内训基于战略的全面预算管理(1天版讲义).ppt

内训基于战略的全面预算管理(1天版讲义).ppt

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基于战略的全面预算管理杨奕,课程目录,基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备打造系统能力预算编制的要点与工具预算的有效执行分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题,1、基于战略的预算管理理念,预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。

预算和公司战略的衔接,5,公司为什么要做预算？

明确目标,计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；,评价业绩,控制经营,协调部门,配置资源,评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；,控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；,沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；,分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡,全面预算管理的特点,全员性、全程性和全方位,制度安排机制安排权力控制管理,战略导向,纵向：

编制、控制、考核、奖惩横向：

各部门,基础资料充实计算方法先进执行过程高效,责权利整合管理整合（目标价值）,2、预算管理组织体系,3、预算管理循环过程,全面预算体系,经营预算,资本预算,财务预算,销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、其他专项预算,扩大经营规模、固定资产更新改造、资本运作等重大投资性决策的预算,现金预算：

编制预计的现金流量表、利润表、资产负债表,4、预算管理的内容,5、全面预算管理中各部门的职责,财务部的预算角色：

全面预算的参与者、整合者，组织者,战略层面：

财务部负责：

1、参与战略层重大规划设计的讨论2、建议预算组织，起草预算手册，规定预算编制分工/流程/方法/表格/模型3、提供历史数据、外部数据相关财务分析4、理解与把握目标，提供战略规划的财务模拟分析（战略规划由CEO和战略发展部共谋）5、建议战略层面的财务指标,运营层面：

财务部负责：

1、根据战略的框架指标，分解和传递对应的财务计划2、参与经营层、短期的基本运作假设（资源配置、运作模式等）的讨论3、协调与组织4、指导业务部门编制相关的详细预算4、汇总平衡全面预算，匹配资源、制定业务计划中的融资计划5、建议经营层面的财务指标,资本层面：

财务部负责：

挖掘、设计、展示公司价值、推进实现,课程目录,基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备打造系统能力预算编制的要点与工具预算的有效执行分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题,1、预算编制的准备工作,2、梳理企业年度目标与预算管理流程,预算编制菱形图,预算报表,支撑报表的明细预算表财务口径,财务明细表中重要项目的业务衔接表,战略规划,部门计划,行动方案和KPI,预算指南-形成系统能力-以公司的名义-预算手册的内容预算启动会议公司未来5年的发展规划预算的组织分工预算进度安排主要预算假设和前提销售政策和预算价格表预算会计科目和解释预算成本中心费用分摊原则历史数据的准备预算模板和填报说明预算相关表格清单和负责人各类费用预算预算报表的编制程序预算检查与汇报,3、预算工作规范的建立,4、统一预算语言：

预算与会计核算的协调,预算年度预算范围预算指标口径预算工具预算方法币种/汇率/通货膨胀率销售价格与采购价格人员和工资费用假设上线与下线产品预计市场平均增长率预计税率,课程目录,基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备打造系统能力预算编制的要点与工具预算的有效执行分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题,与谁沟通决策层职能部门财务部员工沟通什么对预算环境的分析预算的认识对预算的要求和能够达到的情况对如何使用预算的问题对战略、规划和计划的认识预算责任的认识财务的建议如何分工协作,1、预算沟通与相关管理者达成共识,沟通方式洽谈确定预算细节方案之时会议-预算动员会文件预算手册培训培训预算理念和要求要达到什么目的定位配置资源时间安排,2、预算编制方法,预算按其是否可按业务量调整，分为静态预算和弹性预算静态预算又称固定预算，是指根据预算期内正常的、可能实现的某一业务活动水平而编制的预算。

固定预算的基本特征是：

不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内预定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据将实际结果与按预算内预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。

固定预算,弹性预算,弹性预算的基本作用,凡预算执行过1个月后，即根据前1月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余11个月的预算加以修订，并自动后续1个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

第三次一年预算,第一次一年预算,第二次一年预算,滚动预算表,滚动预算,不足之处在于：

预算的自动延伸工作比较耗时，而且代价较大；要说服经理人员确信不断调整过程的效益是值得的。

25,滚动预算,滚动预算管理工具，应该叫“滚动预测”能够及时给到管理层关于未来经营的最新预测画面现实管理作用大，尤其在资金紧张的情况下对财务和业务要求高将按照年度的预测工作细化到按照月份将预算差异分成两部分将预算差异的管理提前到未发生的时候滚动预算的时间跨度年度12个月多年度周度主要作用在于预测未来和日常管理不在于考核时间非常临近，不易被用于博弈过程管理对财务的挑战跟牢业务的变化，获得信息，综合通报,零基预算,概率预算,预算编制方法与要点,基于博弈的不同版本提交股东会/总公司的预算管控中使用的预算不同情景的预算最好最坏最可能不同难度的预算挑战进取底线,3、编制几个版本的预算,课程目录,基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备打造系统能力预算编制的要点与工具预算的有效执行分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题,1、预算分析,预算分析如何做,对比采用几个对比多细致的对比体系化的对比不同版本预算的对比对事实的了解和对未来的建议跟踪，直到希望的结果出现谁有权管理跟踪到哪个层次跟踪到什么程度用什么方式,33,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,预算执行效果评估,根据情况的变化进行评估，如果有必要进行相应的修改,+20%,+10%,-20%,-10%,预算执行控制与分析,将预算职责与部门权力区别对待严格按照内部控制流程办事强化部门参与，严格审核标准、明确审核依据,按期分解,逐期分析,动态控制,严格内控,分解周期的长短不是平均分解依据有关历史数据、预算目标值中所包含的重大事项的预计情况、企业整体资金平衡状况,预算执行情况分析非预期差异的解释对业务层面的关注,预算执行与核算系统的对接预算预警预算进度考核,动态控制,通过预算执行情况分析和预警，强化预算执行部门的认识。

