西点执行力培训.ppt
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中旭西点执行力培训,第一部分执行环境构筑执行环境及打造商业人格第二部分执行工具3S制度执行力第三部分执行原则高层、中层、基层第四部分执行方向客户价值第五部分执行人才执行人才三大标准第六部分执行标准结果思维第七部分执行战略四大平衡点,西点执行力,构筑执行环境及打造商业人格,第一部分,到底是什么决定着一个人的行为？
是环境？
还是我们自己？
1、构筑执行环境,为什么一位修养极佳的绅士在纽约地铁公然开枪杀人，而又被陪审团从轻治罪？
为什么纽约警察局改造地铁环境之后，纽约的犯罪率会大幅下降？
纽约地铁的故事,为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动，而在五星级宾馆，却不会有这种冲动呢？
同样一个人，为什么会有不同的行为？
答案是：
们,西点军校介绍1802年3月16日，新当选的美国第三任总统托马斯杰弗逊签署国会法令，宣告在纽约西点创办美国陆军军官学校。
杰弗逊总统批准建立西点军校时，他知道自己无法预见未来美国对领袖人物的需求，但他深知，一所专门培养职业军官队伍的军校，对保卫美国刚刚赢得的自由来说，是十分关键的！
西点军校简介,美国西点军校成立于1802年，200多年以来，它培养出2位美国总统，4位五星上将，3700多名将军。
一份值得炫耀的名单,们闷们,到底是什么成就了“西点”成功的培训模式？
明确我们经济战场上的敌人是：
第一级：
跨国公司第二级：
本行业的竞争对手明确我们每个人自己的最大的敌人是内心中的“小聪明”,在内心中构筑学习的环境，-为打败敌人而学！
为什么每个人都不足够成功？
为什么每个人都知道自己的敌人是自己，但是自己却无法改变自己？
如何才能超越自己？
西点训练的入口在于明确自己的敌人,针对自己的缺点，找到一个在这一方面做得最好的人这个人就是自己的敌人，敌人在强迫你进化！
西点训练的方法是：
找到自己的敌人，敌人是帮助你进步最好的动力！
榜样面前全是借口-狭路相逢乐翻天敌人面前没有退路-狭路相逢勇者胜“榜样”是想要，“敌人”是一定要敌人是最好的榜样-敌人有的，我一定也要有！
为什么是敌人而不是榜样？
-这是西点成功的秘诀,自己提醒自己叫自恋，沉醉于过去和安逸！
榜样的力量是”可望不可及“，兴叹之余不付出行动！
敌人提醒自己一定要超越，为生死而战！
找敌人的目的在于自我否定！
1、我知道自己的缺点，这个缺点就是我成功的坎！
2、我之所以超越不了这个坎，是因为我已经习惯了！
3、我需要优秀的人追赶自己，才能超越这个坎！
4、这个人就是我的敌人，我不打败他，他就打败我！
谁在妨碍我们成功？
我们真正的敌人并不是别人，而是自己！
西点训练的危机论,2006年世界前100位大学的国家分布情况,世界前500位大学的国家分布情况图表,在世界前500所的大学中只有34所大学是在发展中国家发达国家和发展中国家所占的比例是：
发达国家占93.2，发展中国家占6.8,设想一下，如果一个国家没有大学，将会如何？
设想一下，如果一个企业没有西点培训体系，将会如何？
企业同样需要培训体系共建企业西点军校,社会人三大特点：
什么是社会人？
家庭,生活化,自由化,感情化,我,社会,结论：
公司人三大特点：
什么是公司人？
公司,员工,客户,商业化,规范化,职业化,结论：
社会人公司人,西点培训体系是将社会人训练成公司人,家庭,我,社会,生活化,感情化,自由化,公司,员工,客户,商业化,规范化,职业化,1、人格与商业为什么不行动？
们为什么心情烦燥？
们为什么不做结果？
们为什么不负责任？
闷这就是商业人格的缺失没有商业人格，就没有职业化的根本，就没有执行的团队,打造商业人格,团队是由个体组成，团队是建立在机制上、理念上、个人独立的人格上。
执行是价值链的传递，有独立的人格，才有团队的合作。
PS:
依赖人格独立人格,
（1）团队如何建设,没有内心强大的员工，就没有强大的公司职业化的核心是独立的商业人格，这是执行团队的基因,
（2）职业化,独立是商业人格的本质我们要做的是坚持原则：
独立履行职责；独立承担责任；独立做出结果,（3）独立,我们靠什么来管理公司？
发展中的企业制度会健全吗？
发展中的企业流程会完善吗？
答案是：
们,Ps：
有职责无原则客户第一原则强化原则,原因：
受到中国传统文化的影响人治文化含糊文化熟人文化,2、为什么大部分员工缺少商业原则,我们讲究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二”依靠某个人的能力来支撑企业发展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一两个人的影响，使企业缺乏稳定性和持久性。
而现代企业管理讲究“用人要疑”，“制度第一”，“能人第二”！
Ps：
控制风险管控降低风险让能力不一的人达到统一的标准能人用来做流程做大家都能掌握的流程,
（1）人治文化,我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理-含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。
而现代企业管理讲究“大道有术”-量化管理,
（2）含糊文化,“实践是检验真理的唯一标准”。
对于商业而言，“事实和数据是检验价值的唯一标准”。
做的好不好，不是说出来的，而是用实际结果说话。
结果怎么样，用事实数据说话。
事实和数据精神是商业文化的基本底线，公司在管理上，从高层，中层到基层员工，必须摒弃“说文化”，而是建立“做文化”。
当员工汇报结果时（不管是完成了出色的业绩，还是面临“巨大的困难”）；“某人存在很多缺点”等等：
