薪酬管理1.docx
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薪酬管理作业
--第三小组
小组成员
目录
要素计点法对职位的评价1
公司简介2
公司的组织架构3
要素记点法定义3
要素记点法的步骤3
要素记点法对职位的具体评价过程3
薪酬调查的实施步骤4
准备阶段5
实施阶段6
结果分析阶段
薪酬结构的设计4
薪酬结构与薪酬的内部一致性
薪酬结构的内涵及其相关概念
企业薪酬结构的基本原则、流程、方法
薪酬结构的设计步骤
要素计点法对职位的评价
1.公司简介
财贸烟草公司（虚拟）成立于1999年1月1日，实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理。
财贸烟草公司董事长下设总经理一职，再向下设公司机关内设机构，包括：
办公室、综合计划处、安全保卫处、专卖管理处、法规处、财务管理处、审计处、人事劳资处、监察处、思想政治工作处等十个处（室）及质量监督检测站、经济信息中心、机关服务中心、烟草学会等四个专业部门。
2.公司的组织架构
3.要素记点法定义
要素计点,就是选取若干关键性的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,以此决定岗位的薪酬水平。
要素计点法在下述情况下可能是最合适的：
工作岗位资料稳定.清晰.完整,工资决策需要明确无误,是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。
4.要素记点法的步骤
（1）选择合适的报酬要素；
（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；
（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；
（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；
（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；
（6）将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。
5.要素记点法对职位的具体评价过程
步骤一、
职位评价要素定义表
根据财贸烟草公司的性质以及公司职位的特点我认为财贸烟草公司在采用要素计点法进行职位分析时的通用报酬要素是：
报酬要素名称
报酬要素定义
知识
通过学校教育或者自主或者其他方法获得各种对工作有用的信息。
知识能使任职者在一定范围内自主解决一些简单的问题。
身体条件
身体的健康程度及其相关灵活性
沟通
指任职者各方面的交流能力，无论是对于员工还是相对于客户，所讲究的方法等。
责任
包括管理和监督方面的责任。
其中包括对员工的培训及开发以及协助绩效管理。
同时制定、监制或批准预算，以及对相关结果承担一定的责任
权利
指在相关职位所获得上级所赋予的能够进行指挥或支配的力量。
工作压力
指在所处的职位上会面临的各界的要求。
包括上级部门对相关业绩的要求以及下属对上司的要求等
工作态度
是指处于相关职位，对该工作的热爱程度及工作积极性的高低或者说是对工作的贡献程度
自主性
指获得对工作要求的自主决定权，及运用什么方法，来工作等。
工作条件
指所处工作地点的噪音或者其他伤害或者危害的严重程度。
步骤二、
报酬要素等级界定
确定绩效（报酬）要素后，对每一种绩效（报酬）要素的各种不同程度、水平或层次加以界定，等级的数量取决于组织内部所有被评价职位在该绩效（报酬）要素上差异大小。
报酬要素（责任）的等级界定
5级
对工作完全承担责任，以及相关的连带责任。
4级
对相关工作基本完全承担责任。
3级
对相关工作承担较大的责任。
2级
对自己的工作承担较小的责任。
1级
对于自己所负责的工作基本不承担责任。
报酬要素（技能）的等级界定
5级
能够为上司在相关方面提供一些建议。
4级
能够在上级要求之前提前做好准备。
3级
能够很熟练的运用相关设施及条件。
2级
能够较熟悉的运用各种设施以及相关关系，很好的完成上级的要求。
1级
能够简单运用相关技术，且根据上级来完成任务。
报酬要素（能力）的等级界定
5级
能够在上级部门要求之前就能运用相关知识给出一定的建议或者意见，帮助上级做出决策。
4级
能够较优秀的完成上级布置的相关工作。
3级
能够运用相关的知识及时完成上级的工作。
2级
有一点相关知识，能够单独完成一些简单的工作。
1级
对上级所要求的各种工作，必须要在相关人员的指导下才能完成。
报酬要素（知识）的等级界定
5级
博士及以上
4级
硕士
3级
大学本科
2级
职业高中或中专
1级
高中毕业及以下
报酬要素（工作条件）的等级界定
5级
经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题
4级
需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强
3级
很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断
2级
极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰
1级
简单的、独立工作
报酬要素（决策）的等级界定
