绩效考核理论.docx
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绩效考核理论
考核（理论部分）
（1）考评的环节：
自评、同事评价、上级、客户和下级评定。
我们现有方案是自评、上级初审、上上级复审，对于客户和同事评价以“有无投诉”衡量，缺少下级评定，较符合正常的考评环节。
建议：
将“自评”作为员工培训和发展的依据比作为评价和比较的依据更为有效；“同事互评”很容易成为上级在解决排序难题时采用的一种方法（督察室就有此意），但此种方法会使员工过于注重同事人际关系，而不是只关注自己的业绩；让下级参与对上级的评定，会让上级在工作中更加注意下级的意见，而不是对下级的要求和抱怨置之不理。
（2）考评结束后缺少对下属考核的正式性的反馈
（我们目前可能以非书面、非正式的方式居多）正式反馈可以规范考评流程，让下属对考评结果充分理解，并有助于员工的行为改进。
建议：
在适当时候增加对“正式书面反馈”的要求。
（3）考评管理人才,注重考核其“统率力（做计划的能力）、预见力、协调配合力、培育部下的能力”。
建议：
在我们的方案中，选择适当时机将“培育部下的能力”列入对管理人员年度考核。
（4）绩效管理，管理者应演好四个角色：
1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员
建议：
我们现在好像只是要求要有检查记录，在管理者还没有形成纪录风气之前，建议强制要求其记录下属平日绩效表现，在其工作日记中体现。
再上一级领导对其考评时，将日记中关于此类的记录做重点考察目标。
（5）从上向下抓考核
只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
建议：
督察室在前期重点抓业务主任的考核。
（6）质化考核中能量化的量化，但不能为了量化而量化，这里面就有一个精确与模糊的区分。
（7）企业绩效考核之误
误区之一：
对考核定位的模糊与偏差
误区之二：
绩效指标的确定缺乏科学性
误区之三：
考核周期的设置不尽合理
误区之四：
考核关系不够合理
误区之五：
绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
（8）如何考核销售经理
第一项指标，销售计划完成率（40分）。
第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率（20分）。
第三个指标，销售费用使用率（20分）。
第四个指标，信息系统管理（15分）。
第五个指标，工作态度（5分）。
（9）如何确定绩效考评的内容
1.先将考评内容划分为“重要任务”、“日常工作”和“工作态度”三块；
2.其次进行具体项目的设计（注意对一些主观尺度进行细化）；
3.考评程序的设计（任务发布者〖可能是被考评人的直接上级，也可能不是〗考评“重要工作”，直接上级考评“日常工作”，同事之间对“工作态度”进行互评。
）
（10）如何实施绩效评估系统
1.事先动员，改变观念；
2.设计三级评估体系；
3.建立绩效评估投诉制度；
4.实施大规模绩效评估的培训；
5.做好管理者和员工的工作。
建议：
增加与考评人和被考评人的沟通工作；适当时候集中安排相关内容培训。
360度的反馈体系
4/19/20019:
53:
42PM
传统的上级评价的缺点有：
（1）由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平；
（2）单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某种固定的印象，这个印象会左右其对员工行为的归因和评价；（3）考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。
但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。
这就是360度的反馈体系。
这个体系除了传统的上级评价以外，还包括以下几方面：
（一）自评
通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备。
让员工和上级完成同样的考核量表，在考核面谈时对其进行讨论，得出一个包含双方差异的考核结果。
适合自评的条件有：
（1）上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价；
（2）自评的结果要和上级评价等其他来源的评价相结合；（3）自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较。
考虑自评的特性，将其作为员工培训和发展的依据比作为评价和比较的依据更为有效。
（二）同事评价限于员工素质，估计不可行
上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工的行为或者只有员工自己知道或者同事、下级或顾客知道。
当作出评价的同事和被评价的同事很相似而且很熟悉的情况下，同事评价法比较有效。
而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。
有研究表明同事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。
（三）评价委员会
委员会由员工的直接上级和3至4名其他上级组成。
多名评价者共同评价比单个上级的评价更为可靠、公平和有效。
多名评价者可以平衡单个上级评价可能带来的分布错误。
而且评价产生分歧通常是不同级别的上级看中员工表现的不同方面，而这正是考核应该反映的内容。
比较普遍的是上级对员工进行完评价后，由该上级的直接上级对评价结果进行复审。
（四）客户和下级评定投诉
该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。
对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣专门的调查公司收集客户的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。
如果下级参与对上级的评定，则上级会在工作中会更加注意下级的意见，而不会对下级的要求和抱怨置之不理。
360度的反馈体系的优点有：
（1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。
这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。
（2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。
（3）360度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。
（4）采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。
360度的反馈体系的注意事项有：
（1）上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复，因此360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任。
而且要做好考核结果的保密。
（能做到吗？
）
（2）样本的大小。
为了保证考核的全面性，而且为了保证无法判定考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4至5名下级。
（3）上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。
（我们现在是要求考核记录）
来源于：
中国人才热线
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给予员工考核反馈的注意事项
（我们做的方案中目前没有这一环，是否加上？
以附件形式对考评人提出建议。
）
4/19/200110:
02:
58PM
考核的反馈应做到以下几点：
员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
为了达到上述目标，考核时应注意以下几点：
1.试探性的：
上级可以提出意见，但最好不要是指令性的。
2.乐于倾听：
下级对自己的工作最有经验，对于自己能力和工作表现方面的不足也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。
而且下级自己提出的建议最能够被自己接受和执行。
下级在工作中可能会有一些意见和抱怨，最好能让下级表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。
3.具体化：
提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。
4.尊重下级：
尽量对下级表现出理解和接受，不要轻易否定下级的人格和价值。
5.全面地反馈：
明确下级的优点和缺点，而不要只强调一方面。
6.建设性的：
提供解决问题的建议比批评和指责有效得多。
7.不要过多地强调员工的缺点：
过多地强调员工的缺点会导致员工的抵触情绪，使员工处于一种自我保护的状态，而不愿表达自己的观点。
来源于：
中国人才热线（返回）
日资企业如何考评管理人才
注重考核其统率力（做计划的能力）、预见力、协调配合力、培育部下的能力
一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。
松下电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。
年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。
评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。
不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：
统率力
在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。
据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。
我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：
“就是作计划。
”
预见力
再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。
如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：
“放心吧，什么问题都没有了。
”那就真的让人不放心了。