要拿事实和数据出来说话。
不靠感觉，不靠主观判断，只看事实和数据！
事实数据精神,我们要问一句，你的事实和数据在哪？
我们讲究“情理服人”，情在前，理在后-依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系、从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。
而现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情。
Ps：
事实和数据在哪里？
生人文化，原则处理事情,（3）熟人文化,3、如何打造商业人格？
商业人格两个要素,商业人格两个标准,Ps：
靠原则做事+用结果交换标准：
社会人心态+成年人逻辑在社会中的价值如何？
每一位中旭人都是社会人，所有中旭人都应以社会人的标准衡量自己。
中旭认为，你来到中旭，是因为你是一个合格的社会人，具备了社会人心态。
彼此双向选择中，中旭尊重你的选择，欣赏你的才华。
同样，你选择中旭，也是由于你认为中旭会给你带来机会、成长和价值。
你之所以在中旭工作，是因为你正在为中旭和中旭的客户提供结果、创造价值。
社会人心态还意味着，每一个员工应以社会的公平报酬体系而不是自己感觉来衡量自己的付出与收获。
有一天当你或者是中旭认为彼此不能提供价值的时候，双方应以社会人心态“愉快地分手”。
中旭的大门永远对离开的人敞开，只要能提供价值。
我们要用社会的标准来衡量自己，而不是用自己的标准来衡量自己。
-摘自中旭员工手册,社会人心态,所有的成功都来自于对自我深深的责任感，来自于你很好的扮演自己的社会角色。
中旭要求你对自己的角色与责任负责，做到了这一步就是对公司负责。
对自己负责是一种成年人心态：
把自己看作独立的个体，追求成就和自由，能够逆境求变，懂得不断反省。
在反省中追求自我完善，成长为更富有活力的、能承担更大社会角色的社会人。
相反，对自己不负责任是一种儿童心态：
凡是依赖别人或者特别在乎别人的看法，遇到挫折和麻烦就牢骚满腹，犯了错误就找各种借口应付别人、欺骗自己。
把自己当成大人，并用大人的标准要求自己，你就是成年人，你就是社会人，否则就是小孩或者成年人滞留在儿童心态下。
反对儿童心态，坚守成年人逻辑，对自己负责。
中旭提倡每个人都是一个大写的“我”在现代商业社会，每个人都有自己独立的商业人格。
每个人建立独立的商业人格才可以和公司只间实现双赢。
-摘自中旭员工手册,成年人逻辑,从依附型，向独立型转变坚持原则去执行从服从型，向主动型转变积极主动去执行从人治型，向法治型转变遵守制度去执行从避责型，向守责型转变承担责任去执行从封闭型，向分享型转变开放心态去执行Ps：
分享和获得,4、商业文明启蒙，是正直的执行启蒙,强调坚守原则强调履行职责强调独立做出结果Ps：
能让新人马上学会的流程是标准！
商业人格的三个强调,执行工具-3S制度执行力,第二部分,管理中的四大问题,动力问题,协调问题,效率问题,持续问题,1、做一天和尚撞一天钟2、你的员工能跟你走多远？
（为什么？
靠什么？
）,1、上下级关系2、部门间协调3、空降兵与老员工4、公司与供应商,1、下属工作不到位2、领导总是充当救火员的角色,1、过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？
2、能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱3、制度成百上千条但基本很难执行下去,Ps：
高层很孤独中层很盲目基层很麻木领导-消防号中层-二传手,3S制度执行力,公司战略,3S系统就是制度执行力，是世界500强成功的原理与中国发展型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何人的制度体系。
3S系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。
3S系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！
3S系统将帮助中国企业家进行二次创业，把企业家个人的强大变为公司的强大，这是中国公司在管理方面的一次历史性转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必经之路！
3S简介,Ps：
奖惩代表措施措施代表战略一对一服务的定义：
如何让销售人员真正意识到一对一？
3S是什么？
擦桌子背后的道理,张瑞敏论擦桌子,1、那几张桌子？
谁来擦？
2、谁来检查？
3、如何奖惩？
3S构成,S1、结果定义一对一责任S2、结果跟踪S3、即时奖惩,结果定义清楚：
心中有结果，执行有效果酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。
结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。
S1.1-明确结果,ps：
个人战略和公司战略一体化！
和下级探讨执行的步骤、行动方案！
客户价值：
全体员工的出发点是客户价值，决定企业生死的是客户。
自上而下：
公司制定战略目标，部门制定行动计划，个人制定行动措施，效目标汇总到公司成为总目标自下而上，再到自上而下的统一，这是战略上下反复的过程，也是团队沟通的过程。
销售目标的制定是所有计划的起点，它的合理性直接关系到所有计划的可实现程度，因此它必须经过合理论证。
做计划预算的核心是强调行动、讨论行动。
执行的关键,不考核部门，只考核部门经理回答只准用“我”，不准用“我们”管理不能真空，但也不能重叠,S1.2-责任承诺：
