信息化管理与运作IP课件7.doc
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信息化管理与运作IP课件7
信息化管理与运作
信息化组织
信息化组织机构
CIO机制
调查发现，大多数失败的信息化项目，既不是缺乏资金，也不是缺乏人才，而是缺乏有效的组织管理机制。
组织是管理的核心，没有合理的组织，信息化工程往往会陷入IT泥潭。
既然信息化组织如此重要，那么什么是信息化组织？
表现为什么样的组织结构？
它的核心是什么？
这节课学习内容就是要回答这3个问题。
学习内容包括3个方面：
1信息化组织
2信息化组织机构
3CIO机制。
在第一部分，会介绍信息化组织的内涵和它的基本步骤；第二部分是具体介绍信息化组织机构的类型、岗位设置、设置原则，便于我们结合实际情况，建立相应的信息化组织机构；最后一部分，是介绍信息化组织机构的灵魂——CIO机制，有志成为CIO的同学，通过学习CIO的职能和任职资格，可以树立自己的职业生涯目标。
下面，开始学习第一部分：
信息化组织的概念、过程。
1信息化组织
汉朝的刘邦称赞他的军师张良“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，“运筹帷幄”就可以看成是“组织”。
帷幄是行军帐篷，军师张良和其它谋士在这个帐篷里，向外发出指令，调度人马粮草，统一指挥各个兵团的战斗。
如果没有这种协调机制，刘邦可能战胜不了项羽。
现代的信息化项目，复杂程度不亚于古代的战争，更需要有效的组织。
什么是信息化组织呢？
信息化组织是指为了达到信息化的目标，设立相应的组织机构，对人员、资金、物资各类资源和活动进行统筹协调的过程。
例如我国IT行业的领军企业——联想集团，它的信息化建设之所以能够成功，就在于信息化组织工作做得很到位。
首先它是“一把手工程”。
当时联想要上马ERP系统时，反对意见不少。
有人说：
不上ERP是等死，上ERP是找死。
意思说风险太大。
当时联想的老总柳传志说，联想不能等死，ERP一定要上。
为此联想建设了一个强有力的CIO管理机构。
由一位高级副总裁出任CIO，由一位助理总裁担任信息化推进部的负责人。
我们教材的107页给了具体例子，这位担任CIO的高级副总裁是联想集团的实权人物，称为杨元庆的“大管家”，对联想的业务十分熟悉，在联想有很高的威望。
联想通过精心组建的信息化组织机构，成功地实施了ERP系统，成为中国制造企业的信息化典范。
而我国另外一家同时实施同样的ERP系统的大企业，却是由技术部门的负责人来当CIO，不象联想这样重视，结果遭受失败。
可见，信息化组织何等重要。
为了取得成效，使整个信息化建设少走弯路，组织工作必不可少。
这个过程是通过一系列的步骤完成的。
我们接下来介绍信息化组织的基本步骤。
在教材的第106页，可以清楚地看到，信息化组织的起点是实事求是地确定信息化目标，企业要结合自己的具体情况，考虑行业类型、企业规模等若干因素，是金融行业还是废品回收行业，是大企业还是小企业，企业是成熟期还是刚刚建立，企业是领先型的战略还是追随型战略，不能盲目照搬他人信息规划。
例如，大型企业在财力允许范围内，可以选用ERP等信息系统，建设企业的专用内部网，在一个较高起点上开展信息化工作。
而小型企业可以暂时放弃自建信息平台的念头，先借助外界的商贸网等平台，发布自己的信息，让外界客户了解即可。
接来来进行信息化目标论证。
目标论证主要包括2方面的工作：
目标的细化；及资源与活动的匹配。
首先，可以把长期的战略层面的信息化目标分解成目标体系，使信息化目标的成本、进度、质量等各方面明确化，以便相关人员心中有数，了解任务的要求。
其次，要进行活动与资源的匹配。
