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摘要

20世纪50年代连锁经营在世界范围内大规模兴起。

目前，已成为一种能够适应多种业态的创新性经济组织形式和企业经营方式。

连锁经营已成为中国餐饮业内最为主要的一种经济组织形式并成为推动中国餐饮业快速发展的主要因素。

永和豆浆是一家经营中式快餐的企业。

永和豆浆在发展过程中面临许多问题，尤其是在内部管理方面有许多问题需要解决。

其管理方面的问题制约着企业的进一步发展。

本文以永和豆浆的连锁经营材料为背景，研究了其连锁经营发展中存在的问题。

首先，概述了连锁经营的定义、特征与条件；其次，较为详细地分析了永和豆浆的连锁经营发展现状、存在的问题及其原因；在借鉴麦当劳、肯德基经验的基础上，提出了相应的解决对策，即强化品牌意识、改变管理模式、提高内部管理，使永和豆浆又好又快地发展。

关键词：

连锁经营；品牌；内部管理；连锁系统

Abstract

Since1950,chainoperationrisesinalargescaleintheworld.Nowadays,ithasbecomeaformatthatisabletobeadaptedtoavarietyofinnovativeformsofeconomicorganizationsandenterprises.Todate,chainoperationhasbecomethemostmajorformofeconomicorganizationandmainfactorthatpromotesrapiddevelopmentinChina’sfoodandbeverageindustry.YongheSoymilkCompanyisaChinesefast-foodbusinessoperator.Itfacesmanyproblemsinthecurrentprocessofdevelopment.Especiallyintheinnermanagement,therearemanyissuesthatneedtoberesolved.ProblemsinmanagementrestrictthefurtherdevelopmentofYongheCompany.

ThispaperbasesonthematerialofYongheSoymilkCompany,studyingitsexistingproblemsinthecourseofitschainoperationsdevelopment.Firstofall,thispaperprovidesanoverviewofthedefinitions,characteristicsandconditionsofchainoperation;Second,itgivesamoredetailedanalysisofYongheSoymilkCompany'scurrentdevelopmentofchainoperations,existingproblemsandthereasons;OnthebasisoflearningfromMcDonaldandKFC’sexperience,thispaperproposesthecorrespondingsolutions,namelystrengtheningthebrandawareness,changingmanagementmodelsandimprovingtheinternalmanagement,sothatmakeYongheSoymilkCompanydevelopfastandgreatly.

Keywords:

chain;brand;internalmanagement;chainsystem

目录

摘要I

AbstractII

引言1

1连锁经营概述2

1.1连锁经营的定义和特征2

1.1.1连锁经营的定义及形式2

1.1.2连锁经营的基本特征及优势2

1.2连锁经营的条件分析5

1.2.1连锁经营加盟的条件5

1.2.2连锁经营扩张的条件6

1.2.3连锁经营的六个相应条件7

2永和豆浆连锁经营现状分析9

2.1企业介绍9

2.1.1永和简介9

2.1.2连锁事业介绍9

2.2统一的作业流程10

2.3较完善的配送加工体系11

2.4标准化的生产加工方式12

3永和豆浆连锁经营发展存在的问题和原因分析13

3.1品牌意识薄弱13

3.1.1对“永和”商标注册不利13

3.1.2缺乏对品牌建设14

3.2缺乏统一领导、管理模式落后14

3.2.1管理模式落后导致连锁系统失控14

3.2.2各店缺乏合作、顾客认同感差15

3.3盲目扩张、忽视内部管理15

3.3.1店址选择缺乏科学方法15

3.3.2对加盟商考察不全面16

3.3.3加盟商得不到应有的持续的支持16

3.3.4营运规范手册制定不完善17

4外国洋快餐成功经验借鉴18

4.1麦当劳的经验借鉴18

4.1.1强烈的品牌意识18

4.1.2统一领导管理严格18

4.1.3慎重扩张、强化内部管理20

4.2肯德基的经验借鉴21

4.2.1先进的管理模式21

4.2.2完善的内部管理21

5解决永和豆浆连锁经营发展存在问题的对策23

5.1强化品牌意识23

5.1.1全方位的品牌保护23

5.1.2努力培育品牌23

5.2改变管理模式24

5.2.1提高对加盟店的管理和控制力度24

5.2.2加强各店的合作形成合力25

5.3提高内部管理25

5.3.1转变选址方式25

5.3.2谨慎选择加盟者26

5.3.3加强对加盟商的支持26

5.3.4完善连锁经营手册的内容26

结论28

致谢29

参考文献30

附录A31

附录B36

永和豆浆连锁经营发展问题研究

引言

连锁经营已成为一种能够适应多种业态的创新性经济组织形式和企业经营方式。

连锁经营产生于西方市场经济国家，美国自1865年由胜家缝纫机公司掌握向全美销售缝纫机的销售权，便开始了连锁经营，至今已有一百多年的历史。

随着社会化大生产的发展，特别是在20世纪50年代以后，连锁经营获得了真正快速的发展，如今它已在世界范围内大规模兴起并获得迅速发展。

我国连锁经营始于20世纪80年代末，先是一些国际特许经营组织直接进入中国市场，率先在餐饮照片、冲印服务、服装专卖、便利店等行业采用加盟店的经营形式。

1987年肯德基进入中国使中国人第一次见到了连锁经营的真容。

20世纪90年代以来，连锁经营在我国出现了引人注目的快速发展，主要表现在餐饮业、服务业和零售业等众多领域的老字号和新兴优势品牌企业，发挥它们在品牌技术和管理方面的优势，纷纷吸引和采用连锁经营方式发展自己的连锁体系，取得了良好的经济效益和社会效益。

据中国特许经营协会的资料，显示至2002年上半年全国特许连锁体系超过1000家比2001年激增40%所涉及的行业超过50个。

2002年6月12日在北京兴办的第4届中国特许加盟大会暨展览会，9月9日在上海举办第4届上海国际连锁加盟创业展览会和11月上旬分别在北京上海广州巡回举办的第5届国际特许经营研讨会暨展览会，都出现了商家参展踊跃、观众火爆、投资者加盟热烈的场面。

这些都足以说明连锁经营在我国正呈现出前所未有的快速发展势头。

由于我国的连锁经营还处于发展初期，因此它对企业意味着一种新现象和新问题，在实践中有些企业并没有清楚的认识。

本文就永和豆浆的材料作为研究依据，提出了存在的问题，根据所学理论知识，总结了一些相应的解决对策。

1连锁经营概述

1.1连锁经营的定义和特征

1.1.1连锁经营的定义及形式

（1）连锁经营的定义

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益[1]。

（2）连锁经营的形式

连锁经营包括三种形式：

直营连锁、特许经营和自由连锁。

特许加盟FC（FranchiseChain）即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。

特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。

因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。

直营连锁RC（RegularChain）就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。

总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。

直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。

因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

自愿加盟VC（VoluntaryChain）即自愿加入连锁体系的商店。

这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。

自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。

所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。

意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标[2]。

1.1.2连锁经营的基本特征及优势

（1）连锁经营的基本特征

连锁经营是一种授权人与被授权人之间的合同关系，也就是说，授权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的；连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任；授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而被授权人通过合同获得使用权（或利用权）及基于该使用权的收益权；连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用），而非有形资产或其使用权；被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务；被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性[3]。

（2）连锁经营的优势

连锁经营的优势是明显的，主要表现在以下几个方面：

①优化资源配置。

连锁经营的“八个统一”是基本的要素：

统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算。

实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面互相协调起来，因而有利于资源的配置，使得企业资源共享，不会出现浪费现象，既节约了费用，又提高工作效率和效益。

②提高市场占有率。

连锁经营要想实现规模效益，必须在分店的设置上多动脑筋在合适的地理环境中，开设数量合适的分店，这样可以扩大企业的知名度，扩大产品的销售量，从而提高产品的市场占有率。

连锁经营的规模效益不容忽视，这是发展连锁经营必须重视的关键问题。

规模效益正是连锁经营最吸引人的优势。

③强化企业形象。

良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告，企业要实现规模效益，就要在各地开设分店。

不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣，这对于树立与强化企业形象极其有利。

连锁经营企业的工作人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升了企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定了坚实的基础。