一对一责任,Ps：
1、质询会（周月）基层到天？
2、普通人能掌握的流程！
3、一对一的责任求救的例子4、承诺必须有措施来支撑,政从正出：
越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁。
对事不对人：
从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的实施和数据,S2-结果跟踪,探照灯系统,Ps：
3S助理秘书-只做检查1、是否有效的第三方检查监督？
2、质询会体系。
公事先为依据，以结果为导向,如果当时操作工人的责任心再强一些如果当时的工程人员责任心再强一点如果我们的责任心已经到位，那还要管理吗?
责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更多的是倾向于强调个人的责任心，我们会讲，“这个人责任心很强”，这讲的是依靠人的自觉性去负责任，但若干事实证明，责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保，更需要制度来保障-检查跟踪制度！
管理的前提事“我不相信”,Ps：
先小人后君子-却是君子先君子后小人-却是小人,结论：
们我闷们,Ps：
遇到事情（问题）追问五个为什么？
从现象根源,S1保证我们每个人都在走，但，每个人都在走不等于我们都可以达到目的地。
当每个人都在走的时候方向就重要了，方向谁负责？
公司负责，管理者负责。
结果跟踪,S2结果跟踪就是做过程检查-管理者最重要的责任就是检查！
组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任就是纠偏的过程：
需要把每个人趋向共同目标！
S2-通过检查制止人性里“恶”的一面,我们假定无论S1做的多么好，他们都是事前的系统。
在事前的系统里，人性里都有惰性的一面。
管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了既定的轨道，偏离了他事前的承诺和目标。
这就是S2的功能：
就是制止人性“恶”的一面,业绩跟踪的三个要点：
基于数据和事实对事不对人强调结果和改进,结论：
过程无结果，最后准抓瞎,企业要让每一个人的行为充满积极性，怎么做？
不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给他一个奖励；不断在做不好之后给他一个惩罚。
这样从长期讲，人们就趋利避害，调整行为，完成行为塑造。
S3-即时奖罚,在利益机制下，人们会自驱动只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行,人们不拒绝改变，但拒绝被改变,Ps：
好报才有好人,我们的很多行为是由信息决定的！
及时公布最真实的信息立体式公布，公正、公开,信息公布平台，,Ps：
公布信息！
小喇叭体系奖励、处罚营销化！
关键点一：
们工资和公平感有关系，是社会评价系统，市场评价系统，是企业和员工结果交换的底线。
人类的行为是受成就影响的。
因此，我们的工资系统和执行力是没有多大关系的，没有多大帮助。
要凭借各种规范的即时激励方式影响行为、塑造行为。
关键点二：
们即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果。
三类人的考核与激励,高层经理考核/激励,中层经理考核/激励,员工考核/奖励,Ps:
拉动力-推动力-内在气功力高层看增长-激励与约束中层看业绩-战略聚集基层看执行-行动结果,S1-凡事必有结果，有结果就必须落实到“我”S2-对“我”不相信就必须检查S3-有检查就必有奖惩,3S制度执行力,Ps：
个人战略检查改变与被改变提倡与不提倡,不相信,3S总括,-S1：
3S操作方式的基石成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客户价值等，这些是个人管理与个人改造的入口系统，也是中国企业最缺的。
-（S2/S3）:
3S真正的运营核心3S真正的落到实处的，在组织中起作用的，运营管理系统，大量重复和大量固化的。
执行原则第一讲高层执行力,第三部分,狼-陆地上食物链中最高终结者-狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。
-没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者得局面-狼是群居动物中最有秩序、纪律得族群。
狼性原则：
培养一个强大团队的哲学,Ps：
企业内部得第一推动是老板！
1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？
2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？
3、为什么队伍有了几倍得扩充，而效益却没有几倍得骤增？
4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？
5、为什么总是苦口婆心得劝告，却很少大刀阔斧地换人？
6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？
7、为什么曾经狼性十足得团队，现在却成了“羊群”？
问题：
一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？
狼性总经理得使命：
们,前言：
唤起中国企业得狼性,Ps：
业绩越好的时候，经济成功越远总经理心中的魔鬼-人情、依赖等造成你手软！
心中的顾虑阻碍了我的行动！
淘汰弱者，迫使员工进化！
