培训管理肯德基连锁店的招聘管理和培训制度.docx
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培训管理肯德基连锁店的招聘管理和培训制度
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{培训管理}肯德基连锁店的招聘管理和培训制度（总19页）
{培训管理}肯德基连锁店的招聘管理和培训制度
浅析肯德基连锁店的招聘管理和培训制度
摘要：
本文通过对肯德基的员工招聘管理和培训制度的分析，进而去了解肯德基的培训在连锁企业中所占的优势,去发掘肯德基值的我们学习的地方,方便我们在以后的学习中去了解,去学习.最后给我们以启示，让我们了解到当今连锁企业在招聘和管理中要注意什么，要改变其中存在的不足。
从而方便我们，让我们学到更多。
关键词:
肯德基，连锁，人力资源管理，标准化
、
一、前言1
二、肯德基连锁店的招聘管理1
⑴、什么叫内部招聘1
㈡、什么叫外部招聘2
㈢、肯德基的招聘原则2
三、肯德基连锁店的培训管理3
㈠肯德基连锁店培训的特点3
1、培训员的带训制度3
2、训练四步骤4
㈡、肯德基连锁店培训的内容6
四、肯德基经验的启示7
㈠高度重视促进餐饮业发展的重要性7
㈡、推进现代化是餐饮业发展的主要方向7
（三）进一步加强餐饮食品安全和卫生工作7
（四）发展连锁经营需要配套体系的支持7
五、结论：
8
参考文献9
致谢10
一、前言
肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：
自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。
截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。
2003年中国肯德基实现营业额84亿元。
连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。
西式快餐之所以能够在包括中国在内的全球范围内取得如此的成功，是与其卓越的管理和培训是密切相关的，招聘管理和培训已经成为肯德基等西式快餐企业的核心竞争力，使得它们能在竞争异常激烈的中国餐饮市场立于不败之地。
本文将通过对肯德基连锁店的调查，分析其招聘管理和培训方法，进而阐明招聘管理和培训成为其核心竞争力的重要组成部分，并籍此给我们的餐饮服务企业以有益的启示。
二、肯德基连锁店的招聘管理
在餐饮行业，一方面，高素质、符合有关要求的员工的参与是提供服务的一个必不可少的条件；另一方面，员工服务的态度和水平也是决定顾客对服务满意程度的关键因素。
一个高素质的员工能够弥补由于物质条件的不足而可能使消费者产生的缺憾感，而素质较差的员工不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上的优势，还可能成为顾客拒绝再消费企业服务的主要缘由。
顾客对企业服务质量评价的重要因素是一线员工的服务素质和能力，而要形成并保持一支素质一流、服务质量优异的一线员工队伍，企业管理部门就必须做好员工的挑选和培训工作。
肯德基在进入中国的十几年的经营中形成和完善了一套适合中国的员工招聘方法，为其获得充足的人力资源，建立核心竞争力打下了基础。
肯德基连锁店的招聘方法
为了给企业招聘到合适的人选，同时又考虑到招聘工作的成本，通常企业的招聘方法主要包括内部招聘和外部招聘两种。
⑴、什么叫内部招聘
内部招聘又称内部补充，是指以内部员工及其相关人员为主要招聘对象的一种招聘方法。
该方法对组织来说有以下优点:
对员工而言，通过增加系统中现有雇员的晋升机会，以及通过人员流动来提高人与工作之间的匹配程度，最终提高雇员的满意度。
雇员工作能力得到认可，可使他们的士气和工作绩效提高；对组织而言，内部候选人对组织的目标更有认同感，并且由于更了解组织，因而只需很短的定位时间，从而减少了指导与培训的需求。
同时，提拔内部员工会提高所有员工对组织的忠诚度，激发他们的献身精神。
