周三多《管理学原理》复习纲要.doc
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管理学原理
第一章管理学初探P37
1、什么是管理？
管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。
（管理的组织性、系统性、过程性和有效性）。
组织为什么需要管理？
管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。
2、管理的职能及相互关系。
计划、组织、领导、控制。
3、什么是管理者？
管理者的类型、技能及角色（人际、信息和决策角色）。
协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责
管理者的类型、技能及角色（人际、信息和决策角色）。
高层、中层、基层管理者
技术技能：
专业、业务方面的能力（知识、技术、程序、方法）
人际技能：
理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）
概念技能：
综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）
人际角色：
荣誉主管（代表人）、领导者、联络者
信息角色：
信息中心（监督者）、传播者、发言人
决策角色：
发起人（企业家）、解难人（干扰对付者）、资源分配者、谈判者
4、如何理解管理的二重性？
管理既有自然属性，又有社会属性。
管理是科学与艺术的结合
5、管理有哪些基本原理？
系统优化、以人为本、责任、效益和伦理原理
第二章管理思想的发展P117
1、斯密和巴贝奇的劳动分工思想。
（早期管理思想家及其管理思想）
亚当·斯密：
分工将使组织和社会获益”的观点。
每一个劳动者的技术熟练程度提高、节省了因工种转移所损失的时间。
查尔斯·巴贝奇：
（1）进一步分析了劳动分工使生产率提高的原因
（2）提出了“固定工资+利润分享”的报酬制度
（3）主张实行有益的建议制度，并对有益的建议给予不同的奖励
2、古典管理理论产生的背景、学派、代表人物的观点及评价。
背景：
（1）经济的迅速发展对管理提出了新要求（19世纪末）3、霍桑试验的内容及人际关系学说的观点及评价。
英国的工业革命，新兴工业部门的形成（石油工业、钢铁工业等）
（2）传统管理方式的困惑（经验式+棍棒式管理）。
罢工，磨洋工，破坏机器、厂房等。
（3）企业的资本所有权与经营权分离
一、泰罗及其科学管理理论美国1911年代表作《科学管理原理》
泰罗的观点：
1）科学管理的根本目的是提高劳动生产率
2）提高劳动生产率的重要手段是用科学管理的方法代替传统管理的方法。
3）科学管理的核心是要求劳资双方在心理上和精神上来一次彻底的思想革命。
对泰罗的评价：
主要贡献
1）将管理确立为科学。
科学管理之父”或“管理之父”，1911年被称为管理科学诞生之年。
（第一次使管理从经验上升为科学）
2）将科学的方法应用到管理上
3）泰罗的实践精神令人感动
主要缺陷
1）将人看成是赚钱的机器（“经济人”）
2）仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素
3）侧重于低层的管理，“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
二、法约尔及其一般管理理论法国1916年代表作《工业管理与一般管理》
一般管理理论要点：
企业经营的六大职能活动——技术活动，经营活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动
管理的五项职能——计划、组织、协调、指挥、控制。
管理的14项原则——劳动分工，责权对等，纪律严明，统一指挥，统一领导，个别利益服从整体利益，合理的报酬，适当的集权与分权，等级链，秩序，公平，人员稳定，首创性，团结精神
对法约尔的评价：
主要贡献
1、他对管理的五项职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架，后人根据这种框架，建立了管理学并把它引入课堂。
2、其理论体系至今无人能出其左右。
3、不仅适应于企业亦适应于其他部门。
4、他提出的管理原则，经实践证明，总的来说，仍然是正确的，现在仍为许多人所推崇。
局限性
他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。
如：
统一指挥原则——一个下属只能接受唯一一个上级命令，这与劳动分工原则可能发生矛盾。
三、韦伯及其行政组织理论德国代表作《社会组织与经济组织》
韦伯的理论：
实行职责分工，自上而下的等级系统，广泛的档案系统，人员的任用，职业经理人员，遵守规则和纪律，组织中人与人之间的关系
对韦伯的评价：
主要贡献：
官僚制强调组织的运转要以合理的方式（即一套有连续性的规章制度网）进行，使个人主观因素对整个组织的运转降到最低程度，摆脱了传统组织的随机、主观、偏见的影响，这种组织适合于工业革命以来的大型企业组织的需要，并对以后的管理理论有着一定的影响。
不足：
过分强调组织原则和恪守规章制度，抑制创造力、革新精神和冒险精神。
忽视了在正式组织中存在着非正式组织，强调人际关系的非人格化，决策时只考虑规章和程序，而忽视了成员的情感方面的需求，不利于调动积极性。
4、行为科学学派的代表人物、观点。