④提高竞争实力。

连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上；同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强了连锁企业的总体竞争力。

⑤降低经营费用。

连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少了售货劳动，因而雇员相对较少，节省成本，节约了场地费用。

在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，节省了购物时间，也节省了企业的经营成本同时，加快了顾客的流通速度，增加了客流量。

总之，连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显。

我们对同样数量的两种企业进行抽样调查显示，连锁经营企业的费用较之其他零售商场约低10个百分点。

⑥引导生产领域。

连锁经营企业通过扩大规模而增加效益，企业在各处设立分店，商圈很统一，因而对众多消费者的需求有比较全面、客观的了解。

进货时，可根据顾客需求，结合市场供求来大批量进货。

这样一来，连锁经营企业在市场中占有极其重要的地位，成为连接生产与需求的桥梁。

生产商可根据企业进货的数量、种类等来进行生产，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况。

⑦保护消费者利益。

要做到顾客至上，不仅要知道顾客的行为，还要分析他们的心理，他们付款的方式，以及他们对连锁企业的信任度。

要提供好的顾客服务，需要改进服务质量，对员工进行商业培训，要营造一个良好的购物环境。

连锁经营企业在管理上已日益完善，更趋向于专业化、标准化、现代化、科学化，并使得购物环境更加舒适、宽敞；服务人员的素质日益提高；电子信息技术的应用使得工作效率大大提高；明码标价降低了消费者购物的心理成本，时间成本，体力成本，方便顾客的购买；商品质量得到保证，并且价格保持在较低的范围内，让消费者买得放心，买得舒心。

连锁经营企业的种种经营措施和经营策略，都从不同角度、不同层面上保护了消费者的利益。

因此，国外的很多企业都努力提高连锁企业的经营水平，以期为全面开进中国市场作好充分的准备。

面对现实，我国的连锁经营决不能坐以待毙，努力发展连锁经营，其意义不仅仅在于发展我国的经济，更重要的是，在发展的过程中可以借鉴国外先进的管理经验，先进的技术，甚至可以利用国外的优秀人才。

在竞争的过程当中，不断吸取教训和经验，为我国连锁经营的进一步发展做好充分的准备工作。

入世后的竞争是残酷的，也是全方位的，是观念、管理方法、人才等的综合竞争，发展连锁经营势在必行[4]。

1.2连锁经营的条件分析

1.2.1连锁经营加盟的条件

连锁加盟的用意在于让连锁加盟主能利用加盟总部成功经验，从而使得其经营的店能够快速且有获利的情况下开展，因此连锁加盟总部就必须具备如下所述的条件，才能够让加盟主达到目的。

连锁加盟总部自我要求达到的条件有下列各项：

（1）品牌知名度高。

品牌知名度是连锁加盟总部开放连锁经营前，所首要考虑且必须具备的。

有了知名度才能在消费者心目中建立良好的形象，获得消费者的信赖，让加盟主一开店就能吸引顾客的目光，使得顾客源源不绝，创造销售上的佳绩。

有些总部常常考量快速回收目的，往往在经营直营店一两家就开放连锁加盟，殊不知在本身知名度非常贫乏的时候，新加入的加盟店就如同开一间全新品牌店的情况。

如果经营不如预期，则与总部之间的纠纷自然就产生。

因此，总部在欲开放连锁的区域，应先了解自身知名度的状况，当目标客层对公司的品牌认知度达50%以上时，是总部开放连锁经营的基本门槛，如达80%以上最佳，如知名度不足30%，则总部就尚待努力了。

（2）直营店成功机率高。

连锁经营是在将成功的经验快速复制，因此总部就必须有足够的展店、设店及门店营运成功经验，方足以让加盟主分享，尤其在对加盟主作连锁经营说明时，必须有明确的数据支持。

通常在开放连锁加盟时，总部至少已经营十家以上的直营店，且80%的店有相当的盈余，如无法达到上述条件，则总部最好检讨其原因，并在情况改善后，再将总部调整后的最佳状况分享加盟主。

