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管理学复习资料
一、名词解释
管理：
是指管理者通过行使管理职能，调动和配置组织资源，进而实现组织目标的活动及过程。
企业流程再造：
即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
知识管理：
对组织的集体知识与技能进行有效的规划，并通过适当的手段和方法将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出和环节的过程。
企业社会责任：
是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。
企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
精细化管理：
是一个将精细化的操作、控制、核算、分析、规划、思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中的管理模式。
柔性管理：
是以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造优势的管理模式。
决策：
是指组织为使未来行动目标优化或达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个上佳方案并组织实施的过程，即管理者为实现一定的目标，在所指定的若干方案中选择的过程。
程序化决策：
是对常规的、经常重复发生的问题的决策，也就是对例行问题进行的决策。
非程序化决策：
是对不经常发生的业务工作和管理工作所做的决策，也就是对例外问题进行的决策。
风险性决策：
管理者在决策事件中面临者不可控因素，各种备选方案会出现多种不同结果，到底会出现哪种结果不能确定，但各种结果出现的可能性（即概率）是预先知道的。
无论选择哪个方案都存在风险，只能在计算各种方案不同的自然状态（发现结果出现的可能性）损益值的情况下，比较各方案损益值后在进行的决策。
计划：
是组织在未来一定时期内关于行动方向、工作内容及方式的预案，也就是为了实现决策所确定的目标而预先进行的行动安排。
目标管理：
以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
组织：
是为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的并与外部环境相适应的有机群体。
非正式组织：
是人们在共同的工作或生活中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础的而自发形成的群体。
管理幅度：
又称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下属人员的数量。
直接管理的下属多，称为管理幅度大或跨度宽。
实际反映管理者直接控制和协调业务活动的多少。
管理层次：
又称组织层次，是组织内部管理从最高一级到最低一级的等级划分。
实质反映组织内部纵向分工的关系，各个层次担负不同的管理职能。
事业部制：
是一种具有分权性的组织形式，在公司总部下设一层独立经营的“事业部”，实行统一政策，事业部是独立经营的一种组织体制。
职权：
是指因组织职位而被授予的指挥下属活动及行为的决定权。
（1）直线职权：
管理者拥有的决策指挥权。
（2）参谋职权：
管理者具有向上级的咨询建议权，对下级专业领域的业务指导权。
（3）职能职权：
直线管理者授予参谋人员的决策指挥权。
组织文化：
是组织在长期的社会实践活动中积累所形成的并且为组织成员普遍认同和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
跨文化管理：
又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服因文化差异带来的冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。
组织变革：
是管理者主动对组织原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好的实现组织目标的活动。
组织冲突：
指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
领导：
是一种管理职能，是管理者指挥、带领和激励下属努力实现目标的行为，同时也是领导工作的简称。
激励：
激发和鼓励之意，利用某种外部因素刺激和调动人的积极性和创造性，使人产生一股内在的原动力，朝着组织所期望的目标前进的过程。
工作专业化：
强调利用工作的重复性和低技术要求等手段，达到高效率的组织目标。
但长时间按这样工作容易产生厌烦情绪。
工作扩大化：
强调扩大工作范围抵消工作者的厌烦情绪。
工作丰富化：
是让工人有机会参与工作的计划和设计，得到信息反馈，评估和修正自己的工作，使工作仍对工作本身产生兴趣，增强责任感和成就感。
控制：
是组织管理的一项重要职能。
是保证计划与实际工作状态相适应的管理职能，是为有效实现组织目标而采取的一种管理行为。
是与计划相对应的，根据计划和标准衡量完成情况并纠正偏差，确保计划目标实现的一系列活动。
预先控制：
又称前馈控制、事前控制。
是指通过对情况观察、规律的掌握、信息的人系、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，并在问题尚未发生之前即采取措施加以预防。
过程控制：
又称事中控制、即时控制、实时控制或同期控制。
是在某项活动或工作过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。
事后控制：