马斯洛（美国心理学家）的需求层次理论
赫茨伯格（美国心理学家）的双因素理论
麦格雷戈的“X—Y理论”
威廉.大内的Z理论
5、决策学派及其他学派的代表人物、观点。
决策理论学派P81
以赫伯特·西蒙为代表
主要观点：
管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；决策分为程序化决策和非程序化决策；用满意原则代替最优原则；注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法
系统管理学派P79
以卡斯特和罗森茨韦克为代表
主要观点：
系统是由相互作用、相互影响的各种要素（子系统）构成的一体化系统；组织系统中任何子系统的变化都会影响其它子系统的变化。
组织是环境的子系统，受环境的影响和制约，与环境之间存在输入、输出关系。
权变理论学派
以伯恩斯、伍德沃德、劳伦斯、洛希等为代表。
主要观点：
管理要根据内外条件随机应变，不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好管理办法，必须针对不同情况采取不同的方案和方法。
管理科学学派P77
又称为数学学派或运筹学派，以丘奇曼、伯法、里奇蒙等为代表。
主要观点：
重视定量分析，运用数学模型解决管理中的实际问题
6、管理理论发展的趋势。
（一）企业经营环境的变化对管理理论的影响
1.资源环境的变化对管理理论的影响;2.技术环境的变化对管理理论的影响;3.市场环境的变化对管理理论的影响
（二）只是知识经济时代管理理论的特点
1.管理的信息化;2.企业界限的模糊化;3.从“物本管理”到“人本管理”;4.重视知识管理；5.建立学习型组织；6.企业再造
7、中国古代的管理思想及启示
一、天时，地利，人和（人际关系）
二、修身、齐家、治国（领导者素质）
三、穷究事理，先谋后事（决策）
四、刚柔并济，德刑并用（领导）
五、义利两全，富民强国（责权利和管理伦理）
六、知人善任，赏罚严明（用人）
1、中国官僚资本企业和民族资本企业的管理
1）官僚资本企业；2）民族资本企业
2、我国革命根据地公营企业的管理P96
1）建立了由厂长、共产党支部书记和工会委员长组成的“三人团”作为企业的领导机构；2）建立了规章制度；3）开展了劳动竞赛；4）加强了政治思想工作
3、全面学习前苏联的管理模式P99
4、探索中国现代管理模式P100
5、十年动乱造成了管理的大倒退P101
第三章组织环境、社会责任与管理道德
1、组织的外部环境与内部环境
外部环境：
指那些不在企业控制下的影响因素，如政治、经济、科技等的发展。
主要包括一般环境和特定环境
内部环境：
指存在于企业之内而组织有能力控制的因素，如组织文化、员工士气、组织制度等
2、如何理解社会责任（传统观点与现代观点）。
早期观点：
为所有者谋利，即利润的最大化。
企业实现了经济目标就被认为满足了社会的需求。
现代观点（20世纪初－60年代）：
既要为股东谋取利润，同时又必须承担部分的社会责任。
当代观点：
反对者认为管理者在经营企业时同时承担社会责任将削弱市场机制的基础；支持者认为企业不再仅仅是经济机构，企业若要长期发展，则必须承担社会义务。
第四章决策P270
1、决策的含义。
决策应遵循的原则。
决策的类型。
决策的特点，过程。
含义：
组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程.
遵循的原则：
不追求最优化原则，而只满足于满意。
（1）能实现目标就行；
（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。
决策的类型：
1、按决策问题重要程度分——战略决策；管理决策；业务决策
2、按问题的重复程度分——程序性与非程序性决策
3、按决策主体不同分——个人决策和群体决策
4、按决策需要解决的问题分——初始决策；追踪决策
5、按决策问题所处自然状态分——确定型决策；风险型决策；不确定型决策
6、按决策问题是否用数量表现分——定性决策；定量决策
7、按决策时间长短分——长期决策；短期决策
决策的特点P242
目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性
决策的过程P247
发现问题——确定目标——拟定方案——选择方案——执行活动——检查处理
2、决策的方法。
定性决策法（群体决策法）：
集思广益法（头脑风暴法）、德尔菲法、名义群体法。
定量决策法：
确定型决策方法（量本利分析法）、风险型决策方法（期望值法、决策树法）、不确定决策法[大中取大法（或乐观决策法）、小中取大法（或悲观决策法）、最小后悔值法（或大中取小法）]
第五章目标与计划P330
1、计划的含义？
与计划工作的异同？
计划工作的主要内容与特征？
计划的类型？
制定计划的步骤？
计划的含义：
计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排。
是未来组织活动的指导性文件。
即将决策实施所需完成的活动、任务进行时间和空间上分解，以便具体落实到组织中不同的部门和个人。
计划与计划工作的异同：
计划是计划工作的结果。
它是计划工作完成之后产生的，是对未来行动方案的说明；计划工作是各级管理者所要完成的一次劳动，它反映了一个计划形成的过程，包括预测未来、设立目标、决定程序和选定方案的一个连续性过程.
