周三多《管理学》总结(打印).doc
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第一单元 总论
第一章 管理活动与管理理论
第一节 管理活动
一、管理的定义
1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、对定义的进一步解释：
1）管理的载体是组织
2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源
4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
5）管理的目的是为了实现既定的目标
二、管理的职能
（一）有关管理职能的观点
20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种：
计划、组织、指挥、协调和控制。
当今大多数教科书将管理的职能分为四种：
计划、组织、领导和控制。
决策与计划
组织、领导、控制
创新
（二）本书的观点：
三、管理者的角色（明茨伯格）
1、人际角色
A、代表人角色：
管理者代表一个组织参与各种社会活动。
B、领导者角色：
管理者在实现组织目标的过程中所起到的指挥和协调作用。
C、联络者角色：
管理者为了建立和协调组织内部和外部的各种关系所起的联络作用。
2、信息角色
为了保证工作的顺利完成，管理者必须保证有足够的信息。
管理者在组织中是信息传递中心和信息传递渠道。
管理者所处的管理层次越高，信息需要量越大。
A、监督者角色：
监控环境变化的相关信息，并从中识别出对组织有用的信息。
环境变化对组织会产生两方面的影响。
监督包括收集和整理（处理）信息。
B、传播者角色：
就是作好信息的内部传递工作。
C、发言人角色：
就是作好组织信息的外部传递工作。
3、决策角色
决策角色是管理者处理信息并得出结论。
A、企业家角色：
发现内外环境变化给组织带来的机会并及时抓住，比如投资方向决策等。
B、冲突管理者角色：
解决组织内外部的冲突和问题。
C、资源分配者：
解决组织资源在不同项目上的分配。
D、谈判者角色：
包括员工、供应商、客户等，主要目的是保证组织目标得实现。
四、管理者的技能（卡茨）
1.技术技能掌握和熟悉特定领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2.人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3.概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
第三节 管理理论的形成与发展
管理理论概述
早期的管理思想实际上是管理理论的萌芽。
现代管理理论最早出现在西方，按出现的先后顺序可以划分为如下分支：
古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
一、古典管理理论
形成于19世纪末和20世纪初的美欧。
（一）科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物有：
泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。
1、泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）
2、泰罗科学管理的基本内容
（1）、工作定额。
时间和动作研究，制定工作量。
（2）、标准化。
操作方法，标准化的工具、机器和材料，作业环境。
（3）、能力与工作相适应。
挑选第一流的工人，教他们科学的工作方法。
（4）、差别计件工资制。
制定定额，根据完成情况计件给付报酬。
（5）、计划职能与执行职能相分离。
成立计划部门，负责制定定额工作量，工人负责执行。
4、对泰罗制的评价
1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。
2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。
这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。
3）由于管理职能于执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。
这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。
4）泰罗把工人看成使会说话的机器，只能按照管理人员的决定、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。
把人看作使纯粹的“经济人”。
（二）组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物有：
亨利·法约尔、马克斯·韦伯等。
1、法约尔的贡献：
第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，主要贡献在管理职能的划分和管理原则的归纳。
代表著作：
《工业管理与一般管理》
（1）主要理论观点：
企业的基本活动和管理的五种职能。
管理的十四条原则
A、分工 B、权力与责任C、纪律 D、统一指挥E、统一领导 F、个人利益服从集体利益
G、报酬合理 H、集权与分权I、等级链与跳板 J、秩序K、公平 L、人员稳定
M、首创精神 N、集体精神
（2）对法约尔的评价
法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础。
2、韦伯的贡献
1）德国著名社会学家提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。
社会组织的基础：
等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作任务和纪律）。
2）评价：
高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。
二、行为管理理论
行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。
（一）梅奥及其领导的霍桑试验
1、梅奥的历史背景
2、霍桑实验的四个阶段：
第一阶段：
工作场所照明实验
研究照明对生产的影响------照明对生产影响很小。
第二阶段：
继电器装配室实验
监督和指导方式能促使工人改变工作态度并增加产量------工作态度对生产有影响
第三阶段：
大规模访谈
影响生产力最重要的因素时工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境
第四阶段：
接线板接线工作实验
企业中存在非正式组织
3、霍桑实验的成果：
（1）工人是社会人，而不是经济人。
（2）企业中存在非正式组织。
（3）生产率的提高取决于工人的工作态度及他与周围人的关系。
提高工人的满意度，特别是人际关系的满意度。
三、数量管理理论
以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
主要内容：
运筹学系统分析决策科学化
四、系统管理理论
组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。
系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。
运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。
五、权变管理理论（20世纪70年代）
环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。
环境可分为外部环境和内部环境。
管理变量指的是各种管理观念和技术。
六、全面质量管理（20世纪80、90年代）
全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
代表人物：
戴明和朱兰（质量管理之父）
（1）关注顾客
（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工。
七、20世纪90年代的管理理论新发展
学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论