企业在明确任务后，便应该检查企业已有的人力、物力、财力与拟订的任务间是否匹配。
如果发现任务过重，资源不足，则必须考虑增加投资、增加人员，或者是降低信息化目标。
否则就很可能导致信息化进行到一半，就因资金缺口过大、人员素质不足，而被迫中断。
有的企业抱怨信息化花钱太多，其实根本原因在于企业没有进行信息化目标论证，匆忙地上马项目。
然后，建立信息化组织机构
一旦信息化工程的任务与企业资源相匹配，企业便可以组建信息化组织机构，划分管理层次，确定工作岗位、为各个岗位选聘员工，明确信息化组织机构中人员的责、权、利，以CIO为核心，协调各类人财物资源的调动。
最后，要根据实际情况不断进行信息化组织机构的调整。
以上是信息化组织的基本步骤。
通过学习信息化组织的基本步骤，我们可以认识到信息化组织是一个动态过程，是信息化需求、信息化目标催生了相应的信息化组织机构，信息化组织机构通过不断完善，又更好地推进了信息化工作。
是一个动态循环的过程，组织活动是没有尽头的。
在理解信息化组织的内涵时，要注意避免以下的认识误区：
误区1：
信息化组织=建立信息化组织机构
光建立信息化组织机构，是不行的。
还要进行协调活动。
信息化是一个复杂微妙的社会系统工程，涉及到方方面面利益和因素。
忽视任何一个因素，都会导致失败。
比如信息化涉及外部的硬件和软件供应商、社会公众、政府、行业团体；在组织内部，有业务部门、管理部门等，上至管理层，下至普通操作人员。
不同利益主体的利益诉求不一样。
外部供应商希望组织采用最新的信息技术，这样会给供应商带来高额利润回报。
组织内部的信息部门则可能倾向于自行开发，以便锻炼自己的专业技术能力；或者出于技术偏好，片面追求技术的先进性。
业务部门则关注信息化是否会精简员工。
威胁到自己的生存。
上马采购信息系统，使灰色交易透明化，威胁了部分员工的利益，会遭受抵制。
因此，需要协调，才能把信息化推动下去。
所以，成功的信息化离不开解决矛盾，平衡不同的利益群体间的利益，调动各方积极性，促成信息化建设。
光建立信息化组织机构，是不行的。
误区2：
信息化组织策略一旦建立，就不用再调整了
有人认为，信息化组织活动开始费劲，等到信息化目标确定，信息化组织机构建立，岗位设置完成，以后就不用操心了。
其实，信息化组织不是一个短期行为，而是动态变化的没有尽头的过程。
要根据信息化的动态需求，随着组织业务发展历程，对信息化组织机构、岗位设置等进行动态调整。
不同的信息化阶段，信息化组织的工作重点是不一样的。
例如，在信息化的初期，重点是扫盲，局部引入信息系统，让各部门意识到信息化带来的效益，用事实打破人们的顾虑。
随着信息化的推进，重点则放在信息系统的整合、业务流程优化。
要发动业务部门参与到信息化建设中，配合业务部门，用信息技术改善业务流程的工作效率。
再后来，信息化工作则转向信息资源的深入开发，从信息管理上升到知识管理，工作重点从信息技术的应用，到了数据和信息的挖掘。
如果不能根据实际情况而调整工作重心，就会使信息化停滞在某一阶段，无法继续推进。
综上所述，信息化是一个复杂的系统工程，涉及资金、技术、各种利益主体，需要科学的组织。
信息化组织是信息化实施的前提，也是信息化实施的保障。
通过这部分的学习，希望同学们能够理解信息化组织的必要性，掌握信息化组织的基本步骤，把握信息化组织的内涵。
2信息化组织机构
前面讲了信息化组织工作关系到信息化的成败，因此有必要建立一个正式的组织机构，持续地推动信息化建设。
这样的组织机构应该怎么设置呢？
归谁管？
谁当头？
有哪些岗位？
我们下面的学习要回答这些问题。
在这部分的学习中，我们要讲4个方面的知识点：
信息化组织机构的概念、类型、职能、岗位设置。
首先学习信息化组织机构的概念。
现代意义上的信息化组织机构，有广义和狭义之分。