计划工作的内容：
1.做什么（what）:
目标与内容；2.为什么做（why）:
原因；3.在什么时候做（when）:
时间；4.在什么地方做（where）:
地点；5.由谁去做（why）:
人员；6.怎么做（how）:
方式.手段
计划工作的特征：
目的性，首要性，普遍性，效率性
计划的类型：
1、按涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准——战略计划，战术计划
2、按计划的时间长短——长期计划，短期计划
3、按计划的职能空间分——业务计划，财务计划，人事计划
4、按计划内容的明确性标准——指导性计划，具体计划
5、按计划的空间——综合计划，专业计划
6、按计划的程序化程度——程序性计划，非程序性计划
7、制定计划的步骤：
掌握机会——确定目标——前提条件——拟定方案——评价方案——选择最佳方案——编制派生计划——编制预算
2、什么是战略性计划？
战略性计划的内容。
含义：
指用于整体组织的，为组织未来较长时期（5年）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划.
内容：
远景陈述和使命陈述；战略定位,也即通过外部环境和内部条件研究,确定企业在行业中合适的地位；战略选择,选择企业合适的发展途径；通过指定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施.
3、远景与使命陈述的主要内容。
远景：
10—30年的宏伟大胆冒险的目标简称BHAG教材P298
4、战略环境分析：
天、地、彼、己、顾客。
5、战略选择
公司层战略（稳定性战略、增长战略、紧缩战略、公司业务组合分析），
事业层战略：
竞争战略（低成本战略、差异化战略、集聚战略）和职能层战略
6、计划方法，滚动计划法，目标管理法的基本思想和性质，目标管理的过程及对目标管理的评价。
计划方法：
滚动计划法，目标管理法
滚动计划法：
根据计划的执行情况和环境变化，情况定期修订未来的计划，并逐期
向前推移，使短期、中期和长期，计划有机地结合起来
目标管理法：
组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。
目标管理过程：
第一步骤：
制定目标；第二步骤：
实施目标；第三步骤：
对成果的检查与评价
对目标管理的评价：
优点
形式上，通过目标的制定，执行和评价的过程实现对组织的管理，即使没有抓住目标管理的实质，也能给组织带来好的效果．内容上，目标管理强调职工的参与，在实现组织目标的同时实现个人目标，因此是激励组织成员工作积极性的有效方法．有助于提高管理水平,迫使管理人员在目标框架内考虑问题等．目标管理要求建立目标网络系统，迫使人们把组织的作用和结构弄清楚．
缺点
上下级之间很难共同制定目标；为了考核和评价，过分强调数量指标。
如提高组织的社会公众形象，改进组织的认识管理工作等；对于那些不稳定的，变化无常的环境中活动的组织不适用
第六章组织结构设计P387
1、组织的含义及组织的分类（主要掌握正式组织与非正式组织的关系及非正式组织的影响）
组织的含义：
传统——它是人们有意识地为了某种目的而形成的进行合理的合作和协调，并具有一定边界的社会实体。
现代——它是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
组织的分类：
1.按照组织活动的受惠者不同分类——互利组织，经济组织，服务组织，公益组织
2.按满足心理需求来分类P458——正式组织，非正式组织
非正式组织的影响：
（一）非正式组织的积极作用
可以满足职工的需要；人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的；非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
（二）非正式组织可能造成的危害
非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员的一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
（三）如何发挥非正式组织的作用
首先，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；
通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
2、企业的类别、现代企业制度的法人治理结构
企业的类别：
单一业主制；合伙制；公司制——有限责任公司和股份有限公司
法人治理结构：
股东会的出资者所有权，董事会的法人财产权，经理人的法人代理权，监事会的出资者监督权
3、组织设计的任务和原则
任务：
组织设计的任务是建立组织结构和编制职务说明书
原则：
命令统一原则，因事设职与因人设职相结合，权责对等的原则
4、管理层次和管理幅度的关系怎样？
影响管理幅度的因素。
管理层次与管理幅度的关系：
在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
管理层次与组织规模成正比
影响管理幅度的因素：
5、组织的基本结构形态有哪两种类型？
这两种结构形态各有何特点？
组织的基本结构形态：
扁平结构和锥型结构
扁平型：
组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：
扁平结构利大于弊
①由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低管理费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；②管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；③管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必须十分审慎，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；④削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；⑤更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。
局限性：
主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等。
锥型结构：
管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
优点：
较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。
局限性：
过多的管理层次的弊端
①由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升；②信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真；③可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；④上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。
6、直线职权、参谋职权与职能职权？
直线职权指管理者直接指挥下属工作的权力。
（指挥与命令）