第二章 道德与社会责任
第一节 道德与崇尚道德的管理
一、道德的定义
道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。
即大多数人对一种社会现象的看法。
是人们用来判断某种行为是对是错的标准。
不同组织的道德标准不同，同一组织在不同时期的道德标准也不一样。
个人的道德标准要与组织和社会的标准相符，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容。
二、四种道德观
1. 功利观：
决策要完全依据其后果或结果作出。
2. 权利观：
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
3. 公平观：
管理者公平地实施规则。
4. 综合观：
在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中。
三、崇尚道德的管理的特征
1、遵守道德规范视作责任2、以社会利益为重3、重视利益相关者的利益
4、不仅把人看作手段，更把人看作目的5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就
6、具有自律的特征7、以组织的价值观为行为导向
第二节 管理者道德行为的影响因素
一、道德发展阶段
人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上
道德发展阶段
层次
阶段
前惯例层次
只受个人利益的影响
决策的依据是本人利益，这种利益由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的
1遵守规则以避免受到物质惩罚
只在符合直接利益时才遵守规则
惯例层次
受他人期望的影响。
包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉
2做你周围的人所期望的事
3通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。
这些准则可以与社会的规则或法律不一致
4尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，5支持不相干的价值观和权利
6遵守自己的选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
二、个人特征
1、一个成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，这些准则是个人早年发展起来的，也是教育与训练的结果。
道德和价值观。
2、自我强度：
一个人信念强度。
（内部）
3、控制中心：
对自己命运的主宰程度。
（外部）
第三节 提高员工道德修养的途径
一、招聘高道德素质的员工
二、确定道德标准
三、设定工作目标
四、对员工进行道德教育（员工培训表率作用奖惩机制）
五、对绩效进行全面评价（经济考核加入道德因素）
六、建立正式的保护机制（建立专门机构或由专门门人员对员工进行解惑）
第四节 社会责任与利润取向
一、社会责任的定义
社会责任：
如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。
二、两种社会责任观
1、古典观（纯经济观）
代表人物弗里德曼，他认为：
现在的管理者大多是职业经理，他们并不拥有自己经营的公司，他们是雇员，对股东负责，股东只关心一件事：
财务收益率。
社会责任行为会增加经营成本，这些成本则以该价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。
2、社会经济观
利润最大化只是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。
时代变了，社会对企业的预期也在变化，同时也日益依赖于社会，而不只是对股东负责的独立经济实体，也不再是经济机构，因而必须建立和维持更大的社会责任。
古典观
社会责任观
利润
一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高生产率而减少利润。
企业参与社会活动会使
（1）自身的社会形象得到提升；
（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。
股东利益
不符合股东利益。
企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处
符合股东利益。
承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎
权力
企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大
企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督
责任
从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”
企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任
社会基础
公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础
企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高
资源
企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题
企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持
三、社会责任与利润取向
（1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的；
（2）在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。
补充：
四、赞成和反对企业承担社会责任的理由
（一）赞成的理由
1、满足公众期望；2、增加长期利润；3、承担道德义务；4、塑造良好的公众形象；
5、创造良好的环境；6、阻止政府的进一步管制；7、责任和权力对称；8、符合股东利益；
9、拥有资源；10、预防胜于治疗。
（二）反对的理由
1、违反利润最大化原则；2、冲淡目标；3、不能补偿成本4、权力过大；5、缺乏技能；
6、缺乏责任；7、缺乏广泛的公众支持。
第三章 全球化管理
第一节 国际化经营的内涵、特征与动机
一、国际化经营的内涵
（一）国际化经营的概念
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
（二）国际化经营的发展阶段
1、历史发展角度
1）初始发展阶段19世纪至二战，进出口贸易为主
2）高速发展阶段二战至20世纪80年代，对外投资成为主导，跨国公司是核心
3）全球竞争阶段20世纪80、90年代，跨国公司成为主要载体，各国相互依赖解决全球化。
2、企业发展角度
1）出口阶段2）非股权安排阶段3）直接投资阶段
企业国际化经营的市场扩张路径：
本地市场→地区市场→全国市场→海外邻近市场→全球市场
经营方式的演变：
出口贸易→非股权安排→直接投资
二、国际化经营的特征
跨国界经营多元化经营资源共享全球战略和一体化管理
三、国际化经营的动机
1.利用优势能力所有权优势、内部化优势、区位优势
2.为了占领日益增长的世界商品和服务市场扩大市场
3.获取关键性战略资源直接投资
4.抵御和分散风险多地区、多元化经营
5.对竞争对手进行反击保护市场份额
第二节 国际化经营中的环境
一、国际化经营的环境要素
（一）政治与法律环境
1、国家政治体制；2、政治的稳定性；3、政府对外来经营者的态度；
4、本国与东道国之间的政治经济联系；5、法律环境。
（二）经济和技术环境
1、经济体制和经济政策；2、经济发展水平及其发展潜力；3、市场规模及其准入程度；
4、科技发展水平；5、社会基础设施。
（三）文化环境
文化因素，是指企业所在的国际或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
1、权力距离；2、不确定性的避免；3、个人主义；4、男性化或女性化。
（四）自然地理环境