5级
承担公司整体决策
4级
协助公司整体决策和对本部门做出策
3级
协助公司整体决策和部门决策
2级
就本职工作做出策
1级
接受决策
报酬要素（沟通）的等级界定
5级
能清楚的知道上级所通知的意思并且能给上级提出自己的看法通过交流到达沟通的目的,和同级及下级都有很好的沟通
4级
能清楚的知道上级所通知的意思通过交流到达沟通的目的,和同级及下级都有很好的沟通
3级
能清楚的知道上级所通知的意思通过交流到达沟通的目的,和同级有很好的沟通
2级
能按上级的安排做事,没有反馈,和同级相处融洽
1级
按上级要求做事,同事间相处有小问题
报酬要素（努力）的等级界定
5级
对工作保持积极的态度,尽全力去做好本职工作,还能帮助其他人共同完成工作
4级
对工作保持积极的态度,尽全力去做好本职工作,还能指导人完成工作
3级
对工作保持积极的态度,尽全力去做好本职工作
2级
尽量完成本职工作
1级
对工作有些懒散
步骤三、
报酬要素及其权重分布
界定每种绩效（报酬）要素后，确定不同绩效（报酬）要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值。
测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分数中所应占的比重叫做指标权重。
一般以百分比的形式表示。
指标权重在评价中具有的重要作用：
绩效（报酬）要素在职位评价体系中所占的权重代表的是不同绩效（报酬）要素对总体职位评价结果的贡献程度或者所扮演角色的重要性程度。
根据各个组织不同的特点，可以通过主观经验法、等级排序、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断表法等方法确定指标的权重。
报酬要素
报酬要素权重
知识
20%
技能
5%
责任
25%
决策
25%
沟通
5%
工作条件
5%
努力
10%
能力
5%
合计
100%
步骤四、
计算点值
确定各种绩效（报酬）要素的权重以后，组织要为即将使用的职位评价体系确定一个合适的总点数或总分，比如1000点，800点或是500点。
然后再确定每一种绩效（报酬）要素的不同等级所对应的点值。
一般情况下，若被评价的职位数量较多，价值差异比较大，则需要使用的总点数就应该比较高一些；否则，则反之。
计算点值通常运用几何方法和算术方法。
算术方法：
首先确定绩效（报酬）要素的最高等级（既表格里的第五级）的点数界定为该绩效（报酬）要素在职位评价体系中的总点数；然后，算出不同等级之间的点值级差，既为最高等级总点数与总等级数（表中为五级）的商；最后，将前一级的点值依次减去点值级差，就可以得出每一级的点值。
例如：
我们选1000点为总职位的总点数
则可求出知识第五级的点值（最高点值）=1000*20%=200
点值级差：
200/5=40
第四级的点值:
200-40=160
第三级的点值:
160-40=120
几何方法则要在每一绩效（报酬）要素内部的等级递增幅度上保持相同的百分比。
首先，要确定不同绩效（报酬）要素等级之间的点值比率差（我们假定这种比率差为30%）；然后，换算成十进制的表示法（1+30%=1.3）；最后，将第五级的点值依次除以比率差，则可以得出剩下的四个等级点值
绩效（报酬）要素
绩效（报酬）要素等级
几何法
算术法
知识
1
70
40
2
91
80
3
118
120
4
154
160
5
200
200
技能
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
沟通
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
努力
1
35
20
2
45
40
3
59
60
4
77
80
5
100
100
责任
1
88
50
2
114
100
3
148
150
4
192
200
5
250
250
工作条件
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
决策
1
88
50
2
114
100
3
148
150
4
192
200
5
250
250
能力
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
步骤五、
分析评价
运用这些绩效（报酬）要素来分析和评价每一个职位。
以之前的四个步骤为依据，判断每个职位在不同绩效（报酬）要素的等级，然后根据这种等级所代表的点数确定被评价职位在该绩效（报酬）要素上的点数，最后把各个绩效（报酬）点值加总，则得到职位的最终值
副总经理的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
20
4
160
技能
5
4
40
责任
25
4
200
决策
25
4
200
沟通
5
4
40
工作条件
5
4
40
努力
10
4
80
能力
5
4
40
总计
800
销售部经理的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
20
3
120
技能
5
4
40
责任
25
3
150
决策
25
4
200
沟通
5
5
50
工作条件
5
3
30
努力
10
4
80
能力
5
4
40
总计
710