A、直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。
B、在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：
分级原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。
C、根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。
D、直线职权并不仅仅存在直线系统。
参谋职权的含义：
指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。
A、参谋职权的类别有：
建议权、强制协商权、共同决定权。
B、根据参谋职权设置参谋部门——协助、服务直线部门。
C、与直线人员的关系：
参谋建议、直线命令。
D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权。
职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。
一般由职能部门承担。
7、集权与分权的含义。
衡量分权的标志及实现分权的途径（制度分权，工作授权）。
集权：
把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够
听指挥。
分权：
把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
衡量分权的标志：
A、低层决策者的决策频度（决策数目）；B、低层决策者的决策幅度（生产、营销、财务）；C、低层决策者决策问题的重要性（决策的影响程度和涉及的费用）；D、上级对下级决策的审查和控制程度
实现分权的的途径：
制度分权，工作授权
8、组织结构类型有哪些？
各自的含义，有哪些优点、缺点等。
组织结构类型：
直线制；职能制；直线职能制；集团控股型组织结构；事业部制；矩阵制；网络结构
直线制：
指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。
职能制是在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
直线职能制：
指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
集团控股型组织结构：
是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。
股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。
子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。
集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。
母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：
母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。
控股公司的两种形式——纯粹控股公司和混合控股公司
事业部制：
在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。
又称联邦分权结构，是一种分权化体制。
划分事业部的标志——主要按产品、项目，或地域划分事业部。
矩阵制：
矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
网络结构：
企业只做自己擅长的事情,将其他事情外包出去,组织部门化程度很低，或根本
就不存在部门
第七章人员配备
1、人员招聘的方式，方法和技术。
招聘方式：
内部招聘，外部招聘
内部人员招聘方法：
推荐法，档案法，布告法，职业生涯开发系统法
外部人员招聘方法：
刊登广告，学校招募，人才交流中心和职业介绍所，猎头公司，由现有职员介绍，网络招聘
技术：
笔试，面试，评价中心
第八章组织文化
1、组织文化的含义、构成要素及组织形式
含义：
组织文化（企业文化），是一种群体文化，是企业或组织成员所共同拥有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。
它是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别于其他企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、被企业成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。
企业文化的实质是团队精神。
组织文化的构成要素：
组织精神、组织价值观和组织形象等。
组织文化以多种形式传递给员工，最常用的有故事、仪式、物质象征和语言。
第九章领导理论
1、领导的含义、管理者与领导者的区别、领导者的素质、领导者的权力来源。
“领导”是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导包含着以下几层意思：
（1）领导者必须有部下或追随者。
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。
这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。
（3）领导的目的是通过影响部下来到达企业的目标。
区别：
1.产生的途径不同——管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚；领导者可以从一个群体中通过非正式途径产生，可以不用正式权力来影响他人的活动。
2.工作关注的角度不同——管理者注重工作的计划性、执行性、控制性、调整性；领导者注重工作的策略性、方向性和引导性。
3.工作行为不同——管理者着重如何进行；领导者着重为什么要做。
4.工作手段侧重点不同——管理者主要利用惩罚手段作为管理工具；领导者主要利用奖赏手段作为管理工具。
领导者的素质：
杰出领导者懂得如何去听下属的建议；经常散发着诚挚感人的光芒；经常考虑如何协助下属、支援下属、鼓励下属；懂得如何培养下属，并视授权为提升下属能力和胆识的最佳方法；经常注意下属的心境，并能适时的给予激励；不吝啬于对下属经常性的奖赏。
领导者的权力来源：
1正式权力（职权）：
合法的，有报酬的和强制性权利基础之上对下属命令的行为．
（1）支配权；
（2）奖赏权；（3）惩罚权。
2非正式权力（威信）：
建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上．P487
（1）专长权（业务素质）；
（2）感召权——领导作风，思想水平，品德修养。
2、领导理论：
领导特质理论、领导行为理论（勒温理论、领导方式的连续统一体理论、管理方格图理论）、领导权变理论。
第十章激励原理
1、分析激励的过程。
刺激——需要——动机——行为——目标——满足程度——强化动力——需要
2、人性的假设有哪些？
1、经济人的假设；2、社会人的假设；3、“自我实现人”的假设（Y理论）；4、“复杂人”的假设（超Y理论）
3、激励理论及运用：
内容型激励理论（需要层次理论、双因素理论、“ERG”理论、成就激励论），过程型激励理论（期望理论、公平理论、强化理论）
第十一章控制职能
1、控制的含义及类型
控制的概念：
管理控制就
升级会员 