现代企业管理经典之---人力资源管理战略讨论-经典之经典.ppt

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第1页,平安人力资源管理战略讨论,中国平安保险股份有限公司组织人事部,二零零九年三月二十三日,机密,第2页,在飞机上看我们的人力资源管理,我们是谁？

我们现在在哪里？

国外优秀企业在哪里？

国内优秀企业在哪里？

我们应该在哪里？

我们如何到那里？

第3页,用飞行员的眼光来领导,飞行员的远见,境况意识,计划的能力,借助技术力量翱翔,传播自身远景,知识的力量,充满信任飞翔,第4页,我们是谁,人力资源管理经理,超前的意识人力资源经理开拓、创新努力进取,行为的楷模服务的模范学习的先锋为人的榜样,脚踏实地的工作作风扎实而不浮躁深入而不肤浅求实而不作假,第5页,我们在哪里,第6页,我们在哪里,我们的意识？

我们掌握的技能？

我们的成就感？

第7页,人家在哪里,国际性公司,外资、合资企业,民族企业,你最向望工作的公司1微软2IBM3Motorola4联想5海尔据北京的一项调查报告,第8页,人家在哪里,企业名称主要理念员工表现理念综合分析,联想集团,办公司就是办人,海尔集团,现在我们怕的只是我们自己；领导者的任务不是发现人才而是建立一个可以出人才的机制,长虹集团,尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理,春兰集团,企业的动力源主要是人，是人的观念的改变,格兰仕集团,人气，企业最大的财富,杉杉集团,人才是企业之本，人才是企业利润之源,职责明确积极性高团结协作不断创新参与决策企业主人感集体利益为重士气高昂,拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。

人的潜力，特别是一群人的潜力是无限的。

当你能很好地实现民主和理性化管理时，他们能帮助实现企业腾飞的梦想。

第9页,拥有最优员工人人努力奉献推动平安发展实践集团抱负,我们应该在哪里,先进的方案业务发展的需要优秀的机制公司抱负的需要创新的文化员工成长的需要,国内企业前列,N,第10页,我们如何到那里,平安发展战略,人力资源管理战略,招聘,岗位设计,人员配置,人员发展,绩效管理,干部管理,薪酬福利,人事行政支持服务,头脑,精神,明确人力资源管理的长远目标并制定相应的战略。

广泛动员和联合干部和员工参与改革，形成合力。

激励和鼓舞人们战胜改革中来自各方面的困难和障碍。

人事经理要当改革的前锋。

具有冒险精神、创新精神和闯荡精神。

第11页,我们如何到那里,当代企业人力资源专业人员的知识和能力结构,管理变革过程的能力，包括诊断、影响、干预、解决问题、公关协调、沟通等方面的能知。

经营管理能力，包括企业财务、战略、核心技术等方面的知识和运作能力。

人力资源管理能力，包括人员配置、开发、评价、奖励、企业规划、人际关系等方面的能知。

彼德杜拉克“人事部门要转变观念和行为模式，必须首先调整方向，将对员工成本的关心转变到对员工产出的关心上来，提高生产力和效益才是人力资源管理的真正目的。

”,第12页,招聘,组织与岗位设计,考核,人员发展,人员配置,人力资源计划,干部管理,工资福利,劳动用工,策略招聘策略留人策略用人策略灵活性策略开发策略精减策略激励策略,人力资源的各项工作必须有清晰的策略来指引。