广义的信息化组织机构，是指整个组织机构。
由于信息技术渗透到组织中的各个岗位，组织的每个成员都是信息的需求者、采集者、分析者。
除了专门技术机构的专职员工以外，其它业务部门也或多或少地承担了部分信息管理工作，因此从广义来讲，数字企业、数字校园、数字政府，是指整个组织机构的数字化、网络化，信息化。
所以，广义的信息化组织机构，是指整个组织机构。
狭义的信息化组织机构，是指组织中专门负责信息化管理的机构，也称信息部门（信息中心，或IT部门）。
我们这里采用狭义的定义，信息化组织机构特指组织的信息部门。
1）信息化组织机构的类型
四种类型：
一、隶属业务部门的信息部门
在信息化建设的初期，信息化还局限在单项业务应用，或者局限在从单项业务向单一管理职能过渡的时期。
此时，信息化组织机构只是隶属某个业务部门。
例如，组织的全部信息系统，只有一个仓库管理系统时，那么信息部门，可能只是物资供应处仓库管理科下面的一个信息技术室。
这类隶属业务部门的信息部门主要常见于小企业，信息化建设的水平比较低。
信息部门在组织结构中的地位，可以看教材109页的图4-2来表示：
二，与业务部门平级的信息部门
随着计算机应用的普及，组织对信息管理的作用认识得越来越深刻。
信息系统也从单项管理职能的MIS应用，到各职能部门的综合联网，实现跨部门的信息共享。
此时，信息组织机构便很可能从所属职能部门中独立出来，直接由有关的副总经理领导，成立一个专门的管理机构。
由高层领导直接负责信息化组织机构，此情形目前较普遍。
可以看教材110页图4-3。
三、由CEO直接领导的信息部门
有的企业把信息化工作放到很高的地位，信息部门可能是直接归CEO领导。
例如在当今的信息经济时代，银行、证券、保险、航空等行业的企业已经完全离不开大型信息系统的支撑。
我们现在拿一张银联卡，可以在不同银行的提款机上取钱。
如果说银行没有信息系统，银行之间没有信息联网，这不可能实现。
银行的网络瘫痪10分钟，资金损失就可能上百万，甚至更多。
组织不仅要有专门的信息部门，还要把它置于CEO的直接领导下，以便使信息技术更好地与组织战略相融和。
这种情形在大型组织中较常见。
四、由信息管理委员会直接领导的信息部门
这种类型也是在大型组织中，是由高级业务管理人员、高级信息技术人员等人共同组成一个信息管理委员会，对信息部门进行直接的管理和指导。
由于信息化工程牵扯方方面面，需要听取多方的意见。
由各利益群体代表组成信息管理委员会，有利于发扬集体决策的优点，从全局角度更好地统筹安排信息化建设。
当大型组织实施大型信息系统工程，就可能采用这种形式。
我们介绍了4种类型，企业可以根据自己的情况来选择。
中小企业可以把信息部门由业务部门来代管；大中型企业可以让信息部门独立出来，或者把它放到总经理、信息委员会的直接领导下。
我们希望同学们可以思考一下，你所在的企业是采取哪种类型的信息化组织机构，你觉得它是否合理。
2）信息化组织机构的职能
不管是什么类型的信息化组织机构，他们的基本职能大同小异。
概括起来，包括四大职能：
信息化战略制订及管理工作的组织
信息系统研发与管理
信息系统运行维护与管理
信息资源管理与服务，就是我们所说的IT服务。
其中最基本的职能是前3个职能；信息资源管理则是近来新衍生的职能。
具体内容请同学们阅读教材的111-112页。
也可以在网上阅读《信息部门何处去》，了解信息部门的职能变迁过程。
体会，尽管在不同的阶段，信息部门承担的职能具体范围有所变化，但是，基本的四大职能是不变的。
3）信息化组织机构的岗位设置
为了完成信息化组织机构的职能，必须配备相应的专业人员，以完成其职能要求。
信息化组织机构包括三个部门，分别是系统研发与管理部、系统运行维护与管理部、信息资源管理与服务部。
部门的设置正好对应了信息部门的职能。