又称反馈控制，是指一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其成果进行总结。
预算控制：
根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束
自我控制：
是组织成员有意识地按照某一行为规范进行活动。
2、简答
1、管理有哪些职能？
各职能之间的关系
管理有决策、计划、组织、领导、控制的职能；
关系：
它们不仅互相联系、互相配合，也相互制约。
2、管理者职能的体现；管理者技能及其与管理者层次的关系
体现：
职能体现在管理过程的各层次、各环节、各阶段上；
管理者技能：
概念、人际、技术技能；关系：
层次越高概念技能越高，技术技能越低；层次越低概念技能越低，技术技能越高
3、如何理解管理的有效性
是指剔除客观基础条件优劣的影响，真正反映由于管理主体主观有效努力而产生经济效益时才称为管理有效
4、科学管理理论的代表人物和内容
代表人物：
泰勒
主要内容：
1、工时研究——制定合理的工作定额；时间和动作研究2、标准化——操作方法，工具、机器和材料，作业环境3、科学选择并不断培训个人——能力与工作相适应4、实行有差别的计件工资制5、计划职能与执行职能相分离6、实行职能工长制7、实行例外管理原则
5、人际关系理论的代表人物和内容
代表人物：
梅奥
内容：
1、工人是“社会人”，而不是“经济人”；2、企业中存在着“非正式组织”3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
可以通过提高工人的满足度来鼓舞士气，从而达到提高劳动生产率的目的。
6、管理环境的构成内容；管理环境对管理的影响
内容：
内部环境和外部环境；
影响：
管理环境决定和制约管理，管理反作用于环境，两者关系极为密切
7、管理伦理的几种观点；管理伦理的内涵；管理伦理化方式的表现
观点：
（1）功利主义伦理观
（2）权利至上的伦理观（3）公平原则的伦理观（4）综合社会契约的伦理观；
内涵：
（1）对企业及其成员行为的规范
（2）对他人利益产生影响的行为规范（3）关于企业及其成员善与恶、应该与不应该的规范（4）是关于正确处理企业及其成员与利益相关者关系的规范（5）通过社会舆论、传统习惯、内心信念、和内部规范起调节作用
表现：
（1）以人为本
（2）以诚信为本
（3）以可持续为本
8、企业对员工的责任；企业对顾客的责任；企业对环境的责任
对员工的责任：
（1）提供一个安全、舒适、关系融洽的工作环境
（2）建立健全人力资源的激励和奖励机制（3）支持工会工作，保证员工的合法权益（4）为员工提供培训机会；
对顾客的责任：
（1）提供安全的产品
（2）提供正确的产品信息（3）提供完善的售后服务（4）提供必要的指导（5）赋予顾客自主选择权；
对环境的责任：
（1）在环境方面发挥指导作用
（2）以“绿色产品”为研发主要对象（3）采取切实有效的措施治理环境
9、为什么说决策只能是满意决策，而不是最优决策
最优决策的要求条件:
（1）决策者有全部信息
（2）制定毫无疏漏的方案（3）能准确计算每个方案行动结果（4）决策者对组织有一致而明确的认识.而因为环境在不断变化这些条件非常难以具备所以难以作出最优选择,只能是满意选择。
10、定性决策方法有哪些？
定量决策方法有哪些？
定性方法：
1、头脑风暴法2、征询法3、提喻法4、方案前提分析法5、经营单位组合分析法6、政策指导矩阵
定量决策：
1、确定型决策：
量本分析法；2、风险型决策：
决策树分析法；3、不确定型决策：
（1）大中取大法；
（2）小中取大法；（3）大中取小法
11、波士顿矩阵法决策原理及其运用（案例分析）
原理：
投资组合分析方法，它应用的市场增长率/占有率矩阵，把企业生产的全部产品和业务作为一个整体进行分析，可用于企业产品组合分析。
该矩阵的纵坐标为销售增长率，是指企业某产品线或产品项目的前后两年市场销售额增长的百分比。
它表示产品线或产品项目所在市场的吸引力。
在分析中，通常以销售增长率10%为高、低的界限，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。
横坐标为相对市场占有率，即本企业的市场占有率与同行业最大竞争对手的产品的市场占有率之比。
相对市场占有率以1为界限，1以上为高市场占有率，1以下为低市场占有率，某项产品线或产品项目的相对市场占有率越多，表示企业的竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
这样就形成了4种组合、4个象限、4类产品。
波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：
幼童、明星、现金牛和瘦狗。
运用：
主要运用于市场营销战略规划进行指标分析、产品分类、采取对策
案例分析：
上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。
公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。
和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类（密封嵌条、车顶饰条等）；二是滚压折弯类（车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类（汽车仪表板横梁模块）；四是激光焊接镁合金横梁模块）；五是排档杆类（手动排档总成系列）。
和达公司产品波士顿矩阵分析
A、幼童型业务（指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品。
这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。
公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?