出纳的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
20
2
80
技能
5
1
10
责任
25
2
100
决策
25
1
50
沟通
5
1
10
工作条件
5
1
10
努力
10
2
40
能力
5
2
20
总计
320
技工的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
20
1
40
技能
5
2
20
责任
25
1
50
决策
25
1
50
沟通
5
1
10
工作条件
5
2
20
努力
10
2
40
能力
5
2
20
总计
250
人事部档案管理员的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
20
2
80
技能
5
2
20
责任
25
2
100
决策
25
1
50
沟通
5
1
10
工作条件
5
1
10
努力
10
2
40
能力
5
2
20
总计
330
步骤六、
确定职位的等级结构
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构
职级
薪点范围
生产类
管理类
营销类
技术类
35
975-1000
34
950-975
33
925-950
董事长
32
900-925
31
875-900
总经理
30
850-875
29
825-850
28
800-825
厂长
副总经理
27
775-800
26
750-775
综合计划处处长
25
725-750
财务部经理
人力资源部经理
专卖管理处处长
24
700-725
生产部经理
审计监察部经理
销售部经理
质量监督检测站站长
23
675-700
22
650-675
仓管部经理
21
625-650
办公室主任
烟草学会会长
宣传文化部经理
20
600-625
人事专职经理
客户关联部经理
19
575-600
安全保卫处处长
法规处处长
18
550-575
17
525-550
人事专员
薪酬管理专员
16
500-525
会计
15
475-500
14
450-475
13
425-450
12
375-400
11
350-375
质量管理专员
采购管理专员
10
325-350
人事部档案管理员
9
300-325
销售员
出纳
8
275-300
公文秘书
物料组组长
7
250-275
6
225-250
仓管员
技工
5
200-225
4
175-200
生产工人
3
150-175
后勤保安
2
125-150
1
100-125
薪酬调查的实施步骤
通常情况下，我们把薪酬调查的实施过程分成三个阶段：
准备阶段、实施阶段以及结果分析阶段。
（一）准备阶段
1.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式
以绩效管理体系为中心，以岗位管理体系与薪酬管理体系为两个基本点。
合理建立绩效考核指标体系，按照要求严格科学考核，为薪酬分配提供可靠依据，充分发挥绩效管理在人力资源中的核心作用；根据烟草企业实际需要，按照相关的职务聘任原则，合理设置岗位，满足企业和职工的共同发展；薪酬分配过程中，认真处理好效率与公平的关系，建立合理的薪酬调整机制，为构建和谐烟草提供良好的制度和机制保障。
2.选择准备调查的职位及其层次
（1）启动大会
目的：
召开公司现行薪酬管理制度调查启动大会，促进市局内部及各营销部门的职工充分认识到薪酬制度改革的重要性。
内容：
烟草公司现行薪酬管理制度
对象：
烟草公司全体职工及其代表
（2）高端对话
目的：
烟草行业的现行薪酬管理制度形势探讨
内容：
与高层一起交流探讨现行薪酬管理制度改革的方向
对象：
烟草公司高层管理者
（3）调查问卷
目的：
通过发放公司现行薪酬制度的问卷，收集职工对薪酬制度的意见和建议
内容：
烟草公司薪酬制度改革的问卷调查
对象：
烟草市局机关的中层管理者以及全体职工，营销部门的中层管理者以及80%的职工。
（4）走访调查
目的：
通过走访对烟草公司十个处室及四个专业部门，了解市局领导以及中层管理者对薪酬制度的思考，以及大方向的把握
内容：
烟草公司薪酬制度的走访调查
对象：
烟草市局机关的高层、中层管理者，营销部门的高、中层管理者
（5）座谈调查
目的：
通过对烟草员工进行座谈，了解普通职工对薪酬分配制度改革的关心的问题
内容：
烟草用工分配制度改革的座谈调查
对象：
烟草公司的普通职工
3.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量
4.选择所要收集的薪酬信息内容
针对财贸烟草公司（虚拟）的具体情况，我们通过薪酬调查之后所获取的薪酬信息包括：
（1）公司基本薪酬及其结构
（2）年度奖金和其他年度现金支付
（3）股票期权或虚拟股票计划等长期激励计划
（4）各种补充福利计划
（5）设计公司经营管理层面的薪酬政策等方面的其他信息
*下图为薪酬调查工作流程图
准备调查
实施调查
审核应用调查结果
开始
人力资源部根据企业所的属行业职位工作要求和技能要求选择要调查的劳动力市场
人力资源部确定调查范围，包括调查的公司以及调查对象的数目
人力资源部确定调查方法和内容
人力资源部确定调查职位
人力资源部分析调查中所获得的各类薪酬信息
人力资源部
根据调查方案开展调查
人力资源部编制调查方案
