揭开中国企业文化的面纱.docx

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揭开中国企业文化的面纱

　　　　XX（XX）/总结报告/企业文化

揭开中国企业文化的面纱

　　一、现实挑战中的茫然

　　许多人已经意识到,中国企业面临着新的挑战。

这种挑战,来自于世界性的经济变化,来自于中国自身的结构转型,来自于网络和电商的技术发展,来自于国家政策的宏观调整。

但是,身处其中的企业家,往往把这种挑战看作是独特的,不容易看到其中的共性。

有必要指出,这种挑战是整体性的。

　　所谓整体性,是指中国企业可以看作一个完整的研究单元。

很多人都认为,每个企业都是独特的,例如,进入五百强的巨型企业,同街头的夫妻小铺显然不一样;有着政府权力后盾的国企,同只能在商海中求生的民企,所依赖的资源差别巨大;有着总部大楼的企业,同租借两间门面的商户,发展战略在根本上不同。

汉语词汇没有单数复数的区分,所以,一说企业,人们往往会看到“这一个”,而看不到“企业界”。

因此,人们对中国企业的整体认识,除了那些冷冰冰的数据外,迄今还非常模糊。

以企业文化为例,至今谈到这一问题的,往往是把那种只触及到皮毛的现象罗列当作经典（如霍夫斯泰德的文化维度模型）,而很少深入到内核考察。

　　在这种挑战面前,我们有必要向企业家提出两个问题:

你们了解中国的企业吗?

了解你自己的企业吗?

对这两个问题的回答,有助于企业的转型。

　　可能有些老总不以为然,有可能我对全国的企业不了解,难道我连自己的企业也不了解?

对此,千万不可自负。

例如,一般情况下,最熟悉未成年子女的莫过于父母,但父母对子女究竟了解到什么程度,恐怕也得画个问号。

更重要的是,根本意识不到自己不了解的,甚至把这个问题不当问题的,也大有人在。

在官方和民间、总经理与员工之间,这种不了解恐怕更严重。

有一件事情,可以作个旁证。

一个专门研究艾滋病问题的学者曾经谈到,河南某地的艾滋病上访者,当卫生部接待人员问他们最重要的诉求时,回答是房子破漏,要求帮他们修房子。

官员和学者可能在当时都意识不到这个问题的份量,觉得这样的小事值得进京上访吗?

等这位学者承担国家社科基金实地调查后才发现,当地传统,乡民最重要的事情就是给儿子娶媳妇传宗接代,而要娶媳妇必须有房子,所以房子就是关系子孙后代的大事,许多乡民拼上性命也要建房,甚至认为用命来换房子都值得,“卖血”多与“盖房”直接关联。

所以上面请他们提出最重要的诉求时,当然要说房子问题。

这些没见过大世面的乡民打死也不会相信,在他们心目中无比重要的房子问题,在上面人看来是那么琐碎,而且接待者的诚恳又掩饰了上面对这个问题的不屑。

双方的沟通和了解,一开始就误入无意识的歧途,且都不知道对方的误解。

只有了解到“房子性命”的概念,才有可能校正这种误解。

而这种了解,靠民众或者靠官方都不可能实现,只能依赖局外人来研究。

　　企业家在现实挑战中的茫然,来自于对企业的不了解,包括对自己企业的“灯下黑”。

即便是那些热衷于企业文化建设、本身就在从事企业文化工作的人,也有可能对文化现象背后的“无意识”不甚了了。

所以,在社会变化面前,在新的挑战面前,只能依赖有意识的经验、智慧和直觉,依据可以统计的数据和可以计算的资源来决策,即便觉得这些依据仍然不足,也只得一咬牙一跺脚就这么定了。

不可能考虑无意识因素（能考虑到就不是无意识）,顶多只是抱怨现在的不确定性在增加。

　　由此看来,企业文化尽管已经是老生常谈,但还是值得深究。

　　二、基本假设是什么

　　很多书籍、论文都说到企业文化,其概念、定义极多。

说到底,文化这个概念,是从人类学、社会学等相关学科引进到管理学的,所以,我们还是从文化人类学的鼻祖、英国的泰勒（EdwardB.Tylor）说起。

在他的1871年出版的《原始文化》一书中,对文化给出了如下定义:

“文化,或文明,就其广泛的民族学意义来说,是包括全部的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员的人所掌握和接受的任何其他才能和习惯的复合体。

”（《原始文化》重译本,广西师范大学出版社20XX年版第1页）泰勒确定了文化研究的两大主题:

一是诸多文化可以采用普遍原理进行研究;二是文化发展的每一阶段都是前一阶段的产物,并影响未来发展的进程。

后来的文化研究者,一般都在泰勒的定义基础上加以发挥或者界定。

尽管在学界对文化有广义、狭义的争论,但一般人都认为,文化的核心是相对稳定的价值观。

研究组织文化的学者,也多以价值观的差异来区别不同的文化。

　　埃德加—沙因（EdgarH.Schein）比别的学者更进了一步,他也承认别的学者所论证的文化现象,如各种人为事物和价值观,但不同处在于,沙因提出了一个别的学者没有提到的更为核心的文化概念——基本假设。

在沙因的文化概念中,企业文化分为三个层次:

有形的、意识的、无意识的（见沙因《企业文化与领导》,中国友谊出版公司1989年版;另一译本为《组织文化与领导力》,其翻译略有不同,中国人民大学出版社20XX年版）。

所谓有形的文化,是指各种人为事物（Artifacts）,这是各个企业不同文化的初级层次,包括物品、技能、艺术、可视可听材料（如厂训、口号、文件等）,这是精神的载体和符号,具有可观察性,人们一般通过这些人为事物来认知和理解企业的精神。

所谓有意识的文化,是指价值观（Value）,它强调的是“应该”而不是“实际”,这是研究企业文化的人最为重视的,是组织行为的准则。

但是,价值观是显现的并且可验证的,企业的物质环境和社会口碑会时时验证企业的价值观,只有经过反复验证的价值观,才能构成企业的信念。

所谓无意识的文化,是指基本假设（BasicAssumption）,即支配企业行为的无形的、前意识的信条,这些信条当事人自己意识不到,而是作为一种“理所当然”、不假思索、条件反射式的东西支配着当事人的思维和行为。

沙因说:

“总之,我认为无论在哪一层次上,‘文化’是指:

由一些基本假设所构成的模式,这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。

”

　　沙因在文化研究上的杰出贡献,就是注意到了基本假设层次并展开相应探索,这一点使他超越了其他学者。

在一定意义上,沙因是管理学领域的弗洛伊德,他所进行的研究,其实质是对企业组织的精神分析;他要揭示的,是企业文化的无意识或者前意识。

作为企业家,要真正了解自己的企业,只有进入基本假设层次,才可能深化,否则,了解到的往往只是皮相,还有可能把表象当本质。

　　由于基本假设是隐性的,所以当事人自己不会意识到。

就像精神分析师不能对自己进行精神分析一样。

在企业文化研究中,基本假设要靠局外人来发掘。

由于各种原因,局外人所判定的基本假设,有可能当事人不会承认。

更重要的是,由于揭示基本假设有可能会带来不适、困惑甚至痛苦,所以,对这种揭示,当事人极有可能会抗拒。

例如,我们通过各种教育,树立和培养了“劳动光荣”的理念,在显意识层次上,人人都赞扬劳动。

如果说某人鄙视劳动,多会遭到该人的反驳。

然而,“劳动教养”和“劳动改造”的存在,把劳动视为惩罚罪犯的手段,能够映射出人们对劳动的真实看法。

即便是在具有基督教传统的西方,亚当被逐出伊甸园的隐喻,也能看出人们在无意识层次对待劳作的态度。

再如,现在有许多大学,在招聘人员时前提条件是获得博士学位,但同时要看第一学历。

这在显意识层次是对学历和能力的重视,而在潜意识层次却充分反映出对博士学位的不屑甚至反感。

它所传递的真实信息是,只有本科出自名校的人,质量才是可靠的。

其前意识是:

哪怕是名校（包括本校）的博士,其培养也掺了水;其无意识是:

博士学位是为了满足官方要求的门槛设置,同能力水平无关。

这样的推论,恐怕会遭到大学管理层的强烈反驳。

这就需要进行逻辑检验和行为检验,以确认基本假设的可信程度。

哲学家金岳霖,曾经对中国的两句俗语用逻辑打趣证谬,说:

“金钱如粪土”、“朋友值千金”,结论就是“朋友如粪土”。

这种逻辑推论,正好可以揭示出那些口头声称“金钱如粪土”者,在潜意识层次对金钱的重视,如果真“如粪土”,他就不会这样强调了。

　　那么,中国企业的基本假设是什么?

