最优人力资源管理综合实习报告1.doc
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xx大学
人力资源管理专业
实
习
报
告
姓名:
学号：
院系：
专业：
人力资源管理
班级：
指导教师：
B集团实习报告
（一）实习单位基本状况
实习单位:
B煤业化工B（集团）公司
实习时间：
2009.12.21——2010.01.16
单位概况：
B煤业化工集团有限责任公司
HenBnCoBlChemicBlIndustryGroupCo.,Ltd
B煤业化工集团有限责任公司总部位于B省郑州市郑东新区商务外环与商务西三街交叉口国龙大厦，是经B省委、省政府批准，在永煤集团、鹤煤集团、B集团、中原大化、省煤气集团的基础上重组的国有独资公司。
B煤业化工集团注册资本金122亿元人民币，企业总资产728亿元，企业拥有煤炭资源量320亿吨以上，在职职工17万人。
2008年营业收入超过780亿元，利税90亿元，利润54亿元，煤炭产量超过4300万吨。
2009年底资产总额达到1012亿元，成为B首家也是唯一一家资产“超千亿”企业；在中国企业500强中排名第68位，首次实现B企业进入中国前70强。
B煤业化工集团将坚持科学发展观，立足本省，放眼全国，走向世界。
依托煤炭及其他矿产资源优势，实施大矿业、大化工（化肥）、大装备、大电力、大物流布局，打造核心竞争力突出、国内一流、国际知名的特大型能源化工集团，确保稳居中国企业500强前100位，煤炭行业前三甲，力争进入世界企业500强。
AA煤业（集团）有限责任公司是B煤业化工集团下属分公司，也是其规模最大、经营种类最全、经济效益最好、集约型最高的集团公司之一。
B的发展历史可以追溯到十九世纪末二十世纪初。
AA煤田的规模化开采是在1898年英国福公司攫取修武县内的采矿权之后。
1897年（光绪二十三年）3月，意大利人康门斗罗，恩其罗·罗沙第在伦敦组织了一个指向中国的英意联合公司，在英国注册，命名为福公司。
福公司成立后，立即派人到中国，在山西、B攫取煤铁矿的开采权。
1898年6月21日，福公司与B豫丰公司在北京清政府总理各国事务衙门签订了《豫丰公司与福公司议定B开矿制铁以及转运各色矿产章程》，标志着AA煤矿的正式建立。
1902年，福公司总董哲美森等在AA下白作村购地20亩建立矿厂，并以哲美森的名字命为哲美森厂（音译即为泽盛厂）。
到1903年，福公司泽盛煤矿已雇佣3000多名工人和职员，并有25名欧洲技师。
至1908年，福公司共在AA开挖矿井8对，年产量达24．4万吨。
在福公司开矿的同时，当地民族工业也有了较大发展。
1914年9月18日，由中州、豫泰、明德三公司合并，组建了中原煤矿股份公司（以下简称“中原公司”），三个煤矿共有工人4000余人。
这是AA矿区产生的第二批较早的产业工人。
后来，为了减少竞争，英国福公司与中原公司合并，成立了“福中总公司”，工人最多时达到9000余人。
在工作上福公司与中原公司各司其政，经营上分产合销。
1924年，福中公司矿工已增至1l000多人。
后来由于国内反帝爱国运动的兴起以及B矿工为支援“五卅”运动而进行的罢工斗争，福公司生产陷于瘫痪，公司名存实亡。
1933年6月，英方通过外交途径，与中原公司再次合并，成立了以中方为主的“中福两公司联合办事处”。
1936年，产量增至130余万吨，在全国煤矿开滦矿、中福煤矿、中兴煤矿（即后来的枣庄煤矿）位列前三。
1938年2月，日寇占领AA，将英人排挤出去以后，把煤矿交由日本兴中公司经营。
后来兴中公司撤销，成立“华北开发柱式会社AA炭矿矿业所”，更加疯狂地掠夺AA的煤炭资源。
1942年产量聚增至136万吨。
1948年10月，AA解放。
1949年9月4日，成立了AA矿务局。
从此以后，作为国家重点能源基地，AA煤矿为国民经济建设和发展作出了重要贡献。