人力资源部根据分析结果计算职位最高和最低薪酬率、加权平均或算术平均额
人力资源部应用调查结果
人力资源部对调查信息进行存档处理
结束
人力资源总监审核调查报告
人力资源部根据计算结果绘制市场薪酬分布图
人力资源部编写调查报告
（二）实施阶段
在前几个步骤完成之后，调查者就可以开始设计调查问卷了。
调查问卷的内容通常包括烟草企业本身的一些信息，例如企业规模、所在行业、销售额或者销售收入等，各种薪酬构成方面的信息，职位范围方面的信息，任职者的一些信息，一些国际性的信息等。
作为一种数据收集载体，薪酬调查问卷的设计应当尽量考虑被调查者的使用方便性。
问卷调查的方式对于有关数据的保密是最有利的。
为了确保所有的调查参与者都能够以相同的方式回答问题，最好准备一份详细的问卷填写说明。
从时间的角度来看，调查者最好在与调查参与者初次接触之后的2~4周内将问卷邮寄给被调查者。
作为一种常见的规则，如果调查的职位在10个左右，那么应当给被调查者提供2~3周的时间来回答问卷；如果被调查者的职位涉及35个左右，那么，要给被调查者留出4~6周的时间来回答问卷。
如果调查的时间恰逢联系人休假或者假期比较集中的时间，还要留出更宽裕的时间。
设计薪酬调查的技巧包括：
确保问卷易读、易懂、易回答；将问题和每一页纸都标上页码；以有利于将来数据分析的方式设计数据的收集格式；为回答者留出足够的书写空间；每个问题只询问一个信息；在问卷结尾留一个开放式问题；在关键字句下加横线或者加黑；提供调查者的联系方式一遍被调查者对调查的内容和方式等提出意见和建议，以便下次调查时进一步改善。
在问卷设计完成后，最好是先做一次内部测试。
调查者可以将自己的数据试着填写一遍，或者请不参与调查的其他企业试着填写一遍，以发现需要改进的问题。
最后，在实施调查的过程中，调查者还需要与被调查者保持联系，以确保有足够的问卷能够收回。
烟草行业薪酬调查问卷
一、一般信息
1.公司名称：
2.联系方式:
第一联系人第二联系人
姓名：
职位：
电话：
传真：
通信地址：
E-mail地址：
3.公司主要股东及其所占份额
4.中国本土员工数量：
北京上海广东
管理人员：
非管理人员：
操作人员：
5.除上述员工外，公司雇用的其他类型员工包括：
归国华裔雇员：
香港雇员：
外派雇员:
二、奖励性支付
管理人员
非管理人员
操作人员
1.有保障的奖金相当于多少个月的基本薪酬？
有（）
没有（）
个月
有（）
没有（）
个月
有（）
没有（）
个月
2.浮动奖金
过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬？
有（）
没有（）
个月
有（）
没有（）
个月
有（）
没有（）
个月
3.销售佣金
＊你公司是否有销售类员工？
＊你公司销售人员是否有销售奖金或销售佣金？
＊如果年度销售目标完成，则销售人员可获得的目标佣金大约是多少？
＊在过去12个月中实际获得的年度销售佣金是多少？
有（）
没有（）
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB
有（）
没有（）
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB
有（）
没有（）
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB
个月基本薪酬
RMB
4.股票期权
＊有资格享受股票期权的员工类型
＊期权授予频率
＊期权授予基准
＊股票期权计划（请提交计划文本复印件）
A.享受员工类型
B.最高可能数量
C.股票价格或折扣
D.期权年限
E.授予时间表
有（）
没有（）
请说明：
一年一次年
月
一年两次年
月
无固定模式年
月
其他：
根据职位等级固定（）
根据基本薪酬的百分比确定（）
完全是随机的（）
提供（）
不提供（）
%基本年薪
股份数量
股份金额
固定在每股
%股票价格折扣
年
授予时%
授予1年后%
授予2年后%
授予3年后%
授予4年后%
授予5年后%
授予6年后%
授予7年后%
授予8年后%
授予9年后%
授予10年后%
有（）
没有（）
请说明：
一年一次年
月
一年两次年
月
无固定模式年
月
其他：
根据职位等级固定（）
根据基本薪酬的百分比确定（）
完全是随机的（）
提供（）
不提供（）
%基本年薪
股份数量
股份金额
固定在每股
%股票价格折扣
年
授予时%
授予1年后%
授予2年后%
授予3年后%
授予4年后%
授予5年后%
授予6年后%
授予7年后%
授予8年后%
授予9年后%
授予10年后%
有（）
没有（）
请说明：
一年一次年
月
一年两次年
月
无固定模式年
月
其他：
根据职位等级固定（）
根据基本薪酬的百分比确定（）
完全是随机的（）
提供（）
不提供（）
%基本年薪
股份数量
股份金额
固定在每股
%股票价格折扣
年
授予时%
授予1年后%
授予2年后%
授予3年后%
授予4年后%
授予5年后%
授予6年后%
授予7年后%
授予8年后%
授予9年后%
授予10年后%
填写说明：
（）后用打勾表示，后填写文字或数字
管理人员：
负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理等中高层管理人员。
非管理人员：
负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务性
升级会员 