㈡、什么叫外部招聘
外部招聘是指以非内部员工为主要招聘对象的招聘方法。
其主要特点与内部招聘方法的特点正好相反。
㈢、肯德基的招聘原则
当肯德基连锁店由于开新店而需要招聘管理人员时，往往会采用以外部招聘为主的方法。
这是因为开新店时，同一时间需要较多的管理人员，且要求这些候选人具有较高的学历（大专以上）和一定的工作经验。
这时采用外部招聘的方法就可以比较容易的挑选到足够的符合条件的人才。
而随着连锁店营运时间的延续，员工流动的增加，管理人员也需要不断的补充。
此时，肯德基采取的是内部提拔为主的招聘方法。
因为经过一段时间的经营，组织对其每一个员工的能力、品德等方面都有了比较全面的了解，同样，员工对组织也有了很好的了解，在企业文化、管理模式等方面由了解到认同，进而接受。
因此，从员工中提拔管理人员，可以大大缩短由于岗位改变而造成的调整和定位的时间和需求，并且，还可以提高员工的士气和动力，增强组织的凝聚力。
当然，考虑到每一种招聘方式都存在的缺点，肯德基连锁店在每次招聘管理人员时，基本上都是将两种方法综合起来使用。
例如，在开新店时，在大量招录新人的同时，也在其他的老店中选拔一些优秀的员工到新店里来，一方面鼓舞了老店员工的士气，另一方面，在新人中树立榜样，起到带动作用，将肯德基的企业文化和操作规范更好的传给新进的员工。
同样，在日常的人员流动中，也适当的招聘一些新人加入，不仅可以平息因内部晋升而导致的明争暗斗，而且还可以避免过度的“近亲繁殖”，引进新思想和新观念。
在普通员工的招聘方面，同样也采用内部招聘和外部招聘的方法。
这里的内部招聘是指招聘的对象仅仅局限于现有员工的同学、朋友等，招聘信息、的发布主要是针对连锁店内部的员工。
由于肯德基快餐行业的性质，决定了她的员工具有高于其他行业的流动性。
因此，员工的招聘就成为肯德基连锁店的一项经常性的、长期性的工作。
在开一家新店时，通常需要80一100名钟点工。
其中除了有1/5左右的员工是来自其他肯德基连锁店的熟练员工外，其他的员工都是需要招聘的。
如此大的需求量，就只能通过外部招聘的方法了。
通常，在招聘前，会通过当地的主要媒体向外界公开发布招聘信息。
由于近年来越来越大的就业压力以及肯德基对应聘者的要求相对较低，因此每次都会吸引大量的求职者，通常是实际招聘人数的3一5倍。
如此多的候选人，使肯德基能够很容易的挑选到其需要的人员，而且，在薪资待遇方面可以压的比较低。
但同时，每次这样的大规模招聘也使肯德基花费了大量的人力来做面试及筛选的工作，使招聘的成本迅速上升。
因此，除了开新店或是学生寒、暑假前夕，由于员工的需求量大，而采取这种大规模的招聘外，平时一般不采用这种方式。
在新店开业后，经过一段时间磨合后，餐厅的营运趋于稳定，与周围商圈的关系也逐渐稳固下来。
这时候，就需要对连锁店里现有的人力资源状况做一些调整。
例如，针对实际营业额与当初预估营业额的差距，对相关岗位的人员数量进行补充或删减。
这种情况的招聘往往人数比较少，此时肯德基通常就采用内部招聘的方法，只在店内发布有关招聘的信息，并欢迎员工推荐他们的朋友或同学来应聘。
一方面，这样一来可以减少刊登媒体广告和组织庞大的招聘组的费用，降低了招聘成本；另一方面，通过员工的宣传，可以使应聘者对将要应聘的岗位有一个比较全面和真实的了解，避免日后发生由于心理预期与实际情况相差悬殊而造成的士气低落或高离职率的现象。
肯德基连锁店针对不同的需求和综合效果的考虑，采用内部招聘或外部招聘的方法，不仅能够及时招到充足的劳动力，以保证营运的正常进行，而且还通过综合使用内外招聘的方法，弥补单纯使用一种方法而可能给组织带来的不良影响，使这项经常性的、长期性的工作在肯德基快速的发展中发挥出了应有的作用。
三、肯德基连锁店的培训管理
组织要在竞争中获胜，必须拥有高素质的人才，而员工的培训和开发正是提高员工素质的关键性环节。
员工的招聘只是企业人力资源管理的开始，员工的培训和开发是人力资源管理中的重点内容之一，是人力资源投入的主要形式。
如何使新员工成为符合企业要求的服务提供者，这是企业内部培训要解决的问题。