1998年，煤炭工业管理体制改革，AA矿务局划归B省政府管理。
2000年3月，改制成立AA煤业（集团）有限责任公司。
回顾历史，AA煤矿已走过了一个多世纪的历程，在这—百多年，AA煤矿伴随着中国社会的巨大变迁而沧海沉浮，分分合合，合合分分，见证和书写了中国近代煤炭工业的发展史。
AA煤业（集团）有限责任公司（简称B集团）原名AA矿务局，是一个以煤炭、电力为支柱,以建材、冶金、化工、机械电子为中坚,集轻工及第三产业为一体的国有大型企业,我国六大无烟煤生产基地之一。
在2000年左右的中国能源企业转型的大背景下，B公司顺应时代发展，深入思考为企业未来做了长远的规划，现已发展成为下属13个子公司、18个分公司，已成为AA工业的“航母”级大型国有企业。
其中生产矿井5个,设计能力371万吨/年,实际生产能力380万吨/年,另有4座洗煤厂,年入洗能力400万吨。
拥有电力、冶炼、化工、建材、机械制造、电子、轻工等多种经营专业生产厂46个。
其中包括AA新亚商厦、东方宾馆、科技研究所、中马村矿、赵固矿等在AA以及B有一定名望的单位。
AA煤矿久负盛名,是中国煤炭工业发展史上极为重要的一页。
煤炭开采始于1894年,是外资在中国最早开办的四大现代矿井之一，毛泽东主席曾称赞AA煤矿工人“特别能战斗”。
新中国成立后,AA煤矿累计生产煤炭数亿吨,有力支持了国民经济的恢复和发展,特别是在六、七十年代,AA煤矿连续多年创造了煤矿安全、成本、效率等多项全国第一,煤炭年产量最高时达到700万吨。
向各地煤矿输送了大批管理干部,是全国有名的出经验、出人才的煤矿,并涌现出了刘九学、丁百元、吕茂盛等全国著名劳模,成为AA煤矿的骄傲。
在新中国工业化建设的大厦上，牢固筑切着AA煤矿的基石。
改革开放以来，AA煤矿的建设和发展受到了党中央的重视和关怀，江泽民、李鹏在中央一些重要会议上，肯定AA煤矿的工作，朱鎔基、吴邦国、李长春等中央领导同志先后亲临AA矿区考察慰问，热情鼓励AA煤矿再立新功。
AA煤炭素有“香砟”之称，以低灰低硫、高发热量、高固定炭著称于世，是化工、民用的上乘原料和燃料，行销全国18个省市，出口欧亚多个国家和地区。
上世纪初，一直被作为贡品供应英国皇室。
回眸读B，今朝画更美。
跨入二十一世纪,B集团以发展为主题,以效益为中心,以改革为动力,内强素质抓管理,外塑形象拓市场,实现了跨越式发展。
按照“十五”至2010年总体发展战略，B集团通过对企业产业结构的战略性调整，至2010年实现传统产业规模化、新兴产业科技化，逐步发展成为一个跨行业、跨地区、跨国界、跨所有制的现代化大型企业集团。
大公司成立背景
煤化工产业是B重要的支柱产业和战略支撑产业，在全省经济发展格局中举足轻重。
近年来，省管煤炭化工企业取得长足发展，在国家能源战略和我省经济社会发展中发挥了重要作用。
但随着当前经济形势变化和国家产业政策调整，产业集中度低、资源配置分散、产业结构不合理等不符合科学发展要求的问题日益突出，影响和制约了产业规模发展和上档升级。
面对新情况，在省委、省政府的领导下，在广泛调研论证，深入分析研究的基础上，决定启动煤炭化工企业战略重组，整合永煤集团，B集团，鹤煤集团，中原大化集团，省煤气化集团创建B煤业化工集团。
其中永煤集团名列中国企业500强第130位、中国煤炭企业100强第4位、B省工业企业产值利润第一。
B集团名列中国煤炭企业100强第37位。
鹤煤集团名列中国煤炭企业100强第35位。
中原大化是B省属国有大型化肥、化工企业。
B省煤气集团是亚洲最大的煤制气企业。
大河网：
我省三企业收入超500亿B煤业化工排第一
2009年01月23日讯B煤业化工集团780亿、平煤集团596.9亿、安钢集团510亿，近日，B省国资委发布消息，2008年B11户省管工业企业的收入和利润指标均大幅增长，三家企业首度收入超过500亿，而刚刚组建的“航母型”大型企业B煤业化工集团更是以780亿的收入位居榜首。
大河网：
