上海对外贸易学院考研初试真题12 企业管理企业管理管理学原理市场营销含答案下载.docx

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上海对外贸易学院考研初试真题12企业管理企业管理管理学原理市场营销含答案下载

上海对外贸易学院

2005年硕士研究生入学考试试题

考试科目：

企业管理（管理学原理、市场营销各50分）

招生专业：

企业管理

管理学原理部分

案例分析（75分）

上海家家保健品有限公司

上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年，以生产与销售保健品为主业的企业。

1994年公司刚成立时，公司生产和销售的产品只有一个，即家家1号。

产品推出只过了2年，家家1号产品就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。

96年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。

具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。

1997年初，公司又推出了家家2号产品。

家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。

1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。

其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。

面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始对新品的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。

随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现极为平平的情况，并且，市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。

随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现出越来越不感兴趣。

很多的新品上市之后，往往被放在并不显著的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。

2002年初，上海的总部已明显地感到这一问题的严重性和急迫性。

在春节之后的第一次由中、高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

公司总经理王晔说道：

”我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。

但是，尽管我们开发的保健产品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。

可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。

这需要我们去好好去总结一下原因。

”

主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。

但是，作为一个利润中心，分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。

”

北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法：

”96、97年的时候，当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。

我们希望公司能在2000年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。

”

广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散r我们宝贵的资源和精力。

我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个核心产品来得更好。

”

“若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。

”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。

譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。

这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。

每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务。

”

北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢？

如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？

”

对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权利的再分配，因此处理这一问题必须非常慎重。

因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。

请参照下列问题对案例进行分析：

1．简述组织与组织结构的概念。

（15分）

2．分析按产品划分的组织结构的优缺点。

（15分）

3．分析按区域位置划分的组织结构的优缺点。

（15分）

4．上海家家保健品有限公司是否应调整其组织结构？

（30分）

市场营销部分

一、分析题（50分）

钟表业一向是瑞士的传统产业，在本世纪50年代初，它几乎占了世界手表市场份额的80%。

汝拉地区为瑞士手表的制造中心，大量的熟练技术工人在手工作坊中，年复一年、日复一日地生产出誉满全球的优质精密的瑞士手表。

然而，70年代中期日本电子表的问世及迅速普及，改变了瑞士手表独霸天下的格局。

电子表比机械表不仅便于制造，而且使用方便。

电子表的推出使得世界手表市场发生”骤变”，瑞士人却反应迟钝。

对电子表起到推动作用的是日本和新加坡两国，但有趣的是世界上第一块电子石英竟是瑞士人1968年创造的。

战后初期瑞士曾是制造手表的唯一国家，工厂总有好几个月的定单，出售的价格足以使效率低的工厂生存，而效率高的工厂可以因此获得巨额利润。

但到七十年代瑞士手表的出口量由原先占世界手表总量的60%迅速下降到了只占33%。

瑞士手表在全球手表行业中节节败退，终于使固执的瑞士人开始关注电子产业，80年代中期，瑞士两大制表公司合并，组建了今天的斯沃琪公司，耗资7700万美元，瑞士银行提供了有史以来最高的贷款——3亿美元支持重组。

斯沃琪一改瑞士手表的陈旧风格，率先在美国推出一千万只色彩鲜艳、塑料材质的碗式装饰表，在美国手表行业出尽风头，为瑞士手表与日本电子手表的竞争注入新的活力。

2002年，瑞士手表在世界市场上达2700万只，生产总值达62亿美元，平均每只224美元，创造的价值以每年17%的速度增长。

而同期我国广东这一全球最大的钟表制造业基地产量达11亿只，产值只有10.6美元，平均每只不到一美元。

斯沃琪旗下共有18个品牌，高档的欧米茄、雷达、劳力士；中档奢侈的有浪琴、斯沃琪、天梭；中低档的有：

梅花；低档：

英格。

高档、中档、中低档、低档全面覆盖，高端产品坚持自己的”性格”就是消费者对奢侈品的理解，中低端迎合时尚风潮。

斯沃琪手表概况：

轻型、抗震、有卓越的功能，潜水200米而防水，电子表，塑料表带。

机器人制造，激光上封。

仅有51个零件，薄而时尚。

有夜光的、散发香味的，不同季节、不同的星座的手表，每年分四次推出新产品。

手表电池3年，价格30-50美元。

这款表的目标顾客12—24岁。

分销：

斯沃琪专营店、高档百货店，在美国控制在5000家，控制分销渠道，不让市场随意发展，也不能失去人们对产品的渴望。

其专营店风格统一为红色为主，陈设、灯箱设计突出红色和白色居多，力图突出其热情、典雅的品牌风格。

促销：

把国际宣传、地域宣传、国内宣传分开。

国际宣传由总公司规划，刊登在《时代周刊》《新闻周刊》《时尚》《滚石》等国际杂志上，把同样的主题传送到各国的代理商，在各国作宣传，借助品牌代言人的个体魅力，突出品牌“性格”，天梭在中国请欧文做产品形象代言人，任贤齐在上海做水陆两用的星座表代言人。