而人力资源各项工作的各个环节必须被公司倡导的平安文化所渗透。

人力资源管理需要系统性思维。

平安文化,工作,环节,策略、文化与人力资源管理,第13页,精英化的招聘策略有计划地招聘优秀人才,但宁缺毋滥。

依据平安经过十年的发展，已经经过了高速成长期。

已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部队伍。

在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质量均显得匮乏。

需要一批极具潜质新生力量充实到队伍中来，为平安的后续发展作好必要的准备。

招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高级技术人员。

一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。

必须坚持严格而又灵活的定编制度。

对招聘工作既严格把关又对优秀人才打开方便之门。

工资政策应具有灵活性，以吸引优秀人才。

各种培养和使用措施要落实到位，以保留优秀人才。

对策,在严格控制定编的前提下，对现有员工应采取相对保留措施。

使平安文化及各种工作技能能够顺利延伸下来。

对分支机构的人员控制应大力加强。

工资应核算到人。

用工资总额来控制人数。

分支机构人员定编的严格把关，定期进行分析，坚决杜绝弄虚作假。

招聘策略,第14页,应聘测验：

把笨蛋筛出去,加州的Cooper软件公司的总经理阿兰库帕花大量的时间来评估人才。

他从不抱怨对合适人选进行面试。

但他不能忍受花时间去见不合适的人。

他有什么法子？

在公司网址（）上的一份见工前测验。

但测验背后的意念适用于所有行业：

在你花时间判断应聘工作者是否能干之前，要找出他们的脑子是怎样活动的。

库帕说：

“聘请人手是个黑洞。

我不再与笨蛋进行面谈了。

因为90的笨蛋看到我们的测验都扭头就走。

这是个自我执行的笨蛋过滤器。

”,第15页,性格测验帮你找到最佳部属,管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完成组织所设定的目标。

每一位主管一定常常会想：

如果此时有像某某那种性格的人在就好了。

也会埋怨：

我遇到部属的性格都不是我所需要的。

性格测验可以协助这类问题的改善，包括人才的招募、口试、任命、训练、激励及调整，都可以考虑科学化的性格测验量表。

尤其在辅导员工时，顺著其性格倾向来引导，效果必定比较好。

当员工的绩效不如预期时，适时辅导其出现比较被期待的行为，配合其特质来弥补行为的缺失，可能是好办法。

首先是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订的性格与社会心理测量总览。

心理学家容格曾以果断力和反应力区分人的性格，心理学家依此概念发展出多个人际风格量表。

对此讨论十分详细的是白金定律新世纪人际关系法则一书,九柱图则是性格型态一书（远流出版）所介绍的。

探索你的人格型态一书则是介绍里索哈德森人格九型，,第16页,企业的魅力,现代人的工作选择标准，以工作能不能发挥自己专才、贡献和薪水能否成正比、以及有没有海外受训及发展机会等，来衡量工作的价值。

提升公司竞争力、以及创造员工价值将可能是现代人抉择工作时的两大重要关键。

过去员工只求老板关爱眼神就能带来很大满足感相较，的确有很大的不同。

以高薪或高职位企图徵求或留住人才，只是企业求才的治标方法，而非治本之道。

寻觅契合的企业文化德仪创造一个学习和成长的环境宏观前景是人才吸铁石企业发展与人才培训的结合创造良性的供需互动关系,第17页,人尽其才的用人策略将合适的人放到合适的岗位上去。