这些培训，在顾客服务方面将给新员工带来如下好处:
（l）学会重要技能，帮助新人成功；
（2）从中得到满足感，由于你的工作许多人得到帮助；
（3）学会如何鼓励顾客和员工。
进行此类的培训，是为了让新员工能在今后的工作中以符合标准的行为，高效率的完成本职工作，并与其他员工取得协调，更好的工作。
㈠肯德基连锁店培训的特点
1、培训员的带训制度
肯德基在新员工培训上来取集中培训和分组培训相结合的方式。
新员工在进入肯德基后，首先进行集中培训，由管理组对他们就公司文化、经营理念、规章制度、行为规范等方面进行宣导和教育。
随后，新员工被分成若干小组，每个小组由一到两名训练员带领，进行相应工作站理论知识和操作实践的学习。
训练员指的是在肯德基连锁店里通过了两个以上工作站的理论和实践考核，且表现优秀的员工。
他们是肯德基连锁店日常营运的核心力量，是各个工作站生产力的提升者，同时也是新员工培训的主要实施者。
训练员分为星级训练员和全星级训练员。
掌握两个工作站工作内容的可以当选星级训练员，而掌握全部四个工作站的星级训练员可以被选为全星级训练员。
训练员除了在名牌上标识“星级训练员”或“全星级训练员”字样外，还有标有一颗星和两颗星的臂章，把他们与普通员工清楚的区分开来。
一来使其产生成就感和荣誉感，满足他们的心里需求，进一步调动他们的积极性；另一方面，也使他们的表现更容易受到监督，给他们更大的压力，使其工作更加努力，自觉起到模范榜样作用。
一般肯德基连锁店的训练员数量是所有员工人数的10一15%。
新员工分组培训时，每个组一般是一名训练员和最多不超过3名新员工。
带训的内容通常包括:
工作站现场介绍，工作站的理论学习，工作站的实践操作等。
在进行现场介绍时，训练员会详细的向新员工讲解工作站的功能，各种设备的性能和操作方-法，工作站中各岗位间的关系，使新员工对要学习的工作站有一个清楚的了解。
在理论学习中，训练员会利用训练手册、光碟、图片等工具对新员工进行理论培训。
工作站介绍和理论学习一般占整个培训时间的1/3左右，剩下的时间是由训练员带领新员工进行实践操作的训练。
由于肯德基的各项工作都通过员工的操作来完成的，因而新员工的实践操作训练就显得尤为重要。
每个新员工必须100%的通过操作实践的考核方可上岗。
新员工独立操作，训练员则在旁边观察，当新员工出现错误时，及时指出或参与营运。
这样既让新员工得到了实战的锻炼，加深了所学的知识和技能，同时又能够保证正常的营运不受影响。
训练员带训这种培训方式为肯德基连锁店带来了诸多好处。
首先，训练员来自于经验丰富、表现稳定的优秀员工。
他们具有扎实的理论知识和标准的操作水准。
在带训中，他们既能结合实际，深入透彻的讲解理论知识，又能将标准的操作动作准确的传授给新员工，从而保证了培训的质量。
其次，肯德基连锁店为了降低人力成本，除了少数几名管理组以外，绝大部分员工都是计时员工。
而管理组要肩负每日营运的繁重任务，无暇顾及新员工的培训。
因此采用训练员带训就成为肯德基连锁店员工培训的最佳选择。
同时，通过训练员的带训，也是对训练员的挑战。
因为新员工今后在店里的表现，将时刻与他们的训练员紧密联系在一起。
新员工在营运中出差错，首先会检查是否是训练上出了问题。
同样，当新员工有良好表现时，也会给他们的训练员记上一功，成为其今后晋升的资本。
这样，训练员在每次带训时都会非常重视，认真对待，不敢有丝毫马虎，甚至在带训结束后，还会经常自觉的去追踪他们的徒弟，促使他们时刻保持高标准的状态。
再有，新员工在刚刚进入一个新的环境时，都会由于环境的陌生和技能的缺乏，而产生孤独感和畏惧心里，对他们能力的发挥造成很大的影响，进而会影响到新员工的稳定性。
因此，肯德基连锁店改变了以往餐饮业的企业只是对新员工简单粗糙的培训，然后再边干边学的培训方法，而是选派优秀的训练员对新员工进行系统全面的培训，使他们迅速的掌握应有的工作技能。
而且，通过训练员的带训，不仅使新员工和训练员之间建立了深厚的友情，而且还可以通过训练员与其他员工迅速熟悉起来，使新员工得到认同感，消除孤独和畏‘巨自里，降低适应期的离职率。