B有望诞生首个双千亿企业已进入中国前70强
2009年12月04日讯截至11月30日，集团的营业收入已超过950亿元，利税创纪录地突破90亿元，其中利润超过50亿元。
预计全年营业收入将突破1000亿元，这是继资产总额超过1000亿元后的又一次突破，B煤业化工集团将因此成为B省首家‘双千亿’企业。
”陈雪枫说，B煤业化工集团力争用两三年时间进入行业前三强；到2012年，集团营业收入力争突破1500亿元，利税突破200亿元；同时公司的目标是力争五年内进入世界五百强。
（二）B集团人事工作介绍：
人事处及各矿、各分公司人事处，社保中心及各矿、下属医院、分公司等社保处。
（三）公司人力资源情况熟知：
⑴岗位分析
B集团人事处有处长1名，副处长2名，下分科技科、档案科、调度科、工资科等科室，各科室包括科长1名，副科长2~4名，办公文员若干；各矿、各分公司人事处若干科员。
B集团社保中心有主任1名，下设养老科、医疗保险科、工伤保险科、失业保险科等4大科室以及各矿、下属医院、分公司社保工作处，各科室包括科长1名，副科长1~3名，文员若干。
⑵工作职责：
我和专业其他几名同学分别被分在人事处和社保中心的几个科室。
通过与人事文员的沟通与交流，了解到B集团人事文员主要负责对公司各部门以及矿区员工的工作进行评估和评定，包括招聘、解聘、财务、销售、绩效、考勤和培训等信息采集，反馈给科室领导以及人事处长，相关领导根据公司状况拟定人员需求计划，由文员草拟招聘信息表，发放到其他部门主管审阅，可行后确定招聘计划。
各矿区、各分公司将用工信息报给总公司人事处，有总公司人事处审批。
由于该公司人员大部分为内部调动，对外招聘需求较少，所以主要的工作并非集中于招聘，而在于工资考核及人员的评价分析。
在制定工资基金计划时，考虑到人员的绩效高低定级，并根据执行过程中遇到的问题适时合理调整。
同时负责审批新员工的转正定级手续、负责员工调动后工资的处理，至于人力资源部经理，由于岗位限制，对其的工作职责了解不是太深。
⑶深入了解公司愿景：
了解公司的工作要点：
B集团从加入B煤化集团之日起，集团公司人力资源工作的指导思想就已经被深深的定格在了以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，围绕履行“三大责任”、提升“三大业绩”、坚持“四个着力”，促进公司做强做大做好的总体目标，以大集团公司发展战略为统领，以班子建设为龙头，以改革创新为动力，以强化管理为保证，认真实施“人才强企”战略，大力加强“四好”班子和干部队伍建设，深入推进三项制度改革，不断完善法人治理结构和管控模式，积极推动员工队伍能力建设和结构调整，加快实现公司系统人力资源优化配置，不断开创人力资源工作新局面，为集团公司年度各项目标的顺利完成和“十一五”规划的深入实施，提供组织和人才保障。
工作的总体思路是：
围绕一个中心，突出两个重点，建立三个体系，实现四个目标，做好八项工作。
围绕一个中心：
即人力资源工作要始终围绕履行“三大责任”、提升“三大业绩”、坚持“四个着力”，促进公司做强做大做好这个中心开展工作，把服从服务中心工作贯穿于人力资源管理的全过程。
突出两个重点：
一是突出“四好”领导班子创建这个重点。
进一步丰富创建内容，创新方式方法，完善制度体系，健全考评机制，强化创建效果，提高创建工作的整体水平，努力把公司系统更多的领导班子建设成“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的坚强领导集体。
二是突出人力资源优化配置这个重点。
对公司系统人员数量、布局、结构等进行摸底、统计、分析，制定人员安置方案和政策措施，加强转岗培训，特别是要做好老小机组关停人员的配置工作，保证老小机组关停目标的顺利实现。
建立三个体系：