通过相关软件，实现动态控制。

1、会计核算软件；2、ERP软件,职能部门：

财务部人力资源部审计部办公室,业务单位：

分公司1分公司2分公司3分公司4,记住：

只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的！

逐期分析给谁分析,1、上期问题追踪2、预算执行基本情况3、预算执行中存在的问题4、对存在问题的建议和反馈,1、按照公司的业务特点，选择指标2、确定异常的标准3、标出异常指标,1、收入明细表2、成本明细表3、费用明细表4、存货明细表5、应收账款明细表6、固定资产投资明细表,逐期分析报告体系,预算执行情况预警,财务简报,反馈方法,财务通报,分析报告递交,逐期分析分析结果如何反馈,逐期分析应该注意的问题,关注异常,深入业务,重在对比,正确使用图表,建设性,就事论事,预算追加公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。

预算追加经总经理、预算管理委员会批准。

调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。

调整程序与安排预算单位提出预算调整的需求；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；总经理、预算管理委员会批准预算。

调整后的预算目标公司预算按调整后的预算目标执行。

2、预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控,预算调整的条件,1.集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）；2.集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。

1.国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2.经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。

各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。

1.董事会追加任务；2.出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。

调整时间,预算调整程序,预算调整申请时间原则上为每年的第三季度,预算调整怎么办？

3、预算控制要注意的若干问题,预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道,预算监控容易出现的问题及解决之道,传统预算管理存在的问题,预算不能很好贯彻企业战略，甚至与之背离预算的刚性无法适应多变的环境预算难以实现资源最优配置预算松弛的大量存在导致效率低下预算与考核挂钩导致错误激励预算抑制了部门经理及员工的积极性预算限制了公司的变革及创新能力预算耗费了过多的人力物力财力，导致成本与效益失衡,改进预算,超越预算,融入超越预算的思想，来改进预算,课程目录,基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备打造系统能力预算编制的要点与工具预算的有效执行分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题,预算报告与考评,预算考评基本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩,财务规划部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩,呈交预算考核报告,人力资源部,批准预算考核报告,企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。

如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。

53,2002年安达信版权所有,预算,预算与绩效管理,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩,公司战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,预算考核两个层次的考核,责任中心KPI责任中心的考核结果使用与负责人相关与全部成员相关,企业考核的责任中心层次,员工KPI员工考核是责任中心考核的支撑员工考核本身不是预算管理的内容,企业考核的员工层次,企业考核,预算考核的定位,业务单位？

职能部门？

为什么？

考核比重的重要性？

预算管理关注的是能够产生直接财务后果的事项对员工的考核，是预算考核的基础，但不是预算考核本身预算考核是整体业绩考核中的一部分,预算考核在业绩考核中的比重，取决于被考核责任中心的性质一个责任中心的工作业绩，越是能够通过财务指标衡量，预算考核的重要性就越高,一般业务单位的业绩都可以通过财务指标衡量，所以预算考核所占比重较大一般在70以上研发部门是个例外,一般职能部门的业绩，都不能通过财务指标衡量，所以预算考核所占比重较小一般在10以下,预算考核（续）预算考核的实施,工作步骤,工作内容,注意事项,设计单个考核指标明确指标解释给定指标权重,考核与控制相对应指标的重复性问题指标与预算编制指标之间的协调指标权重反映年度预算工作重点,核对有关数据计算每个指标得分计算综合预算考核得分,数据准确计分方法的事先细化,事先给定奖惩计算方法责任单位的二次分配员工考核的支撑,薪酬挂钩的范围考核与挂钩周期薪酬挂钩的方式,设计指标,计算分值,兑现奖惩,预算考核的一般流程,预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。

企业关键业绩指标,外部关注指标,内部管理指标,投资者关注指标,政府关注指标,财务指标,非财务指标,把预算考评与绩效考核相关联,以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。

与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；可控性（结果是否能在职责范围内可控）；可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）；可信性（指标是否难以操纵）；可衡量性（指标是否能量化）。

关键评估指标的特点：

推行全面预算管理的几个误区,预算一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。

误区一,误区二,误区三,误区四,预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。

预算编制工作只在年初开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。

预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。