狼性总经理的四大战略底线,战略底线：
生死之理：
靠什么来指导我们的思想？
生活之理：
靠什么来指导我们的业务安排？
致胜之理：
靠什么获得比较竞争优势？
持续之理：
靠什么获得持续竞争优势？
绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答,Ps：
（战略、核心、思想）价值观,Ps：
三层业务链（核心业务、增长业务、种子业务）,我们进一切努力让员工具有“终身就业的能力”“三不一结果”一不提供终身就业二不浪费精力在落后的员工身上三不是领导裁员工是制度裁员工一结果：
让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提高二七一法则归属感？
Ps：
解剖,1、生死之理：
靠什么来指导我们的思想？
知天的逻辑-生死之理,为什么五十才知天命？
天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆无,摩托罗拉的远景-成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案诺基亚的远景-全球移动通信的领导者华为的远景-成为世界一流的通讯设备供应商中旭企管的远景-中旭教育培训界的西点军校,部分企业的应景,Ps：
远景企图心+正确判断老板的企图心产业的发展员工的梦想企业定位,核心价值观,原则：
尊崇规律：
一切发展基于规律，没有规律的存在就会放大自我或者神化自我，企业只有尊崇社会的规律才能顺应环境求得发展。
企业三维核心价值观,客户：
Ps：
衣食父母,员工：
Ps：
发展之源,产品：
Ps：
生存底线,部分企业的核心价值观,沃尔玛的核心价值观尊重个人、服务客户、追求卓越,松下的核心价值观顾客第一、企业家精神、自主自立,中旭企管的核心价值观团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长,战略目标：
大家方向一致，企业才能持续走到最后,企业家战略思维：
企业的成功，不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功！
其中最重要的是客户价值。
财务目标：
量化现实利益,战略主题：
聚焦业务方向,部分企业的战略目标,家乐福战略目标：
十年内赶超沃尔玛,联想战略目标：
2010年进入世界500强，工作分三步走：
2000年营业额30亿美元；2005年完成100亿美元，接近500强最后进入500强之列。
TCL的战略目标：
2005年收入700亿元2010年1500亿元,ps:
星期一管理者对员工的敬意表示,2、存活之理：
靠什么来指导我们对业务的安排？
存活之理：
知地的逻辑,时势造英雄，而不是英雄造时势,分析内容,第三层面创造市场前景广阔的候选业务,第二层面建立中的新兴核心业务,第一层面维持或革新的核心业务,业务,时间,3、致胜之理：
靠什么获得比较竞争优势？
知彼知己的逻辑战略，竞争战略知彼知己，百战百胜,Ps：
价值,价值战略的体现？
差异在那里？
致胜之理：
知彼知己的逻辑,价值战略，竞争战略知彼知己，百战百胜,我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心,4、持续之理：
靠什么获得持续竞争优势？
中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力,核心竞争力,企业家的洞察力/预见力,业务一线的实施能力,与文化与时间成正比,与谋略与悟性成正比,中国企业的企业家能力普遍被放大了,集体学习能力职业化,客户价值（围绕）：
为客户创造价值的组织执行力是企业核心价值,Ps：
狼性总经理的三大定位,当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本NEC等这些公司攻击的时候，他就讲了一句话：
总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。
所以最后我们就发现：
格鲁夫自然地去学软件的知识，自然去否定自己的时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从DRAM转移到CPU上，最后完成了在CPU的霸业。
英特尔总裁格鲁夫给我们一个很好的表率，把自己的时间放在软件上，最后带领员工完成了在CPU上的霸业。
执行之道：
执行是通过老总的身体力行来表现的。
这告诉我们：
老总想要什么，就把自己的时间放在哪里。
总裁就是方向,第一大战略：
打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力；第二大战略：
赛马战略-让比赛分辨出你的千里马；第三大战略：
接班人计划-做好企业的战略性持续,1、狼性总经理人力资源三大战略,Ps：
老板应该是人力资源经理1/3的时间在人力上,真正让企业长生不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。
-吉姆柯林斯,2、狼性总经理是公司文化的第一推动者,第一步：
第一推动总裁偶像化：
加快文化的形成文化故事化：
易于文化的传播第二步：
制度保证文化要成为制度和原则制度是企业文化的固化第三步：
持续变革企业在发展，时代在前进，文化与制度也要变革,企业文化缔造三步曲,Ps：
电脑桌文化！
沃尔玛客户服务的七大措施
（1）日落原则
（2）200满意（3）收银七步曲（4）迎宾员设立（5）委屈奖（6）顾客也有姓名（7）顾客总是对的,500强的故事：
沃尔玛，顾客永远是对的,Ps：