当然，训练员也会有退步或松懈的时候。
为了使训练员始终保持应有的标准度，肯德基连锁店制定了对训练员的追踪考核制度。
每两个月对每个训练员进行一次考核。
考核由连锁店的管理组来实施。
考核的内容包括理论和实践操作。
考核合格的训练员将得以保留训练员资格，不合格者将被要求限期改善，并在两周内再次进行考核。
若还是不合格，将被撤销训练员资格，直至被停止上班。
通过上述制度的实施，不仅保证了训练员本身的操作标准度，为保证良好的培训质量打下了基础，而且，这种能上能下的用人机制，激励员工不断完善自我，时刻都有危机感，并且让新员工看到机遇和希望，以更高的热情投入到艰苦的工作中去，尽快的发挥出他们的才能，使整个营运始终保持在一个高水平。
2、训练四步骤
由于行业性质的原因，肯德基连锁店的员工流动率高于其他行业，从而决定了新员工的培训是其另一项长期性的、经常性的工作。
除了采用计时一工性质的训练员来担任训练的师资以外，为提高工作效率，肯德基摸索并制定了一套专门适用于训练员带训的培训方法一一训练四步骤。
第一步准备阶段。
训练员在带训开始前，要做好各方面的准备工作，例如，场地、资料、录影带、各种道具等，同时，还要对即将要带训的工作站的各种相关内容的复习，包括理论知识和操作实践等。
通过预讲，训练员不仅可以锻炼自己的口头表达能力，为提高带训效果打基础，而且还可以发现自己对培训材料的理解和把握中存在的问题，并通过解决这些问题，使自己的理论水平得到提高，以保证培训的质量。
第二步示范说明。
训练员此刻要详细讲解相关的理论知识和动作要领，并且尽可能的进行实物或实地的演示，以加深学员的印象。
在演示过程中，训练员会密切注意学员的反映，并采用随时提问等方法来提高学员的注意力，了解学员的学习和掌握的情况，以确保每个学员都能理解并掌握所学的内容。
演示说明在整个训练四步骤中是相当重要的一个环节，因为肯德基是一个劳动密集型的企业，员工主要从事的是动手的操作性的工作，而且，肯德基总部制定了一套严格操作标准，对肯德基连锁店在营运中的每一个动作都设定了标准，并且编印成了手册。
肯德基总部要求其每一家连锁店都必须按照标准手册中的规定去执行，从而保证了全球的任何一家肯德基连锁餐厅都能提供相同的高质量的食品和优质的服务。
因此，让每一位新员工了解和理解标准手册的内容，以及每一个动作的标准做法是他们掌握标准的前提和基础。
训练员往往会对操作要领详细讲解，对某些复杂的动作，甚至会先分解，再逐个分解动作进行演示，直至新员工掌握为止。
例如在厨房工作站中，给原味鸡块裹粉的动作是比较复杂的，它包括了鸡块的浸水、颠篮，以及挖、翻、挖、提等动作，每一个动作的标准与否都会影响到产品的品质。
此时，训练员会耐心的逐个动作的示范说明，让每个新员工都理解和弄懂。
第三步自我练习。
了解理论知识和理解动作要领是掌握技能的基础，在实际练习中运用所学的理论知识，提高动作的熟练度，达到手册规定的标准才一能由资格参加肯德基连锁店的正式营运。
自我练习就是为使新员工尽快的掌握新技能，而在培训中设置的关键一环。
训练员在示范说明完毕后，就要求新员工亲自动手练习。
在练习的过程当中，训练员要求新员工一边复述动作要领，一边进行操作，训练员在旁边观查，发现有错误时，及时纠正。
新员工在自我练习的时候，除了标准度外，还有速度的要求。
因为我们知道，肯德基经营的是快餐，“快”既是其显著的经营特色，又是其对顾客的承诺。
在肯德基连锁店的任何一个岗位上，无论是柜台员工快速的配餐，还是大厅员工快速的清理餐桌，每时每刻你所看到的都是肯德基的员工们在以很高的速度工作着。
为了使新员工能够尽快的融入到这种快节奏的工作环境中去，就必须使他们掌握必要的工作技能。
因此，在新员工的培训中，除了要求他们掌握动作的标准，还要提高速度。
有时，为了让新员工对营运有感性的认识，就在营运不忙的时候，安排他们参加正式营运，使他们在肯德基高强度、快节奏的营运环境中迅速提高自己的操作技能。
对于经常会犯的错误，训练员会多次的示范说明，直到被训练员工完全掌握。