依据干部的任用关系到平安未来的发展。

用人不当必将造成严重的后果。

平安目前的干部队伍比较庞大。

对这支队伍的技能状况和个性状况的掌握程度较低。

难以真正做到人尽其才。

由于平安的高速发展,用人上经常出现人员未成熟而提前使用的情况.有些技术型人员被用在管理岗位上。

加强对人员的能力分析和个性分析并总结这些因素与工作表现的关系。

管理岗位除了知识和能力外，在不同层级上的工作经历也是个重要的因素，也应在考虑人员的使用中。

在机构发展进入一个平稳阶段后，人员的提升不宜以跳跃的方式进行，应积累一定的经验。

对策,不应将职务当作唯一的奖励方式。

适合在技术岗位上作贡献的，不一定要提升到行政岗位上来。

加强授权管理。

使被授权者的责任和权力相平衡。

以此放手让他们在岗位上经受锤炼。

适当地紧缩编制，满工作量地用人。

降低人工成本，提高工作效率。

使用策略,第18页,用人的几个原则,德才兼备,能质能级对应,扬长避短,激励爱护,整体功能,能上能下,尊重信任,第19页,日本企业的用人特点,伊腾忠商事公司：

重用不墨守成规的人松下电器公司：

重用尊重人才的人小山秋义商社：

重用有危机感的人丰田汽车公司：

重用有实干精神的老实人札幌啤酒公司：

重用自我开发型的人北海道拓殖银行：

重用有强烈好奇心的人日本电讯电话公司：

重用顽强竞争的人麦克唐纳快餐公司：

重用敢于迎接挑战的人大荣公司：

人才盘点西武集团：

不用聪明人,第20页,关于提升要问的四个问题,根据资历还是根据能力？

能力如何衡量？

过程是正式的还是非正式的？

提升是垂向、横向？

以资历还是能力为主要提升依据？

资历代表经验？

能力隐含着激励？

还是两者兼有？

用主观臆断？

用代表过去的考核结果来来预测假定未来？

用测评技术或评价中心来测试和评价应试者管理潜能？

很多企业用非正式的，即由几个关键经理人来定。

但绩效表现与提升的关系变得不清。

提升程序应规范化。

垂向：

除了职务还可以有平行的梯子。

横向：

不同部门的锻炼甚至原岗位上工作职责的扩大，也是提升。

第21页,韦尔奇的提升过程,12个人（无韦尔奇）,12个人（有韦尔奇）,6个人,3个人,工作考验,EMS评审提问,飞机面谈,有准备的提问,述职,董事会批准,韦尔奇,琼斯,EMS,前任总裁坚持对每一个候选人进行长期考察，然后再理性地挑选出最具资格的人选。

第一阶段EMS负责初评和筛选，并向总裁报告，并制作包含多达15个项目评定的“成就分析报告”。

第二阶段总裁亲自出马，通过实践、面试、笔试来综合评价。

他的主观印象将被EMS的报告所平衡。

第三阶段报董事会批准。

第22页,挖掘潜能的开发策略各级干部都参与到提高下属技能和素质的工作中。

依据平安的发展依赖于员工队伍的发展。

干部和员工队伍技能和素质的提高，对平安未来的发展具有至关重要的影响。

目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。

明确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属感。

平安文化倡导为员工负责。

做好人力资源的开发可以具体生动地体现平安文化。

推动平安文化的建设。

制订切实可行的员工个人职业生涯发展计划。

制订有针对性的培训计划。

使员工的个人发展计划得到切实的落实。

岗位培训和课堂培训一起抓。

并做好培训运用效果的跟踪。

各级领导都来抓员工的培训和发展工作,对策,建立指导人制度，提倡上级关心下级的风尚，建立辅导型组织。

在开始进行人力资源开发工作的时候，对分支机构进行必要的跟踪，以保证工作的成效。

建立起公司各种关键岗位的后备计划。

有重点地培养和考查后备人选。

开发策略,第23页,企业文化的体现和落实,平安理念,诚实、信任、进取、成就,对员工负责,最好的员工在平安,行为,意识,改变,上级关心下级的培养、进步和成长公司关心员工的职业发展计划及落实员工关心公司的发展和自身的提高,以人为本,团结、活力、创新、学习,差异文化,第24页,TheLeadershipEngine（NoelMTichy和EliCohen合著，1997年）一书提出了教学型组织（TeachingOrganization）的突破性观念。

高阶主管的最重要使命是亲身传授，培养周围的人成为领导者。

观点一提高竞争力一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下。

唯有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应变革和生存竞争。

观点二成功企业必须培养出领导力成功的企业要能创造一种气氛，这种气氛里有肥沃的养分可以滋养领导力，让它萌芽、成长。

要做到这点，主管要能够亲自传授个人成功的经验，他们就是企业内的老师，每次会议、每个决策、每个动作，脑海里都存在培育他人成为领导者的使命。

一个出色的领导干部一定是一位出色的导师。

观点三教授成功经验的文化交织形成一张无形但是强而有力的领导网路，也就是形成一个教学型组织。

运用这种机动、深入又打破传统的方式，企业可以从根深植能量，动员强而有力的企业竞争力。

教学型组织的建设,第25页,学习型组织强调个人行为大量吸取新知识和新理论缺少层次感以适应变化为主要目的,教学型组织强调组织行为知识和经验的传授和分享层层传授、层层仿效以培养人才为主要目的,学习型组织和教学型组织,第26页,人人都有指导人,层层相接环环相扣,高度透明双向沟通,坦陈不足真心帮助,持续关心不断进步,链式结构的形成及双向沟通,第27页,抓管理,抓业务,抓业务,抓管理,抓业务,公司发展,员工发展,抓管理,公司和员工双赢式的发展,第28页,指导人的定义指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。