（3）具独特性与竞争性。

企业在经营成功后，往往会招来其他行业的投入或同业在价格、产品等多方面的竞争与挑战，为了避免在未来陷入恶性循环的环境，应在初期就针对产品的取得及服务的组合作通盘性的考量，尽量区隔出不同的市场，研发竞争对手无法模仿的服务及产品，使竞争对手不易进入市场。

总部连锁体系在开放特许加盟前，就应塑造产品和服务的独特性（独门配方、专利），并加快发展的脚步，成为市场第一品牌，使得潜在的竞争对手在进入市场后无生存的空间。

（4）获利性高。

企业的经营在获利，因此创造出高获利的商品组合就是总部在商品管理上所要时时注意的工作。

当连锁体系对商品所创造出的服务与产品毛利率未达25%时，则毛利过低，对未来获利贡献度上就很差。

毛利率最少要有25%以上的条件，如能开发出40%以上，则加盟主经营成功的机会就大很多了。

（5）产品具有普及性。

门店经营销售的是商品，而营业额的简单计算方法就是营业额=来客数×客单价。

而来客数就牵涉到所销售的商品是否为消费者所必须或经常消费的，如果商品对消费者来说非必须的，则门店又要如何创造高的营业。

就商品的普及性来说，商品或服务为消费者普遍需要，且每一两天就会购买或接受服务者最佳，如每周一次为佳，每月消费一次者尚可，如一个月不足一次，除非为高单价、高毛利商品，否则应更换商品组合，寻求较高周转率的商品为佳。

（6）投资额低。

一般来说，投资一家店需要准备一笔不算小的资金，如果特许加盟主在购买特许权时需要的资金愈小，则加盟的机会愈大，反之，则可能很难成交。

而投资金额又包括了购买机器设备、装潢、初期人事开销、房屋租押金、期初进料以及加盟金、保证金等。

因此如何站在加盟主的立场考虑投资一间店时降低投资额，就是总部在规划特许加盟方式时所需考量的。

投资额的多少视各行各业的实际状况，总部可在设备、投资方式、保证金等方面做适度的规划，让加盟主能减轻负担。

更甚者单店投资由总部负担，加盟主负责平日的开销，如此加盟主的负担可降至最低，当然，这全视各总部的策略而定。

（7）总部能力素质强。

总部的功能在于提供各单店及加盟主强而有力的后盾。

无论在商品、营销、现场操作，都能发挥强大的力量。

因此，总部是否有足够的人力及能力，就事关整个连锁体系是否成功的重要依据。

加盟总部须在经营软件、辅导人员的素质、总部人员任职的长短，及企划活动力是否周详等，来评估未来总部所扮演的角色及对各加盟主的影响及控制能力。

（8）总部内部管理控制力强。

连锁系统是一个庞大的连锁王国，王国中人员众多，且各地方民情风俗又不尽相同，如果一切管理靠口述或人治管理，很难达到连锁所要求的条件（连人、连心、连店、连制度），因此，如何制造出一套让整个王国依循且自行运作的制度，以法治代替人治，就是连锁是否成功的重要关键。