随着练习的深入，被训练者对动作掌握的日趋熟练，训练员指导的次数也越来越少。
当被训练员工练习至基本能够100%独立操作时，就可以要求训练员对其进行检定。
第四步追踪考核。
当被训练员工通过不断的自我练习，基本能够独立操作时，就可以安排对其进行鉴定考核。
考核由带训的训练员执行。
首先，进行考核的员工会被要求复述步骤要点，以判断被训练者对工作站的程序和标准了解的程度。
训练员往往会采用开放式的问题向被训练者提问，而不是让被训练者简单的回答“是”或“不是”，以反映出被训练者的真实的水平。
然后，被训练者进行实际操作，训练员用训练考核卡，对被训练者的操作进行检查，并确认其操作程序100%符合标准。
如果出现错误，训练员要及时的中断被训练者的操作，指出其错误，在必要的时候，还要再次的做示范，并使被训练者再次自我练习，直到掌握。
当被训练人通过了程序鉴定后，训练员还要口头向其提至少五个以上的相关问题，如产品保存期限、温度设定、清洁消毒、人身安全等，以确认对方有正确的认识。
当被训练者100%的通过了以上的检定后，训练员会在该员工的“训练区域追踪考核卡”上的“训练检定”一栏内签上名字和日期。
这也就表示该员工已经掌握了该工作站的操作标准，可以参加正式营运了。
在检定考核过程中，对被训练者在过程中的优良表现和显著进步，训练员都会及时给予表扬和鼓励，以激发员工的工作热情，增强他们的自信心。
在检定通过以后，训练员还会鼓励被训练者继续经常阅读相关的训练考核卡等资料，以持续的维持标准操作。
上述训练方法的采用，使整个肯德基连锁店在员工培训的方法上得到了统一，每个训练员按部就班的执行标准的训练方法，使培训的质量得到了保证，同时，肯德基式的格式化的训练步骤，使带训工作的效率得到了极大的提高。
㈡、肯德基连锁店培训的内容
肯德基连锁店在甄选和录用员工时，虽然进行了大量的工作，采用了测试、面试等方法，但是这些新员工并不是一开始就具备了在肯德基工作所必须的知识和技能。
肯德基在激烈的市场竞争中，不断的调整其发展战略，开发新产品，改变经营模式。
为了让肯德基的员工能够跟上组织的不断调整，肯德基的各连锁店对其员工在知识、技能和工作态度等方面进行不断的培训。
下面以肯德基连锁店在员工知识技能方面的培训为例，展示以下肯德基在这些方面的努力。
员工知识培训
技能培训的主要任务使对培训对象所具有的能力加以培养和补充，以解决“会”的问题。
技能培训是肯德基连锁店中员工培训的重要内容。
因为对大多数的人来说，肯德基的营运知识对其是陌生的。
掌握必要的技能是每个新员工参加营运的必要条件。
虽然肯德基的各种操作技能不是特别复杂，有些甚至是相当简单的，但是，肯德基总部为每一个动作都制定了严格的标准，并且把他们编制成了营运标准手册。
通过所有连锁店对标准的贯彻和执行，使全世界的顾客在任何一家肯德基餐厅都能享受到同样的高质量的产品和服务。
在肯德基的技能培训中，对标准度的强调可以说使无以复加的，一切都要按标准来操作。
肯德基的技能培训主要使针对操作技能的培养。
训练员在运用训练四步骤进行带训时，首先是要求在理解的基础上熟记各项标准，然后训练员逐项标准进行示范说明，随后，员工就每个动作进行自我练习，训练员在一旁观察，发现错误，及时指出，必要时会再次示范，以确保员工掌握标准。
随着被训练者练习的不断熟练，训练员逐渐减少指导的次数，并且，在营运不太繁忙的时段，安排员工上工作站进行实战练习，使他们对正式的营运环境有一个直观的认识，还可以检验一下他们的操作技能掌握的情况。
为了防止可能对营运造成的影响，新员工在独立担当一个岗位时，训练员往往会被安排在他的旁边，既可以使其能够观察到新员工的表现，又可以节约工时。
一旦出现特殊情况，新员工难以应付时，训练员可以及时补救。
经过几次这样的实战练习之后，如果被训练者能够基本达到按标准操作，且能够保证营运的正常进行的话，训练员就会通知其准备鉴定考核。
在考核100%合格后，该员工被认为己经掌握了该工作站的相关技能，可以进行正式排班了。