松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：
“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。
协调配合力
各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。
两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。
我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。
当然这个人被辞退了。
现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。
现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。
培育部下的能力
松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有５１个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。
别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。
全局观和创新力
这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。
（摘自中青在线）（返回）
绩效管理，管理者应演好四个角色
主要有四个角色：
1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员
记录好员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，可以确保绩效考核有理有据，公平公正。
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。
但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。
这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。
如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？
主要有以下四个角色：
1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员
一、合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1.员工应该做什么工作？
2.工作应该做得多好？
3.为什么做这些工作？
4.什么时候应该完成这些工作？
5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。
为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。
业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。
另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。
所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。
帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。
这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。
但习惯成自然。
帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。
一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。
为什么回出现争吵？
因为缺乏有说服力的真凭实据。
试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？
恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。
当然，观察以不影响员工的工作为佳。
记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。
同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。
所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。
管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。
在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。
员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。
这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。
（摘自计算机世界网）
（返回）
绩效考核的技巧
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。
如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。
通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。
即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。
建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。
领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。
一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：
被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。
实际上同时达到上述目标是很难的。
最常见的结果，是谁都不满意。
所以绩效考核做不好还不如不做好。
一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。
主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。
完善的考核体系至少应包括：
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类；
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
（信息来源：
人力资源管理网）（返回）
漫谈绩效考评的精确与模糊
组织中的人必然面对三个方面的评价：
自己对自己的评价，他人对自己的评价，团队对自己的评价。
由于评价标准、个体风格、评判角度、评价者的知识能力等等多方面的差异，要使这三个方面的评价完全相同是根本不可能的，对同一个人的同一件事，不同的评价者会作出相去甚远或完全相反的结论。
一方面，组织管理与发展要求对组织中人员的绩效进行客观公正的评价，另一方面，由于评价的差异，常常使考评结果差强人意，甚至导致员工的抵触和反对情绪，因此，绩效考评便成了众多从事此项工作者的难题。
对此难题，考评者都将目光聚焦在＂量化指标＂上，希望通过客观的、实在的数字来避免人为差异，使考评结果真实而精确地反应员工绩效，这无疑是目前的考评技术中切实可行的方法。
但是，一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引起更大的争议。
调查发现，这些企业在设定量化指标的时候，步入了＂唯量化论＂的误区，因为量化好，所以都量化，将很多目前的技术手段根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。
比如＂学习能力＂、＂团队精神＂、＂领导能力＂等等，全部标明分值，或５４３２１，或５３１０，考评者常常为给３还是４或者５而举笔不定，结果是看似精确的分数（有的还保留小数点后两位），实际反应的却是考评者模糊的评价。
比较典型的是某公司对＂迟到＂的量化考评，先是迟到一次扣零点零几分，后来发现迟到一分钟同半小时差别太大，又以迟到的时间扣分，再后来发现同时到公司的两位员工，打卡的先后决定后打卡的一位迟到一秒，算不算迟到呢？
最后是算分的为了零点零几分而焦头烂额，员工因为＂不服气＂而意见纷纷。
模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其＂精确＂也就失去了意义。
况且，现代的模糊控制技术已经表明：
在一些场合，模糊控制比精确控制更好。
我们以销售人员的绩效考评为例，不少考评者认为他们的绩效是最好量化的，销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的，但是，我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异？
怎样界定团队给予支持的差别？
如何判断现有业绩与未来业绩的关系？
看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。
只看到或只认可能够精确量化的部分而忽视与此紧密联系的模糊因素，这样的考评既有失公平公正，也有损考评者的形象。
造成片面追求精确的原因很多，其中最重要的原因是没有真正把握绩效考评的目的。
如果您有兴趣，去翻阅一些企业关于绩效考评的文件，在＂目的＂一栏，多是＂为奖罚提供依据＂、＂为员工培训提供依据＂等等，其实，考评本身应该也必须具备激励的目的。
如果考评结果没有起到激励作用，其考评是不完善的。
如果因为片面追求精确而走向激励的反面，那更是考评的失败。
有一个特别的相关案例：
某中学生数学成绩中等，一次期中考试不及格，老师强行要求将试卷带回让家长签字，待家长连打带骂签字之后，此学生对数学的厌倦情绪也就由此产生了，从此再无及格之日。
考评固然不同于考试，但我们考评之后的奖罚升降也不能说与考试没有相同之处，考分是精确的，但准确反映了每一位应试者的学习绩效？
相反，如果考评能激励员工的工作热情，认真对待成绩与不足，积极对待以后的工作，那不正是我们孜孜以求的吗？
笔者比较赞同将精确因素和模糊因素区别开来同时考评的做法，能够用数量来考评的尽量精确，将与之相关的模糊因素作为量化结果的参数。
比如上述的销售人员，销售额、利润率、回款率、发展
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