”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
从和达公司的情况来看。
滚压折弯类产品由于技术含量不高门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。
所以对于这类产品．最好就是舍弃。
由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。
当竞争对手大举,可以舍弃。
B、明星型业务（指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。
但也许不会产生正现金流量。
但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。
具有技术上的领先优势。
因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。
对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。
和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。
在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。
C、现金牛业务（指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金。
但未来的增长前景是有限的。
由于市场已经成熟。
企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的领导者。
该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。
由于进入市场的时机较早。
产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。
因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。
D、瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
瘦狗型业务通常要占用很多资源。
多数时候是得不偿失的。
对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。
在国内已落后于主要竞争对手。
从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。
通过运用波士顿矩阵分析，使和达公司明确了产品定位和发展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。
但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。
只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。
以保证企业收益。
是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
12、盈亏平衡之决策方法及其运用（不涉及答题）
盈亏平衡之决策方法：
盈亏平衡分析又叫损益分析，它是通过对某一投资项目可能采用的方案的总成本费和销售收入进行分析比较评估和优选，确定投资项目由盈利到亏损的临界点或保本产量，即测算生产规模，并根据项目评价准则判断项目风险的大小和风险的承受能力，为项目投资决策提供科学依据，
运用：
应用于判断项目承受风险的能力。
（确定型决策）
13、计划的内容、作用、特征；计划的表现形式
内容：
What——做什么？
Why——为什么做？
Who——谁去做？
Where——何地做？
When——何时做？
How——怎样做？
；作用：
计划有服务功能、基础和桥梁的作用、普遍性和秩序性、效率性；特征：
目的性、先行性、普遍性、效率性（经济性）、创造性
表现形式：
宗旨、使命、战略、目标
14、组织设计的原则；影响组织设计的因素
原则：
（1）目标任务原则
（2）专业分工与协作原则（3）统一指挥原则（4）有效管理幅度原则（5）集权与分权原则（6）责权利相结合（7）稳定性和适应性相结合原则（8）决策执行和监督结构分设（9）精简高效原则（10）经济性原则
因素：
（1）环境因素
（2）战略因素（3）规模因素（4）技术因素
15、事业部制的优缺点及其适用企业类型
优点：
1、统一管理2、多种经营3、专业化分工；缺点：
1、人员要求高2、机构设置问题3、各事业协调问题；
适用类型：
具有独立产品市场、独立责任和利益的部门的企业。
16、矩阵优缺点及其运用
优点：
1、灵活性2、弹性3、加强协作4、富于创造性；缺点:
1、短暂性2、多头领导
运用：
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统
17、集权与分权的影响因素
1、组织的历史2、领导的个性3、行政效率和政策统一
18、授权的基本原则和途径
原则：
1、权责对等2、适度授权3、个性化授权4、循序渐进5、建立“约定”；
途径：
制度分权、授权
19、组织文化的层次结构和内容
表层文化：
物质文化：
工作场所、办公设备、建筑设计、造型布局、社区环境、生活环境
中层文化：
（1）制度文化：
规章制度、组织结构
（2）管理文化：
管理机制、管理水平（3）生活文化：
教育培训、娱乐活动
深层文化：
观念文化：
组织目标、组织宗旨、组织精神、价值标准、组织道德、团体意识
20、组织文化的功能
1、自我凝聚功能2、自我改造功能3、自我调控功能4、自我完善功能5、自我延续功能
21、如何塑造优良的企业文化
1、选择正确的价值标准2、强化员工认同3、提炼定格4、巩固落实，丰富发展企业文化
22、组织变革的目标；未来组织发展的趋势
目标：
1、使组织更具环境适应性；2、使管理者更具环境适应性；3、使员工更具环境适应性；
趋势：
1、管理从任务式向流程式转变；2、组织结构扁平化；3、跨部门虚拟团队将是未来基本组织单位；4、职能部门的任务将逐渐转变5、企业组织从传统型转向学习型
23、组织变革的动因和内容
1、内部动因：
（1）企业目标的调整；
（2）企业规模、业务的发展变化；（3）员工构成、员工期望与实际情况的差异等发生变化；（4）管理技术条件的变化。
2、外部动因：
（1）政治、经济、社会文化环境的变化；
（2）科学技术的进步；（3）外在竞争压力的变化。
内容：
（1）对人员的变革
（2）对结构的变革（3）对技术与任务的变革
24、组织变革中的冲突管理
1、保持公开性，增加透明度；