严格的技能培训，使每个正式员工都具有相同的高标准，从而保证了肯德基的各家连锁店的营运都能符合肯德基总部要求的标准度，进而实现“CHAMPS’’。
四、肯德基经验的启示
肯德基作为跨国连锁公司在中国发展，其先进的管理方式、营销理念、标准体系、人力培训、连锁发展及其保障系统等，为我国餐饮业现代化发展提供了许多可以借鉴的经验，也对餐饮业的行业管理工作有所启示。
㈠高度重视促进餐饮业发展的重要性
餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面的拉动作用正在逐年加大。
2003年餐饮业为国家直接提供税收亿元，并连续13年保持两位数的税收水平高增长。
目前，中国餐饮业已经形成了一支约1800万人的从业队伍，餐饮业的农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元，产业互动作用和产业链效益日益增强。
各有关方面要高度重视促进餐饮业发展的重要性。
㈡、推进现代化是餐饮业发展的主要方向
从肯德基的经验看，现代化是促进餐饮业发展的根本。
应当从加快餐饮业的体制创新和结构调整入手，全面推进餐饮业现代化。
用现代技术和经营理念改造传统餐饮业，营造良好的餐饮发展环境，坚持“请进来，走出去”的方针和本土化经营战略，积极参与国际合作和竞争，在竞争中进一步发展壮大。
（三）进一步加强餐饮食品安全和卫生工作
肯德基在保障食品安全卫生方面的实践证明，餐饮企业应在各个关键点上对餐饮业食品质量与安全卫生进行全方位的控制。
有关方面应当考虑建立区域性餐饮食品原材料采购网络服务平台，控制假冒伪劣产品的流入，保障食品质量，实现集中采购、统一配送，降低运行成本。
（四）发展连锁经营需要配套体系的支持
肯德基在中国的成功扩张充分证明，连锁的本质就是实现餐饮经营活动的标准化（店名、店貌、食品、服务）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（原料采购、物流配送、宣传广告、员工培训）和单纯化（各岗位、各环节的简单与规范，减少经验因素的影响）。
而连锁成功还必须具有完整齐备的标准方案、事无巨细的连锁体系以及强大的服务支撑系统。
因此，我们在积极推行餐饮业连锁经营的同时，要致力于创造加快连锁经营发展的规范体系和制度环境
五、结论：
肯德基虽然创立至今不过几十年，比起那些百年老店只能是小字辈。
但是，她已在全球开设了超过10000家，在中国开设了1000多家连锁店，成为世界闻名的跨国企业。
取得如此骄人业绩，除了正确的发展和销售战略以外，与其卓越的人力资管理也是紧密相连的。
肯德基所处的是餐饮服务行业，人的因素对其中企业的经营成败具有很大的影响。
肯德基坚持以人为本的管理理念，把管理好员工、使员工满意作为企业经营的重要内容。
同时，科学合理的规划和切合实际的培训，以及有效的绩效管理和积极的激励措施不仅为肯德基提供了充足的合格员工，而且还极大的调动了员工的积极性，为肯德基的成功经营创造了件。
此外，肯德基的人力资源管理与运营模式的相互适应，也是为其带来竞争优势重要原因。
肯德基是属于劳动密集型的服务型行业，人员的流动性比较大，员工的知识层次不太高，因而肯德基把所有的操作流程分解细化，对每一个动作都制定成浅显易懂的标准，便于新员工学习和掌握；同时，肯德基各连锁店对新员工实行由训练员负责的带训体系，全面细致的进行培训，使每个员工上岗前都能100%的掌握操作标准。
通过有效的培训，极大的提高了肯德基产品的品质并且保证了其产品的一致性，使顾客在任何一家肯德基连锁餐厅都能享用到真正的肯德基炸鸡，从而使企业的决速扩展成为可能。
因此这些人力资源的管理方法同其西式快餐的运作模式是相适应的，也成为各连锁店经营和发展的支持和保障。
剖析肯德基成功的管理，可以带给我们很多的启示。
参考文献
【1】颜爱民.人力资源管理理论与实务[M].中南大学出版社，2003
【2】王琪延.企业人力资源管理[
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