每个具体企业的基本假设是什么?

弄清楚基本假设,在宏观上有助于转型和创新的战略与政策,在微观上有助于企业的变革与发展。

　　三、如何发现基本假设

　　根据沙因的研究,要发现企业的基本假设,必须有中立的局外人介入。

没有局外人的介入,企业内部人员的基本假设就始终停留在无意识层面,同时,还必须有内部人的密切合作,没有内部人的合作,外部人对基本假设的发现就会无法验证。

这种研究,需要满足局外人的两个条件:

一是不管局外人的观点多么“伤人”,多么“难听”,当事人不得阻断局外人的研究和推理;二是企业对局外人不得设防,不得屏蔽信息。

当然,对于“局外人”自身,也要有严格的限定,不但要求其具备相应的研究伦理,而且其研究目的必须是为了帮助研究对象,而不是为了自己的学术成就（这一点十分难,但非此不足以保证研究结论的可靠性）。

当然,研究者会产生出相关的成果,但这种成果是“顺便”的,自然而然的,而不是刻意追求的。

正如杰出的科学家会获得诺贝尔奖,但他们当初的研究却不是冲着诺奖进行的那样。

从中国的现实来看,要满足这些研究条件十分困难,几乎是可遇而不可求。

所以,在中国出现沙因式学者及其成果的前景,依然十分渺茫。

而正因其渺茫,才值得为此呼唤。

　　即便上述条件都具备,也不见得就能实现揭示基本假设的预期。

除了不可预见的因素和不可抗力的干扰之外,还有研究方法和研究时间跨度的影响。

研究者不但要有实证方法的功底,而且要有质性研究的智能;不但要对研究对象有能够界定稳定行为的时间跨度,而且要有扎根某一企业的探底式准备。

　　在满足上述条件的前提下,对基本假设的发掘,要从企业的文化标识开始。

所谓文化标识,不是指那种校训、厂歌之类人为物品,也不是指规划、战略之类文字记载,这样说绝不是否定它们的重要性,在文化研究中,这些都是重要的,但它们只是门口的招牌。

文化标识不仅是入门的向导,而且是行为准则的凝结。

能够作为文化标识的东西,是具有稳定性的、而且能够在行为中得到验证的群体共识。

例如,一个企业实施三年以上的奖励办法,有多年稳定性的招聘政策,保持了较长时间且能够得到管理层基本肯定的工作流程,已经形成惯例的客户服务,在产品更新换代周期内保持不变的质量控制措施,等等。

