蒙牛商学院.ppt

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,蒙牛商学院,目录,01,蒙牛发展历程,蒙牛不是奇迹,-是持续学习，不断创新的结果在蒙牛商学院开学典礼上的讲话,1998年年底牛根生正式从伊利辞职1999年1月蒙牛正式注册成立，资产仅几百万元1999年8月蒙牛进行股份制改造，更名为内蒙古蒙牛股份有限公司，注册资本增加到1398万元1999年年底蒙牛进军深圳2001年蒙牛进入北京和上海市场，年销售收入达到7.24亿元2003年蒙牛成为“航天员专用奶”2004年6月蒙牛正式于香港联交所主板上市成为第一家在香港上市的中国企业,目录,01,蒙牛发展历程,学院简介,蒙牛在建立商学院之前，蒙牛公司管理层分层决策、管理和执行。

从决策层的角度看，这样做问题不大，因为他接受的是大量先进的理念。

最大的问题在于管理层存在理念和贯彻的瓶颈，而执行层又缺乏新的管理技能。

如何找到并合理运用资源和人才，是蒙牛高速增长下出现的一个非常大的瓶颈。

为了解决这些问题，蒙牛商学院应运而生。

在当时，蒙牛的三个事业本部都有各自的培训部，而蒙牛商学院则是属于集团层面的一个部门，用来指导其它三个事业本部。

创立背景,2003年年初，时任蒙牛人力资源总监的张文筹备成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣传执行，牛根生亲自担任商学院的院长。

其在最初阶段与专业培训机构合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。

2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

组织结构,培训管理部企业文化部干部培训部经销商培训部讲师部,学院职责,蒙牛商学院的职责：

宣传公司的战略意图，提炼并弘扬公司文化，培育学习精神，传输先进基因理念，提升综合素质，造就蒙牛职业经理人。

蒙牛商学院各部门职责如下：

培训管理部：

负责各种培训管理方面的工作。

企业文化部：

梳理蒙牛的企业文化。

干部培训部：

为公司大量地培养干部。

经销商培训部：

蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，该部门用以培养并奖励优秀的经销商。

讲师部：

由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛的最基础的一些管理理念。

目录,01,蒙牛的企业文化,蒙牛商学院的培训体系,1、学院管理体系：

负责学员管理，比如对于学员是用学分制来管，还是用什么来管。

2、讲师管理体系：

商学院要有五大体系讲师，有内部的讲师，有外部的讲师，有专职的讲师，有兼职的讲师，有所有的管理者作为讲师等等。

该体系负责管理整个讲师队伍。

3、课程研发体系：

商学院必须能够自主产品，自己研发课程，这是它与培训部最本质的区别。

商学院要有自己的课程，有自己的课程包，这就需要课程研发体系。

就好像摩托罗拉大学，就有一整套完善的课程体系，而且这些课程体系都是自主产权，所以人家称为大学。

而惠普商学院之所以能叫惠普商学院，就是因为人家有一整套惠普的，所谓惠普之道的内容。

4、人力晋升的课程体系：

这是研究如何来晋升，以及培训怎么来支撑人力晋升的体系。

管理体系,培训机制1.全员梯队培训制,随着蒙牛商学院的不断完善，牛根生意识到，这种优势性极强的培训不应只运用在新员工身上，所有的员工每年都应该“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，这样才能让企业所有的人才都常用常新。

蒙牛将人员培训主要分成了五个层次：

第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。

每个层次的培训，蒙牛每年都要投入200万，一年要拿出1000万元进行培训。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的一个非常重要的砝码。

每年都会有大批通过培训被重用的员工，从而形成一个良性循环，让大家主动地去加入、学习、提高。

2.讲师内部化,从2005年开始，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下，蒙牛才会聘用外部试师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质比较优秀，且通过了严格的考试的年轻人。

这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实的理论功底，又有丰富的实践经验。

他们在培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度都非常高。

此外，牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要在商学院的课堂上为接受培训的员工进行至少两次以上的培训。

而且这些高层领导的讲课内容必须事先成稿，留商学院备案，不知不觉中，这些中高层领导也都成为商学院的培训师。

3.培训一致化,因为蒙牛的业务区域遍布全国，很多基层单位在创立过程中都会遇到操作不规范，地域文化冲突等问题。

蒙牛商学院除了对总部的员工进行培训以外，还接受基层单位的邀请进行培训，并且肩负着基层培训师的培训。

蒙牛商学院每年会要求每家工厂选派23名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。

这样一来，即使是基层单位的员工，掌握的技能和企业文化的熏陶也和总部员工没有什么分别，有效地保证了企业员工发展的一致性。

4.召开学习例会,蒙牛商学院的整个培训体系当中有一个特色活动：

每周有一次学习例会。

蒙牛是做牛奶的，它不像IT行业，人员素质并不高。

所以，自成立之初，蒙牛就订了一个规矩，每周的周二下午3点到6点召开学习例会，整个公司所有的干部，都要去参加这样一个学习例会。

在学习例会当中，蒙牛很少请外面的人来讲，因为公司的管理者有义务为公司传承企业文化和管理经验。

牛根生是学习例会的第一个讲师，他每个月都要讲一次课。

第二讲师团队是蒙牛的十个副总裁以及党委书记。

副总裁们在学习例会上一年讲两次，上半年一次，下半年一次。

蒙牛的第三个讲师团队中层干部、蒙牛商学院的老师、专职讲师等。

在蒙牛，9年来，每周的学习例会一直坚持到今天，除了春节、五一、十一长假之外，每个月都坚持。

学习例会保证了整个企业的知识增长，也高度统一了企业的行为和思想。

总的来说，已经创办了9年多的蒙牛商学院，是一种战略层面下的全新组织形态，明确将自己的目标定位为服务公司的战略性发展，不只是满足员工在技能训练上的需求，更看重的是企业文化和经营理念的传播，使企业员工统一意识，拧成一股绳，真正成为企业发展战略的延伸与支撑。

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段然,谢谢观看！