一是建立领导班子和领导人员综合考核评价体系，构筑科学有效的领导人员考察评价和选拔任用机制，提高公司系统领导班子建设水平；二是建立绩效目标、考核和薪酬分配“三位一体”的绩效目标管理体系，完善激励约束机制，推行企业内部分配制度改革，合理确定薪酬水平和分配差距，增强奖惩激励效果；三是建立并实施人力资源优化配置体系，构筑企业内部人才市场，妥善安置分流人员，促进按定员组织生产和人力资源优化配置。
实现四个目标：
一是公司系统人员总量继续保持负增长，完成按定员组织生产阶段性目标，每万吨煤用人水平控制在13人，全员劳动生产率达到33万元/人，公司系统人工总成本控制在计划内；二是“四好”班子创建和干部队伍建设取得新的成效，企业领导干部队伍素质能力进一步提升，结构进一步优化，在巩固成果的基础上力争再培育出一批“四好”领导班子；三是用工制度和分配制度改革深入推进，“严控入口、疏通出口”的用工政策进一步深化、“业绩导向、引入竞争”的用人机制更加完善，人力资源优化配置逐步深入，人力资源管理更加科学有效；四是人才开发机制建设继续深化，员工职业发展通道和空间进一步拓宽，培训计划完成进度目标，重点岗位员工和转岗员工的培训取得突破并全面推开。
为实现全年目标任务，需着力抓好八项工作：
（一）以“四好”领导班子创建活动为载体，进一步抓好领导班子和干部队伍建设
一是深化“四好”领导班子创建活动。
完善创建活动总体规划，充实活动内容、工作步骤和具体要求，对创建活动实施动态管理、跟踪控制，有针对性地提出加强和改进的措施。
把制度建设贯穿创建活动的全过程，进一步完善可操作、可量化的创建活动考评标准，加大日常管理考核力度，形成长效机制。
注重抓好与企业中心工作的结合，以工作业绩来检验创建成效，把活动重点放到提升三大业绩上。
通过推进创建系统工程，经过3-4年的努力，把公司系统多数企业的领导班子建设成为符合“四好”标准的领导班子，有一批企业进入全国国有企业创建“四好”领导班子先进集体行列。
二是建立以业绩为导向，体现科学发展观的领导班子和领导人员考核评价体系。
坚持德才兼备、业绩导向的用人制度，贯彻“四化”方针，大力选拔靠得住、有能力、能干事、干成事的干部，形成正确的用人导向。
印发试行集团公司《企业领导班子和领导人员综合考核评价试行办法》。
对领导班子和领导干部的考察，区分董事会成员、经理班子、党群干部等不同专业、不同层次，有针对性地建立分级分类考察评价体系，并进一步强化审计、监察、安全生产等职能部门在干部考评工作中的作用，对领导人员进行全面客观的综合考察和评价。
三是进一步抓好领导班子结构优化和素质提升。
对班子现状进行全面考查，掌握各级班子的整体情况，统筹考虑，合理配备，大力选拔优秀年轻干部，用活用好现有干部，进一步优化领导班子结构，增强领导班子的整体功能和合力。
加强新形势下领导干部作风建设，在领导干部中努力形成加强学习、提升能力，顾全大局、令行禁止、真抓实干、务求实效，秉公用权、廉洁从业等六个方面的良好风气。
突出抓好各级企业党政“一把手”的选配工作，切实把政治上强、作风上好、有驾驭全局能力、清正廉洁的领军人物选拔到主要领导岗位上来。
努力提高经营人才在企业领导人员队伍中的比重，并在基建、经营、总会计师等专业领导人才队伍建设上进一步取得突破。
加大系统内领导人员统一调配和交流轮岗的力度，实现全系统优化配置，跨区域交流。
四是加强后备干部队伍建设。
进一步修订完善后备干部管理实施意见和管理办法，培养适应集团公司发展战略需要、数量足、素质高、结构合理、年轻优秀的后备干部队伍。
针对公司系统现职领导人员、公司总部管理人员以及后备干部三个群体，有重点、有计划地抓好培养锻炼工作。
拟定一批正职和副职后备干部培养计划，逐人制定培养目标和具体措施，增强培养锻炼的计划性和针对性。
年内计划组织4期领导人员培训班和2期后备干部培训班，完成公司系统领导人员轮训一遍的目标。
五是深化干部人事制度改革。
