面试课程.ppt

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面试技巧与人员选拔,讲师：

郭励翀,背景介绍:

选聘人才中常见的问题,面试者未能将各项选材元素组织成一个有效的系统面试者忽略了有关应征者的重要资料个人偏见及定型看法，影响选聘的判断面试者错误解读应征者资料面试者对应征者过早下定论面试者的笔记不够完整面试者重复索取同类的资料面试者之间关于选聘的讨论欠缺系统。

提高生产力减少培训成本经理的时间更好的利用降低流失率,与其招一只火鸡再去教它爬树，为什么不直接招一只松鼠呢？

背景介绍:

合适选才的重要性,招聘工作流程,招聘流程图,空缺职位申请,候选人寻找,人才甄选,入职过程,试用期管理,员工转正,招聘渠道介绍,一、传统招聘渠道,网络招聘专场招聘内部推荐人才市场猎头招聘校园招聘,二、创新招聘渠道,外部推荐定向挖掘报纸软文楼宇平面广告人才市场锁定委托招聘行业、专业网站及论坛特定人群（如MBA）的网站、聊天室走进来的方式招聘外包专业培训/交流会HR俱乐部,经营管理能力情景模拟中的文件筐方法等人际关系管理能力情景模拟中的无领导小组讨论等智力状况笔试工作动机心理测试、情境模拟、面试等心理素质心理测验工作经验资历审核、面试等身体素质体检等,笔试,面试,情模模拟,心理测验,？

评价中心履历分析笔试面谈情景模拟心理测验背景调查学历验证法笔迹学,招聘测评工具,人才素质测评的方式,结构化面谈：

是一种十分有效的人才测评手段，其完整结构包括以下几个方面：

一是考官的组成有结构，如从考官的工作性质、性别构成、年龄层次、专业特点等方面有一定结构；二是测评的要素有结构，即面试指标体系有一定结构，一般包括被试者的仪表、分析判断能力、语言表达能力、组织领导能力、交往协调能力等几方面。

每一个测评要素都有明确的测试要点或观察要点，测评要点所对应的测试题目都有出题思路或答题的参考要点，以提供给面试考官评分时参考。

三是测评标准有结构。

它表现在要素评分的权重系数有结构，每一测评要素内的评分有结构，被试者的面试成绩是经过科学的方法统计处理后得到的，作为对考官科学性的评价及对考官评分公正性的监督，还可以设标准差一项，看每一位考官评分与标准分的离散度；四是结构化面试严格遵循一定的程序（如考官、考场的选择，监督机制与计分程序的设立等）进行，一般每位被试者面试时间为30分钟左右。

人才素质测评的方式,情景模拟：

是在招聘人员有意控制之下，模拟真实情景，考察和测试应聘人员处理事务与人际关系的能力并最终给予评价的招聘与选拔的方法。

其具体做法是：

根据应试者可能担当的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将应试者安排在模拟工作情景中，处理各种问题。

其内容主要有以下几种：

公文处理：

公文一般由文件、信件、备忘录、上级指示的电话记录、报告等组成。

应试者根据自己的经验、知识能力、性格、风格，对510份文件做出处理，比如做出决定、要求合作、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。

这种方法，尤其适合于测试应试者的敏感性、工作主动性、独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断能力和决策能力等等。

谈话：

谈话包括电话谈话、接待来访者、拜访有关人士。

在观察应试者如何处理模拟活动的过程中，可以评价他的规划能力与组织能力、领导能力、推销能力、敏感性、倾听技巧、行为的灵活性、口头交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及承受压力的能力，等等,无领导小组讨论：

它通过一定数目的受测者组成一组（57人），进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测受测者的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价受测者之间的差别。

角色扮演：

它要求应试者扮演一个特定的管理角色，来处理日常管理问题，借此，可以了解应试者心理素质和潜在能力。

即席发言：

给应试者一个题目，让其稍做准备，即席发言，以了解应试者的反应理解能力，语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式，等等。

各种测评工具的效度,胜任力的内涵,含义:

胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。

它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

能显著区分某一工作（组织、文化）中优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

胜任力（Competency），又称“素质”、“资质”、“才干”等，,看不见,看得见,大多数招聘者只关心看得见的部分,美国心理学家Spencer&Spencer于1993年提出来的冰山模型解释胜任力的内容。

胜任力是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。

一个人的胜任力就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。

大多数招聘者只关心看得见的部分,胜任特征的五个层次,知识：

对某一职位有用的信息技能：

将事情做好的能力自我概念：

对自己身份、个性和价值的看法特质：

个体典型的行为方式动机：

决定个体行为的想法,举例：

股票炒手,动机：

很想赚大钱特质：

经常研究股票、对投资分析透别感兴趣自我概念：

认为自己可像巴菲特成为股市大亨价值：

觉得上班赚钱太辛苦、不值得行为：

经常买卖股票,面试标准,面试的唯一标准就是为完成岗位的职责所要求的任职资格（包括工作经验、知识与资格、能力）!

任职资格,工作经验例如：

专业经验、项目经验、管理经验知识与资格例如：

专业知识与资格能力例如：

团队合作、分析能力、学习能力、沟通能力,能力,能力：

知识与技能、行为、动力核心胜任能力：

要作好这份工作所必须具备的能力每个核心胜任能力的关键的、代表性的行为比如网站专业化运营专员：

沟通能力、项目管理能力,核心胜任能力样本,专业化,职业化,个性特质,技术能力专业能力,人际交往沟通协调,说服和影响力,分析和解决问题,结果导向,学习能力自我管理,AlibabaValue,诚信,进取坚韧,适应变化,使命驱动,乐于合作,这个岗位的主要职责是什么？

主要的KPI是什么？

具备的工作经验、知识与资格？

具备的核心胜任能力是什么？

讨论中供销售代表,答案参考:

销售代表职位说明书,职位名称：

销售代表职位描述：

面对国内出口型企业，销售阿里巴巴国际站的网络服务“中国供应商”及网络广告，为客户提供专业的海外推广服务。

职位要求：

1、专业能力：

客户开发、谈判、。

2、职业能力：

沟通和影响力、学习能力、。

3、个性特征：

要性、勤奋、坚持、抗压、。

4、大专以上学历，一年以上销售工作经验，年龄23-30岁；5、有企业直销经验者优先，有网络广告、电子商务销售工作经验者优先；KPIs：

客户数、新签率、续签率、销售额、利润我们提供：

1、延续102年的企业高速成长的愿景、使命及独特的“六脉神剑”阿里价值观和文化；2、与极具风格与魅力的卓越领导团队及行业内第一流精英人才共同创造历史的机遇；3、关注员工的学习和发展（如：

入职后在总部一个月的带薪培训），完善的内部晋升体系，广阔的职业发展空间；4、行业内极具竞争力的薪酬福利体系。

常见提问种类:

行为式问题举例,行为式问题要求应征者就行为提供具体的案例资料通常要求行为者描述“一次曾有过的经验”、“有一次”、“一个情况”、“一个例子”例如:

请给出一个事例，表明你在面对情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估的。

请给出一个你满足消费者或客户的需求变化的例子。

请给出一个最近你从别人的错误中有所学习的例子？

请给出一个最近你从事的项目或任务的例子，在该项目或任务中，（最起码在刚开始）的表现不尽如人意。

理论式问题举例,理论式的问题发问的是关于看法、道理及一般的行为它给候选人提供了机会，去陈述他们认为应该怎样做而不是他们实际上是怎样做的机会例如:

你为什么觉得自己擅长解决问题？

你一般怎样寻找新客户？

一般来说，你怎样计划一天的工作？

你与同事发生矛盾时，你会怎样处理,引导式/封闭式问题举例,引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可能喜欢听的答案封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案例如:

我想你作为小组的组长，一定很感满足吧？

看来你是成功地取得了那宗生意了？

那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向经理报告？

行为性问题与其它问题的区别,练习：

请将下列问题改成行为性问题,你为什么觉得自己擅长解决问题？

你一般怎样寻找新客户？

你如何处理复杂的问题？

你有足够能力单独应付困难的工作吗？

你的学习能力很强吗？

你一般怎样对待客户的无理要求的？

现场小测,如何与合不来的同事相处？

完成工作后干什么？

上次工作的得失？

什么是你过去一年最困难的任务，如何解决？

过去有加班吗，怎样看待？

从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据二者的匹配程度做出甄选决策。

行为面试不必对求职者的个性特征做出评价，只需对他/她所具有的与工作有关的胜任力做出评价即可。

一个行为事件能表现出几个相关的素质,行为事件面谈法概念,面谈最有效的方法：

行为面试,麦克里兰（McClelland）提出：

以智力因素为基础选拔外交官设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

行为指标是评估胜任力的关键1、预测未来行为的最好指标就是过去的行为!

2、行为是一个人过去曾做过、说过的事实,在相似情景下人往往会重复已经形成的行为3、最有效的挑选程序是把注意力集中在求职者在与该工作将遇到的情形非常相似的情形下的行为，挑选程序所模拟的工作行为越接近实际工作行为，则其效度越大。

行为一致性原则的两个方面近日行为比久远的行为对预测将来同样的行为，有更大的参考价值。

行为密度越高，预测其将来行为的准确性越高。

行为性的问题着眼于事实而非虚构行为性的问题帮助收集过去的工作表现,第一句话：

“这个人糟透了，他一贯迟到、不守时，这个人简直是太不负责任了。

”第二句话：

“这个人在过去两个月的时间里连续迟到了5次，其中还有一次旷工，他是个不太守时和不负责任的人。

以上两句话，哪个更能说明过去的行为表现呢？

行为是一个人过去曾做过、说过的事实在相似情景下人往往会重复已经形成的行为预测未来行为的最好指标就是过去的行为!

举例,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,在相似情景下人往往会重复已经形成的行为预测未来行为的最好指标就是过去的行为!

第二句话.因为这一句具体地说事儿了。

行为是一个人曾说过或者曾做过的事实，而不是他性格怎么样，一直不守时和怎么样，这都不叫行为。

为什么一再关注候选人的行为呢？

因为过去的行为能预见将来。

如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你将要怎么样”？

如何“透视”应聘者-行为面试法,今天的行为是过去行为的自然反映人类的行为、态度和动因有着重复的模式从候选人过去的经验和经历中在特定的工作和环境下（Situation&Task）展现的行为（Action）及由此行为带来的结果（Results）来预测他/她在未来同样或类似的工作或环境中最可能发生的行为或采取的行动及该行为/行动可能产生的结果作出可能的绩效或贡献的判断作出聘用与否的决定,结果Result,目标Target/task,情景Situation,行动Action,简而言之-面试的过程就是找STAR,行为面试的STAR模型,STAR,情景或任务（SituationorTask）情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系.例如:

2003年5月非典肆虐，展会中断，我们前期花了大量投入研制的新产品无法获得海外推广，作为进出口部经理，我承受着巨大的压力。

STAR,行动（Actions）行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的,它是面试所要发掘的核心,也是我们做聘用决定的依据.行动可能包括以下内容:

为完成工作所采取的步骤为完成项目所做的工作流或计划如何避免延误如何让客户满意的例如:

在这种情况下，我带领我的团队做了销售渠道详细分析，展会、网络、传统媒体等，发现在这种特殊的环境下，我们必须选择网络。

针对纷繁复杂的网络世界，对几大B2B做了详细的分析，包括浏览量、供应商数量、买家数、成功案例、价格等等，最后我把团队的意见和相关数据写了报告给总经理。

STAR,结果（Results）结果是候选人采取行动后产生的事实.它告诉我们这些行动所带来的不同和变化,也可以验证这些行动是否有效和适当.例如:

第二天，我们的计划就得到了总经理的批准。

很快，我们就和阿里巴巴合作了。

出乎我们意料的是：

和阿里巴巴合作的第一个月，我们就成交了两个新客户，成交额达到了2000万，这超过了我们以前任何一个月的业绩。

情形或任务=为什么？

行动=做了什么？

如何做的？

结果=行动的效果？

完整的“星”：

CompleteSTARs包含情境、任务、行动和结果部分“星”：

PartialSTARsSTAR信息存在部分缺失，需继续挖掘假“星”：

FalseSTARs反映应聘者的情感和意见，或者模糊的概念缺乏行为支持、缺乏具体事件,STAR的三要素,STAR的类型,模糊STARs（e.g.IusedtoInGeneral.）我加强了沟通，；一般来说，我意见STARs（e.g.InmyviewIhavetosay.）我认为理论STARs（e.g.IwouldIplantoIwill.）假如，我会，我将,常见的“假”星,不完整的STAR,“我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素都做了分析”“我的客户都很感谢我帮了他们”,假的STAR,含糊的陈述每当我面对生气的客户时,我通常都耐心地听他们的抱怨.然后我会回应并道歉.这样通常都会让他们冷静下来.”当我们预料可能赶不及限期时，我们便全力投入工作，终于把工作完成观点和看法“我认为我最大的优点是勤奋,乐于助人”我想由于我的工作热忱，令到我的下属也一样热衷于工作理论式或将来导向式我计划在下年度进修硕士课程如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队精神,1.我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要，并体恤他们的感受。

A.完整的行为事例B.假行为事例不完整的行为事例，需要补充以下资料：

C.情况/任务D.行动E.结果2.每次在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的观点，然后说明产品能如何满足客户的需要，试图说服对方，这个做法往往能奏效。

A.完整的行为事例B.假行为事例不完整的行为事例，需要补充以下资料：

C.情况/任务D.行动E.结果,练习：

判断STAR,3.上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。

那次的洽谈气氛原本很紧张，双方各不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。

A.完整的行为事例B.假行为事例不的行为事例，需要补充以下资料：

C.情况/任务D.行动E.结果4.当我最初担任这个职位时，公司内没有一套记录客户投诉的系统。

后来，我设计了一套操作简易的电脑程序，并教同事怎样使用。

A.完整的行为事例B.假行为事例不完整的行为事例，需要补充以下资料：

C.情况/任务D.行动E.结果,练习：

案例研究,六个人一组判断问题的种类（行为式、理论式、引导式/封闭式？

）判断完整、不完整、假的STAR；并阐述情景/任务、行动、结果每组分享,为什么会产生这样的答案?

面试官的提问方式是关键,引言,提问,获取事件结构,追问,结束面谈,行为面谈提问五个阶段,怎样才能获得有价值的信息（STAR）,永远以这样的方式开始提问:

请给我一个例子请描述一个你遇到这样情况的时候请告诉我关于,怎样才能把假变成真?

针对：

模糊的陈述你要：

追寻具体细节针对：

观点和看法你要：

要求提供具体的候选人实施该观点的案例针对：

理论式或将来导向式你要：

进一步询问在过去经历中的实际案例,追究到底,钻深,钻细2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值越获取多的细节,决定的准确性会增加比如：

请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的.请告诉我你是怎么处理/对待这个客户的.你说这个方法很有効,请具体讲一讲它是怎样产生效果的,集中在什么（WHAT）为什么（WHY）怎么（HOW）,追究到底（案例）,关键胜任能力:

勇气和自信行为性问题:

请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事追究性提问:

你当时的角色是什么?

当时是什么情况,还有什么人参与其中?

你是怎么处理当时的情况的?

采取了什么行动?

为什么你认为这是当时最合适的行动?

你当时面对的最大挑战是什么?

你是怎样克服这些挑战的?

如果不采取这样的立场,会有什么样的后果?

总体的结果怎么样?

你对于这样的结果感觉怎么样?

它对你的团队带来了什么好处?

今天回顾以下,你会有什么不同的做法吗?

