企业战略管理.docx

资源描述

企业战略管理.docx

《企业战略管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

企业战略管理.docx

企业战略管理

第一章

1.明茨伯格关于企业战略的定义：

战略是一种观念、一种计划、一种模式、一种计谋、一种定位

企业战略是长期目的或企业目标的决策，行动过程中的选择，实现目标所需资源的分析。

——阿尔弗雷德·钱德勒

安德鲁斯：

企业战略是由目标或目的以及为达到这些目标或目的而制定的主要方针和计划所构成的一种模式。

2.战略管理的概念及特征

（1）广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。

（2）狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。

3.战略管理的层次：

公司战略、竞争战略、职能战略

4.战略管理学科的发展

（1）60年代－－战略管理的兴起

钱德勒（CHANDLER）

1962：

《战略与结构》。

较为全面的分析了环境、战略及组织结构之间的相互关系，提出了“战略决定结构”的论点。

形成了两个相近的学派：

设计学派安德鲁斯和计划学派安索夫。

（2）70年代－－战略管理的热潮

（3）80年代的发展

从经营战略到竞争战略：

代表人物：

迈克尔·波特

80年代战略管理的回落

原因：

一些企业的应用不当

企业逐渐陷入财务分析预测为主导的盲区

企业管理的“软化”，强调企业文化、作风等。

（4）90年代的发展－重振与发展趋势

1990年普拉哈拉德、哈默尔《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》

企业发展－企业竞争优势－关键资源或核心竞争能力。

5.核心能力理论

定义：

核心能力是“组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

特点：

独特性；可为用户带来价值；不可模仿性；不可替代性。

竞争优势的源泉

资源基础论

基本观点：

以“资源—战略—绩效”的逻辑关系制定企业的战略。

对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的有价值、稀缺、不易模仿、不易替代。

6.战略管理的十大学派

（1）设计学派（theDesignSchool）认为战略是一个内外匹配的、主观的概念化过程。

设计学派：

战略管理分为战略制定和实施两大部分。

战略制定是企业的高层管理者在比较机会与威胁、优势与劣势的过程中，按照扬长避短、趋利避害的原则进行组合而形成的，即SWOT方法。

（2）计划学派（thePlanningSchool）强调战略是一个正式的程序化的过程。

注重理性的数量分析方法

战略产生的过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。

（3）定位学派（thePositioningSchool）

代表人物是波特，认为战略制定就是一个企业在行业中进行定位分析的过程

认为定位分析的过程，即首先选择行业，对企业所处行业结构进行分析，然后对企业在行业内的相对竞争地位分析，以谋求有利的竞争地位。

（4）企业家学派（theEntrepreneurialSchool）认为战略是一个企业家对企业未来图景的洞察过程。

企业靠企业家的个人素质来预见企业未来的发展，并通过他的价值观、权力和意志来约束企业的发展。

（5）认知学派（theCognitiveSchool）将战略形成看作一个心理过程

从认知心理的角度出发，认为战略制定是企业家通过对行业知识和经验积累，从而形成自己的知识结构和思考的过程。

（6）学习学派（theLearningSchool）认为战略是一个学习以适应环境变化的过程。

认为环境是复杂并不可预测的，通过学习，尤其是组织学习（OrganizationalLearning），企业才能应对不确定性。

高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习的过程。

（7）权力学派（thePowerSchool）认为战略的形成是一个组织内部权力制衡的过程。

组织内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们会用各自的权力对企业战略施加影响。

战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益集团、权力博弈等政治因素

（8）文化学派（theCultureSchool）认为企业文化及其背后的价值观念对于战略的形成具有重要影响。

战略建立在组织成员共同的信念和理解的基础上。

（9）环境学派（theEnvironmentalSchool）认为环境对于企业具有至关重要的影响，战略的形成是一个适应环境的过程。

环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素

（10）结构学派把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系，也称整合学派（theConfigurationSchool）

它和其他学派的根本区别在于：

它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。

7.战略管理理论综合框架（重点）

8.企业商业道德准则主要表现

（1）员工

（2）产品安全（3）慈善事业（4）环境（5）其他相关利益团体

竞争者侦查中的道德问题

（1）刑法（侵犯商业秘密行为条例）

（2）专利法（3）反不正当竞争法

（4）1996，美国《经济间谍法》（5）2010年两会代表提案《反商业间谍法》

第二章

1.企业愿景

企业对未来景象的一种描述，是企业成员共同的憧憬。

它回答这样的问题：

“我们想成为什么？

”

特点：

简单清晰、宏伟气势

2.企业使命（Mission）（任务）：

企业之所以存在的目的或理由。

回答“我们要做什么？

”

使命表述基本要素：

（1）用户

（2）产品或者服务（3）市场（4）技术（5）对生存、增长和盈利的关切（6）观念（7）自我认识（8）对公众形象的关切（9）对雇员的关心

3.企业战略目标：

企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成愿景使命所预期达到的成果。

定性战略目标：

竞争地位；竞争优势；产品；成长；社会责任目标等。

定量战略目标:

盈利目标、规模目标、市场目标

总结：

愿景是制定使命的基础。

必须首先被制定。

使命陈述又对目标和战略的制定至关重要。

是确定经营重点，制定战略的基础。

愿景与使命陈述构成企业文化的一部分。

4.愿景、使命、战略目标的作用

a）保证企业经营目标的一致性；

b）为配置企业资源提供基础和标准；

c）通过统一集中的表述，使员工认识企业目的和发展方向；

d）为构建统一的企业文化提供基础；

e）有助于企业树立良好的外部形象

f）有助于将目标转变为计明晰的组织结构

第三章

1.PESTG分析法

（1）政治、政府与法律环境因素：

a.国家的方针政策b.政局稳定状况c.国家的对内对外政策等

d.有关法律（环保法、专利法、质量法、劳动法、税法等）

（2）经济环境因素

a.经济结构b.经济发展水平c.经济政策d.收入水平、支出模式

e.利率汇率f.通货膨胀率g.失业率h.GDP、GNP等

（3）社会文化环境因素

a.文化传统、风俗习惯b.生活方式c.教育水平

d.人口因素与地理分布

（4）科技环境因素

a.新技术、新工艺、新材料b.发明、技术变化的速度

c.政府、企业在科研方面的投入等

（5）全球化因素

a.经济全球化b.科技的应用c.智力资产d.文化价值观

e.竞争面貌的改变

2.互补品——搭配关系

如果一种商品的需求量与另一种商品的需求量同向变化，则这两种商品称为互补品。

需求与互补品的价格成反向变化。

替代品——竞争关系

替代品是对于消费者而言，可以被另一种商品所替代的商品。

商品需求与替代品价格同向变化。

3.波特的五力模型

（1）购买者——顾客、用户（买方）

购买者具有较强议价能力：

购买者的集中、购买量大

购买者掌握的信息充分

购买者的盈利能力弱

购买者的转换成本低

购买者自己制造（后向一体化）的能力强

产品占买方成本比例大

（2）供应商

供方具有较强议价能力：

供应商集中，处于垄断

产品具有高度差异化特色

产品对买方至关重要，买方缺乏有效替代品

买方的高转换成本

供应商容易前向一体化，而买方难以后向一体化

（3）潜在加入者

进入壁垒：

规模经济、资本需求

销售渠道开拓

差异化程度（品牌认知、忠诚度）

转换成本

与规模无关的成本优势（专利、优质原料（矿业）、地理位置（造船）等）

（4）替代品

代的威胁程度：

替代品的价格吸引力

质量、性能、服务的吸引力

客户转移成本

（5）行业现有企业间竞争

行业内竞争者数目多少，实力对比

行业市场的增长速度

产品差异化程度

转换成本

固定成本和存储成本

退出壁垒（退出成本、政府约束等）

4.战略群组分析—明确直接竞争对手

将产业链中处于相同环节，并采取相同或者相似战略的企业划分成一组，每个组称为一个战略群。

战略群可以被看作是产业的次结构。

介于行业与单个企业之间。

战略分组常用的战略变量：

规模、纵向一体化程度、专业化程度、

质量、价格、品牌知名度等等。

战略分组步骤：

1.选择重要的战略变量；（界定两个极端）

2.选择最有区分能力、最重要的两个独立变量；（差异原因）

3.绘制战略分组图；

第四章

1.核心竞争力

核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。

——普拉哈拉德、哈默尔

核心竞争力：

指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势和超额利润的独特的能力。

核心竞争力的标准：

有价值的能力

稀有的能力

难以模仿的能力

不可替代的能力

资源基础理论：

资源有价值、稀缺、可模仿可替代

2.价值链分析

价值链（ValueChain/VC）：

企业创造价值的各种经营活动的组合.

价值活动（ValueActivities）：

创造价值的基本工作。

价值活动可以分为两类：

基本活动和辅助活动。

第五章

1.战略态势选择

（1）稳定型战略：

企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

主要类型：

不变战略：

不做大调整，不冒大风险。

近利战略：

维持目前利润的暂时性战略。

暂停战略：

在一段时期内降低企业的目标和发展速度。

谨慎实施战略：

审视环境，谨慎行事

利—弊

利：

有利于内部挖掘，提升管理水平；有利于避免因发展过快而导致的弊端；有利于积蓄力量，等待时机以外部环境的基本稳定为前提，不适应快速变化的环境；

弊：

过于关注内部，错过外部发展机遇

（2）增长型战略：

企业在现有战略的基础上向更高一级目标发展的战略。

增长型战略的主要类型

a.密集增长战略：

指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略

主要包括：

市场渗透战略

市场开发战略

产品开发战略

b.一体化战略指企业根据物资流动的方向，不断向深度和广度发展的一种战略

一体化战略的利—弊

利：

可以取得原材料控制权；钢铁企业并购矿山

控制销售和分配渠道；

提高利润；

可以获得规模经济的好处

弊：

规模变大，管理复杂

c.多元化战略指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。