2、相互尊敬，增进信任；
3、加强培训，提高能力；
4、启用人才，保障变革；
5、注意策略，相机而动；
25、领导的作用和手段
作用：
1、指挥作用；2、激励作用；3、协调作用（沟通作用）
手段：
（1）指挥；
（2）激励；（3）沟通；
26、如何理解领导艺术的灵活运用和手段
领导艺术的灵活运用和手段就是服务、激励、沟通，让人高效、愉快、正确的做事；
27、领导者的权力来源
1、法定权利；2、奖励权力；3、惩罚权力；4、感召权力；5、专家权力
28、领导行为四分图理论；领导方格理论；领导权变理论
四分图：
领导者的行为是“组织”与“关心人”两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。
用四个象限来表示四种类型的领导行为；
方格：
在四分图的基础上，用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。
权变：
在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
29、马斯洛需要层次理论；双因素理论；期望理论；公平理论；强化理论
层次理论：
需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的。
他认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素。
马斯洛把人类的需要归为五大类。
第一层次的需要是生理需要。
第二层次的需要是安全的需要。
第三层次的需要是友爱和归属的需要。
第四层次的需要是尊重的需要。
第五层次的需要是自我实现的需要。
马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。
不同层次的需要不可能在同一层次内同时发挥激励作用，在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。
，如果管理者能根据各自的需要层次，善于抓住有利时机，用人们正在追求的那级层次的需要来激励他们的话，将会取得极好的激励效果。
双因素理论：
双因素理论又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：
一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
期望理论：
期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆中提出来的激励理论。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
（1）工作能提供给他们真正需要的东西；
（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
公平理论：
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在提出来的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
强化理论：
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。
斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们作出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。
认为人为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。
当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。
人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
30、激励的作用
1、激励利于员工积极性的；2、利于工个人目标与组织目标相统一；3、有效的激励有利于吸引并保留优秀人才。
31、激励方法及其运用
方法：
1、思想政治工作2、奖惩3、工作设计4、员工参与管理5、培训激励6、榜样激励7、分红8、绩效工资
运用：
（1）加强激励措施针对性；
（2）内外激励相结合以内在激励为主；（3）合理运用目标；（4）奖励及时并与绩效挂钩；（5）构建公平的报酬体系；（6）重视团队的激励
32、如何理解工作报酬就是工作本身
管理者为员工寻求工作的内在意义，创造工作的意义和价值，让员工体会到工作的内在意义和价值，让员工自己获得最大的报酬就是工作
33、沟通的方式；沟通的原则
方式：
正式沟通、非正式沟通
原则：
1、建设性沟通的思想；2、完全性原则；3、对称性原则；4、对事不对人原则；5、责任导向的定位原则；6、事实导向的定位原则
34、控制的内容和作用；控制类型
内容：
1、对人员的控制；2、对财务的控制；3、对作业的控制；4、对信息的控制；5、对组织绩效的控制
作用：
1、保证计划目标的实现（根本）；2、利于组织活动协调、有序地运作，增强组织活动的有效性；3、可以补充和完善计划，降低环境的不确定性对组织的影响；4、进行实时纠偏，避免和减少损失；
类型：
1、按控制活动的性质划分：
（1）预防性控制
（2）更正性控制；2、按控制点的位置划分：
（1）预先控制
（2）过程控制（3）事后控制；3、根据实施控制的来源划分：
（1）正式组织控制
（2）非正式组织控制（3）自我控制；4、根据控制信息的性质划分：
（1）反馈控制
（2）前馈控制；5、根据控制所采用的手段划分：
（1）直接控制
（2）间接控制
35、有效控制的原则和特征
原则：
1、计划控制；2、适应性；3、及时控制；4、重点控制；5、关键点控制；6、经济性控制
特征：
1、适时控制；2、适度控制；3、客观控制；4、弹性控制；
36、质量控制的发展阶段
质量检验阶段→统计质量管理阶段→全面质量管理阶段→质量文化阶段
37、全面质量管理的内涵和特点
内涵：
以产品和服务质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足用户需要的产品的全部活动，是改善组织运营效率，提高组织绩效的一种重要的控制方法。
特点：
1、全面质量的管理；2、全过程质量的管理；3、全员参与的管理；4、全社会推动的管理；5、质量管理的多样化
38、自我控制的内容和要求
内容：
有意识地按照某一行为规范进行活动。
要求：
1、具有良好的素质；2、顾全大局；
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