自然地理环境，一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。
二、国际化经营环境的评估（了解）
（一）评估体系中指标的设置原则
1、系统性和目的性；2、客观性和可比性；3、差异性原则。
（二）冷热分析法（具体见教材）
（三）等级尺度法（具体见教材）
（四）多因素评价法（具体见教材）
第三节 国际化经营的竞争战略
一、全球一体化的压力
二、当地化反应的压力
三、全球战略的选择（优缺点）
国际模式
全球模式
多国模式
跨国模式
第四章 信息与信息化管理
第一节 信息及其特征
一、信息的定义
信息：
经过加工处理的数据。
数据：
记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。
二、有用信息的特征
高质量及时完全
高质量
及时
完全
精确
时间敏感性
范围
清楚
例外报告
简洁
有序
当前
详细
媒介
频繁
相关
第二节 信息管理工作
一、信息的采集
指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。
明确采集的目的界定采集的范围选择信息源。
二、信息的加工
指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。
鉴别筛选排序初步激活编写
三、信息的存储
四、信息的传播
目的更加具体控制更加严密时效更加显著
五、信息的利用
指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程
1.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；
2.对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；
3.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。
如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。
如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
六、信息的反馈
指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程
反馈信息真实准确
信息传递迅速及时
控制措施适当有效
第三节 信息化管理
一、信息系统的要素
二、企业信息化管理的发展
（一）20世纪60年代、70年代物料需求计划（materialrequirementplanning,MRP）
（三）20世纪80年代制造资源计划（manufacturingresourceplanning,MRPⅡ）
（四）20世纪90年代企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning,ERP）
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
1决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；
2决策的本质是一个过程；
3决策的目的是解决问题、利用机会；
二、决策的原则：
决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
三、决策的依据：
适量的信息。
（信息的数量和质量直接决定决策的水平）
四、决策理论
（一）古典决策理论（规范决策理论）
1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则
4、完全理性5、目的：
为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用
（二）行为决策理论
1、始于1950年代，代表人物：
西蒙2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素
5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象
第二节 决策过程
一、诊断问题（识别机会）关注职责内的信息，发现机会或者问题。
二、明确目标针对机会或问题，明确想要获得的结果。
三、拟定方案通过各种途径，提出达到目标的各种方案。
四、筛选方案对提出的方案进行价值或者可行性评估，选出实现目标的最好的方案。
五、执行方案调动内外部可利用的资源，实施方案。
六、评估效果将实际执行的效果与当初设定的目标比较，看是否出现偏差，若有偏差分析原因，采取相应措施。
第三节 决策的影响因素
一、环境因素：
1.环境的稳定性；2.市场结构；3.买卖双方在市场中的地位。
二、组织自身的因素1、组织文化2、组织的信息化程度3、组织对环境的应变模式
三、决策问题的性质1、问题的紧迫性2、问题的重要性
四、决策主体的因素1、个人对待风险的态度2、个人能力3、个人价值观4、决策群体的关系融洽程度
第四节 决策方法
一、定性决策方法
（一）集体决策法
1、头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或者人员聚在一起，在看宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：
1）各自发表自己的意见，对别人的建议不做评价；2）不必深思熟虑，建议越多越好；
3）鼓励独立思考，奇思妙想；4）可以补充和完善已有的建议。
时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。
2、名义小组技术分别向每个成员透露资料，每个人单独提出建议、方案，然后召集开会，分别陈述自己的方案，再由小组成员投票选出最赞同的方案。
3、德尔菲技术（兰德公司）
1）选择相关专家；
2）将相关信息分别提供给专家，请他们单独发表意见，并写成书面材料。
3）收集综合所有人意见，并反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
4）反复多次，最终形成代表专家组的方案。
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法（波士顿咨询公司）
（1）瘦狗型：
市场份额和业务增长率都较低策略收缩放弃
（2）幼童型：
业务增长率较高，但市场占有率较低策略能成：
“明星”投入；否则退出。
（3）金牛型：
市场占有率较高，而业务增长率较低策略维持现状
（4）明星型：
市场占有率和业务增长率都较高策略投入资金，扩大生产规模。
2、政策指导矩阵（荷兰皇家壳牌）
区域9：
业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展
区域7：
经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待
区域5：
经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展
区域3：
经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金
区域1：
经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。
建立数学模型的步骤：
首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；
再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。
（二）不确定型决策方法
如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率时，采用此法。
1、小中取大法（悲观决策法）
2、大中取大法（乐观决策法）
3、最小最大后悔值法。
首先计算各方案在各种状态下的后悔值（某方案在某种状态下的后悔值=该状态下的最大收益－该方案在该状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。
（三）风险型决策方法（知道每种情况出现的概率）
1.最大期望收益准则∑每种情况下销量*概率选出收益做大的
2.决策树法（多阶
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