指导人常与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解决被指导人的一些实际问题。

指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。

对于被指导人在指导人面前可以问最基本的问题，可以显示你的无知，而不需有任何难堪。

但在指导人面前你必须保持完全的诚实和坦率，以有助于你所面临问题的解决。

对于指导人必须真诚地帮助被指导人，仔细地提出自己对被指导人有关问题的看法，探索解决困难问题的办法。

被指导人将来的成功有指导人付出的心血，应予组织的认可。

建立指导人（Mentor）制度,第29页,A,评估,解说,计划,培训,跟踪及再评估,5个障碍,5个步骤（AIPTF）,5个最终产品,人员发展计划实施的三个“5”,第30页,促动大多数人的激励策略以公平、公正和公开的正面激励为主。

依据目前的工资政策对员工的激励作用不强。

职务成为员工唯一的奋斗目标。

因而大部分员工能得到的正面物质激励很少。

职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他人失去信心。

负面激励大于正面激励。

各种打分、降级和淘汰等方法对员工的反向激励较强。

由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动力。

即后推力远大于前引力。

工资制度应逐渐完善，为员工提供公平公正的价值认可机制。

健全福利制度，重视长期激励效果。

职务晋升、职级提升的依据是个人的能力大小和工作表现好坏。

杜绝任人唯亲现象。

提升严格按照规定的程序进行。

真正做到“能者上、平者让、庸者下”。

对策,以事业的追求和自我价值的实现作为员工工作的主要动力。

杜绝以封官许愿、乱承诺来推动工作。

在讲究物质激励的同时，注重精神激励的作用。

即，各级经理人员能综合运用各种工作认可方法和手段。

各级经理人员注重团队建设，建立良好工作氛围。

激励策略,第31页,指引一：

必须与战略相关奖励必须在逻辑上与实现公司的战略联系起来。

将奖励与实现公司的关键目标、保持公司的竞争优势挂钩，可以使干部员工努力去实施公司的战略。

奖励系统指引（一、二）,指引二：

奖励应是灵活可变的可以使奖励成为每一个人薪酬的主要部分。

如果大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。

NucorSteel为员工提供高达基本工资80%到150%的奖励，以激励员工努力工作。

AT&T实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。

员工提出新的产品设想后，要放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到数倍于其投资的奖励。

第32页,指引三：

必须与个人工作相关理解怎样才能得到奖励的员工能更好地接受奖励计划，从而可能工作得更好以获取奖励。

因此，奖励必须与个人的工作联系起来，必须与个人的工作成果联系起来。

奖励系统指引（三）,第33页,指引四：

必须奖励绩效而不是其它经理们必须奖励员工的工作绩效而不是奖励他们的在公司层级体系中的位置。

虽然资历和职位在层级体系中有它们的地位，越来越多的经理人员认识到奖励体系的标向必须朝着为成功地贯彻战略所需的关键技能。

奖励系统指引（四）,输入,输出,第34页,指引五：

必须激励每个人并鼓励合作精神让每个员工都有机会获奖，并对奖励过程中可能会出现的上下之间的矛盾、团队之间的冲突、人与人之间的紧张保持高度的敏感。

一个成功的战略要求来自每一个员工的合作努力，而奖励体系要起到激励作用必须充分反映出这样的要求。

因此，奖励体系必须设计成激励每个员工来分享公司的战略性成功。

奖励系统指引（五）,第35页,指引六：

奖励体系必须公平、公正，有一定透明度被员工视作为公平的奖励体系在员工中的接受程度远远高于被员工视作为不公平的奖励体系。

一个公平的奖励体系的作用也远远大于一个不公平的奖励体系。

同样地，经理人员应该清楚地向员工解释奖励体系及奖励结果背后的原因。

