营企业概述
民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由运营的各种组织形式的企业。
何芳英：
《发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道》，《企业技术开发》，2004年第6期，第53页。
民营企业和国有独资企业是相对，但和任何非国有独资企业是可以相容的，其中包含国有持股和控股的企业，这就意味着民营企业就是在法律意义上享有独立法人所有权。
根据中国的国情和现状，民营企业包括三种类型：
第一种是被自然人股东所拥有的企业；第二种是出资人模糊的集体企业；第三种非国家独资所有的包括财团法人、社团法人以及国有持股的企业。
（二）我国民营企业员工绩效考核低效状况分析
1.民营企业的绩效考核中存在的问题
（1）缺乏科学、有效的绩效管理体系
绩效管理是一个动态的管理过程，而众多公司只是在年底对绩效进行评估，并没有实现真正意义上的绩效管理。
在当今的管理理论中，越来越要求我们要从整体出发，而不是仅仅控制某一点，最终要使目标的实现达到效果和效率的统一。
（2）对绩效评价的目的认识不清
绩效考核的主要目的是通过考核改善员工绩效，加强员工的自我发展，以改善公司的经营管理。
但许多企业只把考核当作一项必须完成的任务，为考核而考核，把结果作为奖惩的依据，缺乏对考核的全面认识，失去了考核的真正意义。
（3）绩效考核标准不科学
绩效标准的制定程序不但复杂且难度高，因而经常发生以下两方面问题：
一方面缺乏明确的绩效标准。
绩效标准模糊会在绩效考核时难以把握尺度，易造成不公平的现象；另一方面绩效标准要求过高或过低。
要求过高会使大部分员工丧失积极性。
过低则会造成员工绩效普遍偏高，缺乏进行绩效考评的意义。
（4）考评者易出现主观误差
考评者可能由于价值观不同，文化差异，偏见等各方面原因导致考评结果容易出现偏差。
比如，考评者的平均主义倾向、晕轮效应、执行标准过严或过宽、近期事件效应、考评者的个人偏见。
（5）考核方法不合理
传统的考核方法已不能满足企业发展的需要，例如：
①重视定性指标，轻视定量指标。
在我国大多数民营企业中缺乏明确量化考评办法，有些企业只将经济指标量化，却无法全面考评考核者的能力。
②重视经验历史，轻视潜力预测。
在考核中，过多依赖经验历史，过于注重以往的表现，不注重对考核者的发展进行预测，难以确定培训的内容。
（6）缺乏考核面谈反馈机制
面谈反馈的目的是通过双方沟通，对考评结果进行分析改进。
目前在民营企业中大多都缺乏有效的面谈反馈机制，领导不知如何面谈，下属不知如何沟通致使领导直接把考核的结果通知给下属就了事了，这样的面谈是没有意义的。
2.问题产生原因分析
（1）外部因素
绩效考核的环境受到政治局势、经济发展、技术变迁等多重因素制约。
我国的企业引进大量国外的管理理论经验，但对企业却不能完全适用，缺乏实际运用中的经验，传统思维习惯没从根本上消除，导致企业的绩效管理存在巨大的问题。
（2）内部因素
①企业本身因素
企业自身因素包括管理体制和企业文化。
民营企业有其自身的管理特点上。
主要表现为“血缘化”和“家族式”特征，重要职位均由家族成员担任，以血缘为纽带，实行集权化领导。
管理者随意制定政策和工作标准。
公司的规章制度大多不健全，即便是有，也无法保障其实施。
企业文化决定企业成员的思想观念和思维习惯。
不少民营企业并没有形成明确的文化理念和价值导向，导致难以形成企业的凝聚力和集体荣誉感。
②员工因素
一般来说，其他不变情况下，影响个人绩效的因素是有自身能力和对工作的积极性。
而要想完成工作任务，除了有很强的工作能力，必须还要有积极性。
而这积极性就必须靠企业激励政策来完成。
四、民营企业绩效考核体系再设计——以A公司的考核为例
（一）A公司的概况
A公司是一家拥有700名员工的浙江省本土民营零售连锁企业。
A公司成立于1996年，公司秉承着“品种全、价格低、质量好、服务优”的服务宗旨步形成了地区品牌。
至现在统计在省内开店数超过50余家，加盟店200多家，零售网点几乎覆盖全省。
A公司的发展战略是以“天天平价、品质至上、方便快捷”为经营理念，“谦和亲和温和、信心尽心开心”为企业文化基础，着力建设顾客至上的人性化购物环境，使广大消费者充分享受到现代商业带来的新生活、新体验。
A公司的组织机构主要包括门店、物资中心、营销中心、生产基地四大中心，后勤部门由行政部、财务部、人力资源部等部门构成。
我们发现该公司的绩效考核存在几个方面的问题：