积极探索干部管理新机制、新方法，扩大选人用人视野，把党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权结合起来，把组织考核推荐和引入市场竞争机制、公开向社会招聘结合起来，多方面吸引人才，多渠道选用人才。
下发《公开招聘企业领导人员暂行办法》和《内部公开招聘工作暂行办法》，适时推出部分企业领导岗位，进行系统内部公开招聘或社会选聘，为更多的优秀人才脱颖而出创造条件。
（二）建立完善绩效目标管理和薪酬分配体系，进一步加强绩效目标管理
一是改革创新集团公司绩效目标管理制度。
围绕效益、安全和发展三大业绩指标，以经济效益为中心，以业绩为导向，建立责权统一、导向明确、科学有效、简捷易行的绩效目标管理体系。
加强对经营要素指标的全过程控制，堵塞管理漏洞，实现闭环管理。
将考核结果与领导人员的年薪挂钩、任用和各项评先挂钩，调动领导干部的工作积极性。
加强对分公司绩效考核的指导和协调。
做好国资委对集团公司领导班子年度和任期考核测算和分析工作，开展集团公司对企业领导人员任期考核的准备工作，建立和完善任期考核指标体系和评价体系，启动中长期激励和经济增加值（EVB）评价的研究工作。
二是完善工效挂钩办法，进一步加大工效挂钩力度。
坚持以业绩为导向，坚持效率优先、注重公平和企业和谐，除与利润挂钩考核外，增加要素指标与工资总额挂钩考核。
创新专业公司工效挂钩机制，研究区域分配不平衡的问题，提出解决方案。
做好工资预算管理、人工成本调控和动态监督指导工作，加强分支机构对所属企业工资管理职责，确保集团公司利润目标完成。
研究对新项目公司的考核分配方式，使基建与生产相衔接。
三是积极稳妥推进内部分配制度改革。
指导基层企业建立内部绩效目标管理体系，增强激励约束功能，为内部分配制定改革提供依据。
根据各试点单位分配制度改革进展情况，组织专家组深入基层企业进行调研和指导，成熟一家上报一家，及时总结经验，适时选择并启动第二批薪酬制度改革工作。
四是积极推行上市公司股权激励有关政策和企业创新奖励工作，提出工作方案和有关要求并进行调研和论证，力争在上半年提出股权激励计划，下半年报国资委批准后启动实施。
五是进一步认真研究规范企业职务消费工作，按照国资委要求和集团公司实际，拟定职务消费指导意见，规范企业职务消费行为。
（三）积极推进管控模式和劳动用工制度改革
一是重点做好老小机组关停企业人员的配置工作。
根据集团公司党组的决策部署，精心设计，精心组织，区别不同情况，研究制定针对性强、可操作性强的人员配置实施方案，确保关停机组企业的平稳过渡，实现人员和资产妥善安置。
二是不断完善集团公司管控模式。
总结集团公司管控模式演化过程和规律，根据集团公司发展战略和新建项目发展情况，及时调整公司及所属企业的组织架构和管控模式，理顺管理界面和管理流程，提高公司管理效率，充分调动公司系统干部员工的积极性和创造性。
按照集团公司发展战略，继续对具备条件的地区进行管理整合、资源整合。
三是优化人力资源配置，控制用工总量。
对系统各单位各专业员工的年龄、学历、性别结构进行匹配性调查摸底，为人力资源优化配置提供依据，提高人力资源配置的预见性、针对性和科学性。
加强系统内人员调配的协调和指导，严格执行集团公司新建项目人力资源配置方案，进一步规范新建项目的人员招聘工作，未完成配置计划的单位按比例扣减工资总额。
加大系统外调入人员的控制力度，拓宽人员出口，控制用工总量。
四是深化劳动用工制度改革。
研究论证新招聘人员按市场化配置的可行性，进行试点，择机推进。
审核各单位劳动用工制度改革方案，指导各企业实现按定员组织生产。
结合主辅分离、检修体制改革，引导企业拓宽人员分流渠道。
结合新建设项目人员配置以及检修、后勤体制改革，加大分流力度。
加强区域协调，由点到面推进按定员组织生产，确保实现总体目标。
（四）完善法人治理结构，深化董事监事管理
一是按照全面落实集团公司作为出资人的战略意志和决策意图的要求，进一步完善公司制企业法人治理结构，规范股东会、董事会、监事会运作，加大“双向进入、交叉任职”工作力度，和谐新、老“三会”关系。