再进一步深入和细化,还可以具体到高层会议的开法,采购的步骤和程序,危机情况下的应对习惯等。

只要能反映出稳定行为的方方面面,都可以作为文化标识。

确定文化标识的原则,是排除价值判断,仅仅考察其稳定性和持续性。

如果受到价值判断的影响,就可能带上有色眼镜,把“不好”的习惯排除在文化标识之外。

例如,随地吐痰可能是多数农民的习惯,且同其生活环境有密切关系,然而,当把随地吐痰定义为一种低级、落后、错误的行为时,它就难以作为农民生活的标识之一被选取。

　　文化标识是否准确,需要用群体行为来验证。

只有同群体行为相符,才具有标识意义。

这种验证主要依赖于局外人中立状态的观察,而不是简单的问卷或者稍微复杂一点的访谈。

当然,问卷和访谈可以采用,但不能纯粹依赖它们。

当群体行为基本确定后,需要进行内外比较。

同企业外部的比较,是把企业作为一个整体,来发现该企业与其他企业、与社会各方在行为上有何不同,进而确定“这一个”的特殊文化。

内部比较,是群体不同成员的比较,以确认行为准则的内部认同程度,发现内部价值观上的差异,找出“特立独行者”。

　　如果文化标识与群体行为相符,就可以认定有了具体的企业文化。

尽管有些人不愿意承认,事实上,“有企业,没文化”的事实是存在的,即只有个体文化而没有形成有效的群体文化。

认定了企业文化后,需要把企业文化所遵循的价值观发掘出来,以群体行为来推论价值观。

以中国的大学为例,如果只看校训和口号,没有人会怀疑它们是学术殿堂,然而,90年代以来的持续改革,在行为上更多地偏向于企业管理的方法,教授上课要计算“工分”,院长越来越像“生产队长”,于是,“象牙塔”也就逐渐变成了“作业线”。

对这种群体文化的确认,需要以多数行为做依据,以外部群体行为做参照,确认其价值观的内涵;还要用内部“特立独行者”“行为怪异者”的行为差异,来检验其价值观的共识程度和普及程度。

　　最关键的一步,是发现价值观背后的基本假设。

这一步需要局外的研究者和局内的当事人通力合作。

研究者的着眼点,是唤醒局内人的“遗忘”,找出组织行为的潜在逻辑（有点像精神分析法运用催眠术找出研究对象闭锁在大脑中的信息）。

局内人的着眼点,是以自己的解释,弄清自己行为的真实意图,校正研究者的逻辑偏差。

例如,沙因曾经在自己的研究中发现,有些公司不愿意雇佣MBA,其理由是MBA缺乏扎实的技术知识,只追求个人成功而不关心组织发展。

但沙因给出的逻辑解释是:

这些不愿雇佣MBA的公司,其基本假设是“通用型”的一般管理知识可有可无,起码不是企业成败的关键。

可以看出,研究者的逻辑推论,同当事人的逻辑解释,很有可能出现不一致,甚至有可能出现重大分歧。

对此,需要在解除防卫心理的基础上进行多方论证,辨析各种逻辑解释的可能性大小,考察影响不同逻辑产生作用的环境条件,尤其是研究群体内部小众行为乃至个别行为的意义、“反叛者”的行为理由等等,才能保证基本假设的可靠性和说服力。

　　不妨设想,有这样一个公司:

它有着引人入胜的使命表达和愿景描述,有很好的产品和一定的市场份额,尤其是在股市上有良好的表现,从内部管理来看,制度化、规范化程度较高,高层最关心的是各种数据指标,尤其是财务数据。

员工在工作的舒适性和报酬的合理性之间,更看重合理的报酬。

尽管公司高层表示,要力争基业常青。

然而,从行为来看,更偏重短期行为。

这样的公司,其内在假设到底是什么?

是把公司看作赚钱的工具,还是看作实现使命的工具?

这需要深入研究和分析,而不可贸然判断。

在中国,尤其相对于转型时期而言,进行这样的研究具有现实意义。

还可以对照考虑一下,某些公司,赢利高于一切,为了赢利可以放弃某些原则,领导人很可能对公司充满感情,但在逻辑上,他办公司是不是抱着养猪式的心理?

农村老太太也可能对她饲养的肥猪充满感情,这并不违背她养猪卖钱的预设。

对企业文化进行基本假设层次的研究,在当前的中国,是一项具有挑战性的课题。

许多企业在现实的巨大变化面前手足无措难以应对,固然有外界的不确定性增加等因素,但最重要的,恐怕还是没有真正认识自己,更可怕的是自以为是,而自以为是往往会导致行为上的刚愎自用。

　　由此出发,我们就有可能对中国企业的文化,做出超越霍夫斯泰德（GeertHofstede）的判断。

霍夫斯泰德用五个不同维度来辨析文化差异,包括权力距离、集体主义-个人主义、阴柔气质-阳刚气质、不确定性规避、长期导向-短期导向（《文化与组织:

心理软件的力量》,中国人民大学出版社20XX年版）。

但是,按照霍夫斯泰德的模型,只能对文化给出行为差别的解释,而无法看出不同价值观的作用,更谈不上对基本假设进行深入的分析。

当我们用沙因的方式进入到中国企业文化的内核时,可以产生出新的认知,并为现实中的企业带来新的应对思路