三米微笑服务原则,从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则：
总裁第一原则：
在战略层面上，关注对客户价值的定位，一年至少要花1/3的时间在市场调研与客户接触上。
接触的目的就是对战略负责，因为战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定位。
总裁第二原则：
在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的挖掘。
我们不少总裁经常花大价钱请点子大师出奇招。
但实际上，真正懂得客户价值的一定是一线员工。
你想想，他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？
总裁第三原则：
在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和考核之中，强调什么，就检查什么!
3、狼性总经理至少1/3的时间要用在客户身上,Ps:
挖掘客户价值-鱼钩的故事花生油的故事,狼性总经理三大方针,1、黑白分明,你有没有经常用一句话来结束争论：
“如果我们对都可以不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了。
”,1、你有这么几句话吗？
2、所有的员工对这句话认同吗？
3、你能够用这句话来约束主管吗？
Ps：
对与错是与非黑与白,高层执行的体现是让团队敬畏客户对执行团队来说，员工能力各有高低，经验各有多少，但是客户价值面前都是一样的，在执行中我们的高层会发现，敬畏了客户，能力也会提高，经验也会丰富，执行才有结果。
2、敬畏客户,想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：
“我已经按要求做了”、“我已经照你说的做了”、或者“我已经尽最大的努力了。
”,但问题是，“客户得到了什么？
客户感觉这么样？
！
”一个公司之所以不死亡，不是因为我们作了什么,而是因为我们为客户提供了价值，做的结果如何！
所以，无论多么美好的理由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客户创造价值的损失。
执行力：
执行思想执行方向执行措施检查,Ps：
什么是最终要求？
最基础、最根本的要求,3、行动就是硬道理！
把信送给加西亚，怎么样？
目标很重要，可是如果我们拿不到信，目标有意义吗？
有行动才有目标，没有行动，目标就没有意义。
不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫，这么样？
社会主义和资本主义是有区别的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？
无论你怎么研究清楚梨子是如何构成的，但是如果你不吃，你就永远不知道梨子是什么滋味。
Ps：
先开枪和先瞄准的执行原则,行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果,大雁是煮来吃好吃还是炒来好吃？
是先打头，雁容易打中，还是打中间容易打中？
很多机会都是在议而不决，决而不行中白白丢掉了！
因为那不仅是牺牲效率，而且容易丧失统一的方向！
Ps：
冲浪的道理,执行的路上两条美女蛇应该是执行前-决心在前，理由在后执行中-数字在前，完美在后自行后-结果在前，推委在后,Ps：
完美,创新,专注,认真,迫使员工进化,狼性领导原则,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听了。
当狼在一起嚎叫时，他们彷佛在宣告：
“我们是一个整体，虽然每种声音都有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。
”领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
整体至上,Ps：
飞机的发动机和螺丝丁一样重要？
狼会在小狼有独立能力的时候坚决的离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。
领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。
原则第一,一支职业化的军队，是遵章守纪的军队！
一家职业化的公司，是坚守原则的公司！
一个职业化的员工，是尊重制度的员工！
所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切,西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校不收意志力薄弱的士兵。
企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将被淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工。
制造危机-行动能力是淘汰出来的,华为的冬天：
“现在是春天吧，但是冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽出一些时间，研讨一下如何迎接危机.IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为得冬天可能来得更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年得顺利发展，没有经历过挫
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