奖励系统指引（六）,第36页,指引七：

奖励必须随着企业的丰歉程度而变化奖励总量必须随着公司业绩好坏而变化，否则将降低对员工努力工作的激励程度。

例一：

Wal-Mart（沃尔玛）的门前接待和出纳人员见证了他们二十年前只值几千美元的股票现在已值2，000，000美元了。

例二：

Nucor在经济衰退的年份，由于市场对钢材的需求大幅下跌造成公司经营亏损，经理人员降薪40%至60%，普通员工降薪20%至25%。

奖励系统指引（七）,第37页,指引八：

必须有一个很好的激励环境一个健全有效的奖励体系一定包含了一个良好的激励环境。

增加工作责任、工作的自由度和自主性、参与决策程度，工作的认可、成长的机会、团结、互助的工作氛围等都是在激励人时至关重要的因素。

经理人员千万不要低估奖励和激励环境的价值。

.,奖励系统指引（八）,第38页,一个企业的奖励体系不是永久性的，它要随着各种因素的变化而变化，如：

形势的变化、战略的变化、工作环境的变化、人员的变化。

奖励系统指引（小结）,奖励体系是企业激励员工实现战略目标的主要部分。

如果企业的奖励体系可以真正做到激励大部分人共同为实现公司的战略目标而不懈努力，企业的发展就有了坚实的基础。

第39页,留住人才的留人策略全面反思，留住各方面人才,依据公司的发展，离不开大量的人才的贡献。

企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求我们保留各方面的人才。

平安员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好留住人才的工作。

人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷徨期。

工作分配考虑到所需的技能宽度和深度、任务的重要性、自由度和反馈及工作中的学习和成长。

有计划地进行员工职业生涯发展计划。

增加考核的透明度。

让员工明确了解自己的工作目标并得到很及时的反馈。

工资福利体系的公平性和公正性。

对策,通过各种途径增加员工的责任感和对工作的投入程度。

通过强调团队建设的重要性和奖励团队工作出色的团队成员，提高各种工作小组和团队的和谐性。

加强经理人员的选拔和培训，完善投诉管理程序，改善上下级关系。

其它（培训、提升等）,留人策略,第40页,“四步法”留人策略,留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（AMEP）。

第一步：

评价是指对人力资产的评价。

按照员工对企业的价值进行排队，分出顶部1/3，中部1/3，和底部1/3。

实际的评价可以用工作绩效、能力和团队合作等指标。

这样的评价报告可以用来估算人员流失对企业的影响。

它的最终目的是通过集中时间、精力和资源来尽力留住顶部的1/3。

第二步：

估算是指对人员流失可能造成的损失进行估算。

估算时按照市场上同类人员的标准对顶部1/3人员的替换费用进行估算。

通常进行这样的估算时要将替换时会发生的硬性费用如对客户的影响、绩效、知识和技能及对周围员工可能造成的影响等因素考虑在内，形成较为完整的报告。

第41页,“四步法”留人策略（续）,第三步：

评估是指对人员的需求进行评估。

评估的方法是与顶部1/3的员工进行真诚的对话。

通过开放式的沟通，了解员工需要什么和想怎样。

这样的讨论最好是完全集中在员工的愿望上面。

通过这种沟通，可以形成一个陈述差距的报告，进而形成一个改善的计划。

第四步：

计划是指在对顶部1/3的员工的愿望进行分析的基础上，全面检讨企业的留人用人策略和措施，在给员工增加工作责任、增加报酬、满足志趣、加强上下思想交流、提升等方面作出计划和部署。

经企业高层领导的批准后，开始贯彻实行这一计划。

以上的“四步法”是一种工具。

用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。

利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。

第42页,今天内容的回顾,平安系统人力资源管理的战略定位,平安系统人力资源管理的有关策略,贯彻策略的有关观点和方法,第43页,共识就是力量,