二是研究制订集团公司《专职董事监事队伍实施意见》、《全资、控股公司职工董事、职工监事工作指导意见》、《派出董事监事考核、奖惩办法》，加强对董事、监事队伍的管理。
研究董事会发挥作用的形式，实现贯彻集团公司决策与发挥作用的有机结合。
加强对专职董事、监事的培养，尤其加大派出股东代表、董事监事的教育和培训力度，提高董事、监事的综合素质和业务能力。
规范职工代表依法进入董事会、监事会的程序，指导职工董事、监事依法参与企业重大决策。
突出以业绩为导向，研究探索董事监事激励约束机制，对派出董事监事试行年度评价和任期考核。
三是推进董事监事队伍管理创新。
试行董事监事公开选拔、招聘制度，采取市场化手段，引入竞争机制，拓宽董事监事的选拔渠道。
制定董事监事工作手册，为董事监事行使职权、履行义务，加强对董事监事的考核奖惩提供依据。
（五）积极加大公司系统人力资源开发培训力度
一是加强人才开发制度和机制建设。
研究制定加强专业技术人才和技能人才队伍建设的指导意见和选拔管理办法，建立集团公司、分支机构、基层企业三级人才队伍专家库，完善相应的开发、评价、使用、考核、激励约束机制。
开展专业技术资格评审工作，形成科学、规范的专业技术人才评价体系。
加强技能人才培养基础工作，编制完成包括44个挖掘工种和6个安全防护工种的《技能人才岗位培训标准》，全力推进技能操作人才的持证上岗。
二是继续开展大规模教育培训。
加大对公司系统领导班子、后备人才和优秀专业技术人才、技能人才的培养力度，充分利用高级培训中心和九个教育培训基地的资源优势，继续开展大规模教育培训，完成年度培训目标，建设一支思想好、作风实、技能强、能打硬仗的员工队伍。
创新人才培养和教育培训方式、模式，开发公司系统远程教育培训系统，建立网络教育平台，提高培训效率，降低培训成本。
三是抓好转岗员工的教育培训工作。
加强对转岗人员教育培训的统筹规划，摸清转岗人员的数量和培训需求，制定培训规划和实施方案，下发《关于加强转岗人员教育培训的意见》，系统安排转岗人员的教育培训工作。
指导协调老小机组关停较多的区域，制定培训计划，明确具体措施和培训内容，在师资、培训场所、培训教材等方面给予指导和帮助，为老小企业关停后的人员安置分流创造条件。
（六）进一步加强公司总部员工队伍建设
一是加强总部员工队伍建设。
按照“学习创新、务实高效、文明服务、廉洁和谐”的总体要求，通过建立科学的管理机制、激励机制和约束机制，会同有关部门，切实抓好集团总部作风建设，提高总部干部员工的素质和能力，树立总部的良好形象，更好地发挥总部的战略管理、决策管理、资源管理和业绩管理中心的作用。
二是健全完善总部基础管理。
根据市场形势变化和内部改革要求，不断调整和优化公司总部机构设置，完善部门职责和分工，做到既合理分工又相互协作，形成科学有效的总部管理机制。
修改完善《总部员工管理办法》，促进总部员工工作责权利的统一和工作绩效的提升。
三是加强公司总部绩效管理。
建立以业绩为导向，员工绩效、考核、薪酬分配“三位一体”的激励约束机制，加大奖惩考核力度，使公司总部员工队伍在思想、能力、素质得以全面加强。
同时做好总部员工的日常管理和服务工作。
（七）积极稳妥做好企业年金管理工作
认真做好企业年金计划实施方案的报批、备案工作。
修订完善理事会各项制度，加强理事会的研究和决策管理，切实履行受托责任，做好理事会换届工作。
加强账户管理和基金管理，积极进行投资运营分析，制定投资方案，加大基金运作力度，提高投资收益水平。
强化风险管理，健全风险控制、监督制度体系和运作程序，确保企业年金基金安全、健康运行。
（八）努力提高人力资源基础管理和服务水平
加大人力资源管理信息系统开发力度，尽快完成人力资源系统软件开发和试运行工作。
加强调查研究，掌握
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