有的同学可能会问，4职能，3部门。
这是因为战略制订是由CIO来实施的。
在三大部门中设置了系统设计员、数据库管理员、网络架构人员等岗位。
教材的113页给出了一个完整的岗位设置图，清晰地描述了各个部门的岗位设置。
请同学们认真阅读，最好能和你身边的实际情况进行对比，考虑一下目前你所在的信息部门的岗位设置是否完善，可以从哪些方面改进，这样能够使我们所学的知识同实践相结合。
应该指出的是，不是所有的组织都一定要按照上述方式来设置岗位。
企业应该根据实际情况适当增减、灵活机动地安排。
在设置岗位时，要依据效率优先、灵活、精简的原则。
不同岗位的员工可以相互兼职，有的岗位还可以放到业务部门，或者临时从外部招聘员工。
例如，可以委托相关职能部门的职能人员来做数据录入员、信息员。
又例如，可以委托专业软件公司的开发人员参与系统研发部的工作。
总之，信息化组织机构是充当信息化组织活动的常设机构。
它有4种类型；隶属业务部门的信息部门、与业务部门平级的信息部门、由CEO直接领导的信息部门、由信息管理委员会直接领导的信息部门。
它有4种职能，信息化战略制订、信息系统研发与管理、信息系统运行维护与管理、信息资源管理与服务。
它的岗位同职能设置是对应的，在设置岗位时，要依据效率优先、灵活精简、因地制宜的原则。
3CIO机制
1）CIO的产生背景
接下来，我们来介绍本节课的第3部分：
CIO机制。
CIO一词最早产生于政府部门。
美国政府部门面对浩瀚的文件档案资料，深感信息资源的重要性，于是在20世纪50年代大力开展政府部门的信息化工作，在此过程中，将主管信息化的专家称为CIO。
CIO即ChiefInformationOfficer，中文译为首席信息官。
即信息化的负责人。
后来，CIO一词从政府信息化领域引入企业信息化领域。
2）CIO机制的含义
“CIO机制”这个词可以通俗地理解为“CIO负责制”。
确切地讲，CIO机制是以CIO为核心的信息化管理机制。
是在信息化管理委员会的领导下，以CIO为信息化战略的策划者，以信息部门为技术支撑，以业务部门为实施主体的信息化管理体系。
好比一个神经网络，CIO和信息部门是神经中枢，信息神经的末梢一直衍生到每个业务部门。
CIO机制的具体内容请同学们学习教材的115-116页。
我们在这里只强调1点：
只有当信息化从萌芽、蔓延、发展到一定成熟阶段后，才有CIO机制。
在企业信息化初期，只是零散的技术改造，如财务电算化、办公自动化、计算机辅助设计等等。
这些系统主要是提高了单项业务的效率，对企业的管理活动影响不大。
信息人员的作用体现在技术方面的软硬件维护、技术紧急支援等。
这时，企业只有信息技术专家，没有CIO。
到了信息系统的大量应用时期，管理信息系统、计算机集成制造系统、客户关系管理等系统开始在各部门广泛应用，信息技术开始提高企业管理效率和生产经营效率，但是技术的辅助色彩仍然十分明显，信息人员在企业中仍然侧重技术方面，如信息系统规划、系统选型、网络建设、人员培训等等。
这时，企业有了信息主管，但是还是没有真正意义上的CIO。
只有到了信息集成阶段，整个企业都十分重视信息化工作，业务部门自觉地运用信息技术来改善业务流程，CIO进入高层决策会议，信息管理被提升到战略的层面，此时，才有真正意义上的CIO。
3）CIO的职能
CIO的称号得来不易，他们必须完成3大职能：
1战略的参谋者
CIO是战略决策层的成员之一，是企业的高层领导的战略参谋。
CIO可以把业界、竞争对手的信息化成效，以通俗易懂的形式，介绍给CEO及其它企业高层管理人员。
使他们意识到信息技术对于企业管理能够起到实在的改造和创新作用，使其由衷地支持企业的信息化建设。
教材给了一个例子。
宝供物流的唐友三原来是中国科学院的一名研究人员，研究了一辈子的管理信息系统。