在建立制度时，应具备下列基本作业，其中重点如下：

营业管理系统及执行办法；加盟店的支援系统，包括人力、财力、物力的支援；钱财收银的管理办法；顾客组织及管理办法；订单流程管理系统；持续且分阶段的教育训练。

1.2.2连锁经营扩张的条件

连锁经营扩张可以有三种选择：

正规连锁扩张、特许连锁扩张和自愿连锁扩张。

每种扩张方式都要考虑到采取什么样的店铺形式、向什么区域扩张、扩张的密度和速度应保持在什么水平。

（1）扩张资本。

连锁店扩张首先必须有一定数量的资本。

连锁店可以以自身创业经营积累的资金作为扩张资金来源。

但由于创业之初，创业店本身资本并不雄厚，资金量将十分有限，难以实现有效扩张。

因此企业必须寻求其它资金来源。

通常认为，扩张资本的来源至少还有以下三种：

一是通过发行股票筹集资本，扩大资本金；二是通过发行债券或银行贷款，举债经营；三是可以向企业内部职工募集资金，进行连锁扩张。

（2）扩张业态。

一般而言，连锁店创业业态就是其扩张业态。

但如果创业业态市场已趋于饱和、成长无潜力，也可以考虑向其他业态扩张。

无论连锁经营的创业店为百货商店、超级市场，还是专业店、专卖店、便利店，在业态扩张方面通常都有三种选择：

一是发展与原有业态类型一致的分店；二是向非原有业态领域渗透；三是综合多种业态进行发展。

（3）扩张区域。

在扩张区域方面，连锁店扩张要考虑两个因素：

一是拟要扩张区域的市场情况和竞争水平；二是扩张店（分支店）与连锁店创业店（总店）的地理分布。

通常采用的方式有：

以现有连锁总店和现有分店为中心区域，呈同心圆状向四周扩张；依托连锁总店、现有分店、配送中心之间的交通网络进行扩张，在主要交通线交界处扩张新分店；依托与连锁总店与配送中心连接的主要交通干道，在其两侧实施带状扩张。

（4）扩张密度。

连锁店的扩张密度要慎重考虑。

如果在同一地区开出的连锁店过多，同一连锁企业的分店之间就会自相残杀，但如果过少，又会给竞争对手留下可乘之机。

因此一般而言，开办连锁店最适宜的密度是：

两家分店之间的距离保持在边缘商圈相交到次级商圈相切的水平上。

如果分店之间距离过远，边缘商圈完全不交叉，则对手容易打入；反之，如果分店之间次级商圈相交，则两家分店会彼此争夺业务。

（5）扩张速度。

连锁店的扩张速度亦要审慎把握。

一方面，即使创业店相当成功，连锁扩张速度也不能过快。

扩张太快，有可能降低新开店的质量，或者使得企业对市场的变化难以做出适应性调整。

另一方面，连锁店的扩张也不宜过慢。

扩张速度太慢，连锁经营的规模效益迟迟不能产生，许多企业甚至在达到规模水平之前就破产倒闭；同时如果市场开拓的速度较慢，竞争者可能会抢先占领开店的黄金地点。

据有关资料，连锁店从创业到规模经营宜在2—3年内实现。

连锁超市的规模效益在店铺数量超过15家后方可显现[5]。

1.2.3连锁经营的六个相应条件

（1）经营管理可以工程化 。

工程化是指把一个复杂的系统或产品分解成许多相对简单的子系统，每个子系统能够被具有简单技能的初级技术人员或工人进行处理或加工。

一个杰出的工程师的能力在于能够经济地进行这种划分并且能够制定出系统组合的方法或标准。

所有这些划分与组合还必须顾及到经济的、技术的、管理的、成本的、质量的、市场的、社会的、过去的以及将来的种种考虑等等。

就像做西餐，西餐讲究科学和营养，所以可以工程化。

各种原料的分量和标准，调料的种类和多少都是严格按照标准来执行。

就像麦当劳、肯德基，它们的炸薯条的油温，炸的时间长短都是有严格的控制标准的，这些定量的标准和步骤就可以工程化。

所以做连锁也具备了先天条件。

而中餐就没这么简单，不能标准化和工程化了，中餐讲究的是做菜的艺术，对于做菜的过程都是很模糊的控制标准，比如：

盐少许，醋少许。

经营管理的内容能不能标准化、工程化，首当其冲成为是否适合连锁经营的条件之一。

（2）核心禀赋 。

实践证明，同质化产品竞争和传统的连锁经营模式，既不能留住老顾客，也吸引不了新顾客。

连锁经营企业一定要有独特的东西，如果不能提供特色服务，用户的流失就无法避免。

所以，欲加入连锁经营队伍的企业应该有自己的核心禀赋，才能在激烈的市场竞争中表现个性、同中求异、实现特色魅力。

（3）人力资源的开发与储备。

人才是企业的根本，更是连锁企业的制胜源泉。

连锁企业要实现连锁扩张，要实现成功经营，必须建立一支强有力的特别是服务方面的人才队伍。

连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行