1.缺乏全面的考核。
A公司基本上是没有绩效管理体系的存在，考核仅依靠财务指标或数据，这种方法缺乏全面性，无法激励员工，更谈不上形成绩效管理。
2.学习和创新能力不强，缺乏沟通。
由于员工不了解绩效考核流程，对其结果不满意，导致工作缺乏积极性。
甚至有些员工以抵制创新或内部改革来保障自己在企业的位置。
这种不理解和抵触也使得A公司的沟通存在阻碍。
3.工作分析不到位。
恰当的岗位分析能让员工对自己工作内容、职责和方向进行全面了解，从工作初始阶段就让其为企业的战略目标努力。
而A公司没有对岗位做好分析，就想要员工完成工作任务，这是不明智的。
（二）应用BSC与KPI技术构建绩效指标体系
1.确定设计绩效考核体系的目的
针对A公司员工绩效考核存在的问题，为A公司建立一套科学的考核体系，改变目前所存在的弊端。
主要是为达到以下三个目的：
（1）通过建立绩效考核体系，引导员工把个人目标和公司目标结合起来，实现组织的双赢。
（2）定期对员工实行绩效考核，对员工工作做出客观评价，让员工的绩效工资的发放真正起到激励鞭策作用。
（3）定期对员工实行绩效考核，针对员工的不足，能及时对其进行培训，在提高员工个人素质的同时又能促进企业的发展。
总之，为A公司建立一套科学的绩效考核体系，能增强企业的核心竞争力，为企业更好的发展起到有力的推动作用。
2.绩效考核指标体系的设计
企业总目标制约企业部门目标，在部门目标和企业总目标相一致时，才能让企业高速运转。
因此，设计A公司关键绩效指标时，应遵循从上至下、从整体到部门的分解方法，再依照平衡计分卡的四个方面细化，具体思路如下：
（1）确定A公司的目标战略，提取关键影响因素；
（2）在平衡计分卡的四个维度中提取公司级的BSC-KPI指标，将其按照影响因素逐步分解后得到各部门的主要BSC-KPI指标，再结合公司和部门目标，提取需补充的部门BSC-KPI指标；
（3）整合部门主要和补充的BSC-KPI指标，构建部门级的BSC-KPI体系。
3.提取公司级的BSC-KPI指标
在确定A公司的BSC-KPI体系思路后，接着就是提取公司级的BSC-KPI指标。
（1）明确A公司的目标战略：
完成年度经营计划；扩充公司的市场份额，提高企业影响力，增强客户满意度。
（2）明确A公司的关键影响因素
①实现销售目标和控制费用目标；提高资产利用效率；
②扩充店面数量；提高客户支持率；提升企业形象；
③提高员工的管理水平及反应效率；
④提高员工对企业的满意度和信任度。
（3）按照关键影响因素，从而提取公司级BSC-KPI指标
我们把BSC与KPI相结合，从四个维度提取公司级的BSC-KPI指标。
把财务角度主要分为销售实现率、毛利计划实现率、资产周转率和费用控制率四方面。
把客户分为门店数量情况、客户满意率和企业形象。
把内部经营分为管理水平和反应效率。
把学习和成长分为员工满意度和员工素质情况。
4.提取部门级的BSC-KPI指标——以采购部为例
了解公司级BSC-KPI指标及关键影响因素后，把各影响因素归整到所属部门，从而提取部门级的BSC-KPI指标。
依据部门目标和流程补充设计在公司级BSC-KPI指标中并没有提到的关键指标。
本文以采购部的BSC-KPI体系提取为例。
采购部包括采购组和仓储组。
采购组部门目标：
实现降低成本和满足品种目标，达到销售和毛利目标。
仓储组部门目标：
保证发货速度，确保帐实相符。
本文把公司级的BSC-KPI指标依照其影响因素获得采购部主要的BSC-KPI指标，按照采购部的目标设计补充BSC-KPI指标。
表1采购部BSC-KPl指标分解表
公司级BSC-KPI指标
部门级BSC-KPI指标
销售实现率
营业外收入计划实现率
毛利计划实现率
平均毛利率增长率
费用控制率
费用控制率
资产周转率
资金占用率
库存产品周转天数实现率
反应效率
断货率
员工满意度
人员管理和反馈
部门目标+流程
部门级BSC-KPI
采购质量及销量
报损率
仓库日常管理
损耗率
5.建立部门的BSC-KPI体系——以采购组为例
根据A公司原有的组织结构和岗位框架设置，同一部门内不同的组在工作任务及流程上有较大不同，所以要将部门的设计划分到组。
将得到的分解结果进行分析总结，便可得到各组的BSC-KPI体系。
BSC-KPI体系的内容包含指标名称和说明、计算方法、评分方式、权重、考核周期和数据来源等。
由于篇幅限制，本文仅对采购部的采购组进行分析。
（1）分析采购组原先绩效考核存在的问题，结果如下
①单一的进货渠道，采购成本高