退休以后，他到了宝供储运公司，希望大干一场。
一开始，老板并不情愿投入那么多的资金去做技术改造。
但是，唐友三没有放弃自己的初衷。
在后面的半年时间里，他不断地向刘武“灌输”信息化的必要性，使CEO在公司经营的困难关头，下意识想到了采用信息技术来推动企业发展。
2战略的执行者
理想是美好的，但是需要执行，才能变成现实。
由于企业信息化涉及方方面面，因此，需要CIO从硬件、软件到员工培训，都能够结合企业实际，积极想办法，在有限的成本下，取得最好的效果，才能使企业战略从蓝图变成现实。
例子中的唐友三作为民营企业的CIO，他就很注意成本的节省。
在硬件上能省就省，自己攒机，自己布线。
3信息的传播中介
CIO好比信息的“桥梁”。
要把外部信息传递给内部；同时把内部信息传递给外部。
CIO要把外界的新技术、新信息、新趋势介绍给企业内部，尤其是企业的高层管理人员；在企业内部，CIO要搜集了解企业的信息化需求，把它传达出去，让外界了解企业需求，以便为企业提供合适的解决方案。
有的CIO还善于把公司信息化建设的成就宣传给用户，让用户看到公司的实力，帮助市场部门赢取订单。
这样的CIO很容易赢得了同事的尊敬。
当然，CIO还可能扮演其它角色。
总之他的核心功能是战略的参谋者、战略的执行者，以及信息的传播中介。
同学们可以阅读教材116页的例子，体会一下唐友三是如何扮演好CIO角色的。
4）CIO的知识和能力
可能很多同学希望成为一名优秀的CIO。
CIO是信息技术人员在技术领域达到的最高成就。
CIO应该具备哪些知识和能力呢？
概括来讲，CIO应该具备技术和管理两方面的知识；在管理方面，十分强调CIO的沟通能力、协调能力、项目管理能力。
首先，CIO应该具备技术知识
信息技术是一门专业技术，如果不懂信息技术，在项目的实施过程中很被动，往往会被舆论所左右，没有办法自己独立判断，更多依赖于咨询顾问，不可能开展主动性和创造性的工作。
海信集团的CIO是技术人员出身，对于设备选型就很有自己的想法，能够根据企业的具体情况来决定购买，取得很好的投入产出比。
没有技术背景，就没有底气，CIO应该具备技术知识。
其次，管理知识对CIO来讲，相当重要。
信息化建设涉及许多管理环节，对人的管理，对供应商的管理，对客户的管理。
假设一个CIO只懂技术，不懂沟通和协调，很难保证信息化建设工作的顺利进行。
特别需要指出，有志成为CIO的同学，要注意培养自己的沟通能力和协调能力。
教材的119页给了一个失败的的CIO的例子，他新官上任三把火，工作积极性很高，但是只知道通过正式渠道来发布信息，不懂得非正式的人际交流，甚至在人际关系出现问题时，还不采取措施去主动消除隔阂。
最终，连起初赏识他的工作热情的CEO，也只得将他撤职。
同学们要知道，信息化建设是一个系统工程，工作繁杂，参加的单位和人员很多，会遇到很多困难和矛盾。
如果缺乏协调能力，就容易导致小问题和小冲突越演越烈，往往会影响整个系统的进度。
总之，CIO是信息化组织工作的核心，要成为一名真正的CIO，CIO必须具备相应的知识和能力，做好战略参谋、战术执行，桥梁。
同学们可以在网上阅读电子杂志，例如IT经理世界就有很多介绍优秀CIO的文章。
相信这些鲜活的故事会给大家很多启发。
CIO必须具备极强的项目管理能力。
项目的预算、成本、工期、目标、范围、资源、计划等等这些工作十分复杂,需要CIO要有科学的规划和精密的控制能力。
我们会在下节课：
信息化项目管理中为大家介绍如何管理项目。
这节课我们学习了3方面的内容，信息化组织、信息化组织机构、CIO机制。
这节课就到这里，同学们再见。
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