QuestioningProcessYoustartwithanopen-endedquestionthatsoundssomethinglikethis:

Givemeanexample.Describeforbeatimewhen.Tellmeaboutatime.Theprobingpieceiswhatmakesthisquestionprocesssosuccessful.Theadditionalprobingquestionsallowyoutogetbelowtheresumeandgatherspecificdetailsabouttheirpastperformance.Focusonthewhat,whyandhow.Gonarrowanddeepitsbettertounderstand3-4majoraccomplishments,resultsandsuccesses,ratherthanlotsofgeneralities.Accuracyincreaseswhenyougetmoredetailsabouttheaccomplishmentorresult.Startprobingearlythissetsuptheinterviewingpatternearly,lookingforexamplesminimizesexaggerationandgeneralizationandhelpsnervouscandidatesfocusItslikepeelingawaytheoniontoobtaincompletepictureoftheprojectorassignment.,面试分工,业务部门工作经验、知识与资格HR部门核心胜任能力,54,理想专业的面谈内容与时间分布,理想的面试时间分布,80:

20原则,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评估决策阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等,面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。

面试目的,面试的步骤与方法,周详的面试计划,采用什么面试方式？

与应征者讨论些什么？

利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下你希望知道得更详细的要求。

就每一位求职者拟定一套问题,及设立面试目标,面试准备阶段,事先熟悉资料,确定面试地点,充分熟悉每位求职者的资料。

确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任查阅工作说明书、招聘广告，这样你将带着理想求职者特征的清晰图像进入面试,理想的面试地点应是清静、整洁、不受任何干扰（打电话、找人等），或者干扰降至最低.,准备阶段,招聘面试的基本目的在于：

给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。

由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。

.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。

至少要完成两个阶段。

电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。

目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。

为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。

这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：

她是在特定时间给你回电话的吗？

她善于沟通吗？

首轮面试；这个面试可以持续30到40分钟。

对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。

第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。

从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：

顶头上司，未来同事，或其他经理。

这一轮往往筛出更多的合适人选。

人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。

这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围1.如何编制面试问话提纲？

面试之前主试人的“自问”准备：

（1）该申请人需要具备怎样的基本素质和专业技能，才能胜任有关职位？

（2）这个岗位能够给应聘者提供什么（发展空间、培训机会）？

（3）需要该申请人在有关职位上工作多久？

（对应聘者稳定性的要求）（4）该申请人以前在有关职位上工作了多久？

（工作相关经验）（5）该申请人将会与什么样的同事合作？

面试提纲的编制（需结合阅读简历时发现的疑点）：

（1）先确定待聘岗位需要考核哪些维度，然后围绕这些维度来编制问话提纲，如“上进心”、“沟通协作”、“责任感”等

（2）提纲中的题目应具体、明确，一般大约十个问题左右（整个面试应该控制在4060分钟以内）。

（3）题目要针对前面确定的维度制订，并应该符合star原则（situation、target、action、result：

在什么情况下、要完成什么目标、采取了什么行动、结果怎样？

）（4）同时，应聘者有着不同的情况和经历，没必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。

因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。

面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。

通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。

重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。

面试开始阶段,建立和谐的气氛,切入正题,面试中的发问技巧,面试中聆听的技巧,结束面试,开始阶段,建立和谐的气氛,欢迎候选人寒暄，缓解求职者的紧张情绪。

确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记,切入正题,一旦求职者放松下来，就要切入正题。

首先要介绍面试的目的，所需时间及你建议如何进行，鼓励求职者提问。

面试开始阶段,开始阶段,面试中有效的发问与聆听技巧,面试中,问：

运用结构化面试+行为描述面试访谈法：

运用事先编写的提纲与STAR行为面谈方式相结合发问.看：

注意观察面谈人选的言语表现行为和非语言行为特征：

听：

注意聆听：

提问与聆听同样重要。

最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。

记：

及时记录面谈过程中对求职人选的表现概要.以便后续的综合评估.-记笔记（不要凭记忆）,面试阶段,一个信息总效果100%,询问：

17%,聆听：

28%,身体语言：

55%,面试的实施方式的选择场所安排提纲准备问题的设计面试技巧,观察技巧,面试结束阶段,在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者问问题。

对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。

提供给候选人关于公司和职位的基本情况