公司规定，采购部采购的产品必须由公司所属的物资中心进货，除非物资中心缺乏门店销售所需的产品。
由此造成进货渠道单一，采购监督困难，易滋生腐败。
这种情况若能得到改善，成本的降低可有利于提升利润空间。
②考核体系中缺乏返利
采购组的营业外收入包含着赞助费、进场费和返利。
目前采购组在对营业外收入这个指标进行考核时仅包含进场费和赞助费，没有包含返利。
返利的来源有两方面，门店的销售和采购组从谈判中争取到返利份额。
若能将返利纳入考核，不仅可以反映门店的销量，还可以增加公司的利润。
③品种满意率低
销售品种种类也受到物资中心的限制。
目前在A公司销售的常规产品中，有300多种品种是物资中心无法满足的。
为了确保正常销售，采购组只能用较高的价格从外部进货，以保证销售品种。
所以要将品种满足率设为采购组的指标之一。
④定性指标考核困难，奖惩不当
作为定性指标，人员管理属于后勤支持工作，难以实行定量考核。
因此需要设计新的指标进行考核。
此外，采购组同时存在着奖惩不当。
如营业外收入，完成任务情况超过任务指标的可以按比例获得奖励，但没完成却缺乏相应惩罚，有奖无惩，难以起到真正的激励作用。
（2）采购组BSC-KPI体系设计
采购组BSC-KPI体系设计见表2，评分方法见表3。
表2采购组BSC-KPI体系设计表计量单位：
元
指标名称
权重
指标说明
计算公式
评分方法
数据来源
考核周期
平均毛利率增长率
20%
只包括A公司自主采购的货物，不含因断货而调剂的货物
X=本期平均毛利率/上期平均毛利率
II类
财务部/采购部
季度/年度
报损率
10%
因过期损耗的金额和运货不及造成的报损金额
X=报损额/平均在货额
Ⅲ类
财务部
季度/年度
断货率
10%
采购组无法满足门店要货
X=断货额/门店订单总额
Ⅲ类
营运部
季度/年度
资金占用率
10%
应付款指在30天内（包括30天）的应付货款
X=（预付款*120%+应付款*80%+货款*100%）/本期采购总额
Ⅲ类
财务部
季度/年度
费用控制率
10%
部门本期的费用预算
X=实际费用/计划费用
I类
财务部
季度/年度
营业外收入实现率
10%
包括进场费、赞助费和返利
X=实际营业外收入/计划营业外收入
II类
财务部
年度
品种满意率
10%
门店销售对产品情况的满意度
X=运货额/门店订单总额
I类
财务部/营运部
季度
库存产品周转天数控制率
10%
库存产品指A公司自主采购的货物，不含因断货而调剂的产品
X=实际库存周转天数/计划库存周转天数
I类
财务部
季度/年度
人员管理
10%
由人员流失率和定性指标构成
X=员工离职数/部门员工数
Ⅲ类
人事部
年度
人员管理比重（%）
Ⅳ类
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
领导不关心员工，员工责任心不强，工作积极性不强，部门人际关系不和谐
领导较关系员工成长，较重视员工建议，员工具有一定责任心，人际关系较和谐
领导关心员工成长，重视员工建议，员工责任心强，合作团结
表3BSC-KPI体系评分方法表计量单位：
元
指标分类
评分方法
备注
I类
得分=（2-X）*权重*100
II类
得分=X*权重*100
Ⅲ类
得分=（1-（X-基准值）/基准值）*权重*100
基准值是指公司制定的标准
Ⅳ类
得分=评价得分/标准分*权重*100
标准分是正常绩效下的得分，一般为70分
（3）采购组BSC-KPI体系分析
新体系综合考虑了BSC的四个维度、KPI的定性定量指标及沟通中发现的问题，具体如下：
①从采购组角度出发，融入了多个新指标
第一、成本降低指标
新体系中用采购平均毛利率的增长来考察购买成本和销售情况的变化。
新指标用加权平均毛利额计算成本指标，用产品降低进价来提高毛利额。
成本降低可分为两类：
一是A公司主推协议，采购部与常合作的供应商协商，争取更低进价的；二是从物资中心进的货，采购部在原则上无法控价，但若进的同类同质产品高出市场价格较多时，采购组可自主进价格更低的产品，这也是考核指标之一。
这实质上加强了采购组的自主选择权。
第二、营业外收入
新体系将返利纳入考核指标，目的是为反映门店的销量及采购组的谈判交际能力。
虽说门店的销量不与采购组直接挂钩，但该指标设置可使采购组提高品种满意率和缩短采购时效。
在实践中，A公司应严格控制返利，防止腐败滋生。
第三、品种满意率
品种满意率是
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