同时斯沃琪公司在世界游泳锦标赛上、奥运会、F1等重大赛事上赞助。

二、简述品牌的概念、设计品牌的目的以及品牌策略的主要类型？

（25分）

参考答案：

上海对外贸易学院

2005年硕士研究生入学考试试题

考试科目：

企业管理（管理学原理、市场营销各50分）

招生专业：

企业管理

管理学原理部分

案例分析（75分）

上海家家保健品有限公司

上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年，以生产与销售保健品为主业的企业。

1994年公司刚成立时，公司生产和销售的产品只有一个，即家家1号。

产品推出只过了2年，家家1号产品就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。

96年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。

具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。

1997年初，公司又推出了家家2号产品。

家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。

1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。

其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。

面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始对新品的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。

随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现极为平平的情况，并且，市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。

随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现出越来越不感兴趣。

很多的新品上市之后，往往被放在并不显著的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。

2002年初，上海的总部已明显地感到这一问题的严重性和急迫性。

在春节之后的第一次由中、高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

公司总经理王晔说道：

”我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。

但是，尽管我们开发的保健产品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。

可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。

这需要我们去好好去总结一下原因。

”

主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。

但是，作为一个利润中心，分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。

”

北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法：

“96、97年的时候，当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。

我们希望公司能在2000年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。

”

广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。

我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个核心产品来得更好。

”

“若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。

”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。

譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。

这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。

每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务。

”

北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢？

如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？

”

对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权利的再分配，因此处理这一问题必须非常慎重。

因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。

请参照下列问题对案例进行分析：

1．简述组织与组织结构的概念。

（15分）

2．分析按产品划分的组织结构的优缺点。

（15分）

3．分析按区域位置划分的组织结构的优缺点。

（15分）

4．上海家家保健品有限公司是否应调整其组织结构？

（30分）

1．答：

（1）组织是指由两个或两个以上的个人或集体为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体或通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。

管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织内涵之外，还包括如下几点含义：

①组织是一个职务结构或职权结构；②组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络；③组织可分为正式组织与非正式组织。

（2）组织结构是指一个组织实体构成的框架体系.组织结构有三层含义,即复杂化、正规化和集权化。

具体如下：

①复杂化指的是组织分化的程度。

各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。

组织单位的地理位置分布越是广泛，则人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。

②正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。

组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。

一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。

一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。

③集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。

每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。

有一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。

另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。

2．答：

（1）所谓产品部门化，就是按照产品的要求对企业活动进行分组。

这是一种典型的结果划分法。

（2）产品部门化的优点主要是：

①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。

整个企业向社会提供多种产品，而每一个部门只专门生产一种产品。

因此，既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提高了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。

②有利于企业及时调整生产方向。

按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。

③有利于促进企业的内部竞争。

由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。

虽然这种内部竞争如处理不当，可能影响总体利益的协调，但如加以正确引导，则可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于促进企业的成长。

④有利于高层管理人才的培养。

每个部门的经理都需独挡一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。

因此，企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地。

（3）产品部门化的缺点是：

①需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部。

②各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。

③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争力。

3．答：

（1）所谓区域部门化，就是按照区域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

随着经济活动范围的日趋广阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。

而不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同划设管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。

（2）按区域位置划分的组织结构的优点：

①可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。

②地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策。

③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减小了许多不确定性风险。

（3）按区域位置划分的组织结构的缺点：

①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制。

②各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。

4．答：

我认为上海家家保健品有限公司应该调整其组织结构，即将其公司的组织结构从按区域位置划分的组织结构调整为按产品来划分的组织结构（同意人事部的王日民经理所提出的建议）。

这主要是因为随着公司业务的不断扩展，公司的新推出的产品实际市场效果却很不明显，而实际上公司的技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出其所研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。

在这种情况下，原有的按区域来划分的组织结构的弊端（详见第3题的分析）体现得越来越明显，已无法适应公司新推出的不同定位的产品（青少年、妇女、中老年、特殊群体）的新的需求，而且公司也无暇面对如此众多的一系列产品，一一地均给予足够重视。

但是针对接产品来划分的组织结构存在的缺陷以及北京分公司刘升经理提出的疑惑——“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢？

如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？

”应此公司在采用按产品来划分组织机构时，应当注意以下几个要点：

①公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，担负起自己的盈利责任。

②各分部之间应当相互依存，表现为产品结构、工艺、功能类似或互补，或者用户类同或销售渠道相近，或者运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等，保证各事业部之间互相促进，共同发展。

③公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，避免过度的竞争可能使公司遭受不必要的损失。

④公司要尽可能利用内部市场和相关的经济机制（如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等）来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政的手段。

⑤该组织形式有利于公司的扩张，但相对不利于整体力量的调配使用，因此，不适宜在动荡、不景气的环境下使用。

一、分析题（50分）

钟表业一向是瑞士的传统产业，在本世纪50年代初，它几乎占了世界手表市场份额的80%。

汝拉地区为瑞士手表的制造中心，大量的熟练技术工人在手工作坊中，年复一年、日复一日地生产出誉满全球的优质精密的瑞士手表。

然而，70年代中期日本电子表的问世及迅速普及，改变了瑞士手表独霸天下的格局。

电子表比机械表不仅便于制造，而且使用方便。

电子表的推出使得世界手表市场发生”骤变”，瑞士人却反应迟钝。

对电子表起到推动作用的是日本和新加坡两国，但有趣的是世界上第一块电子石英竟是瑞士人1968年创造的。

战后初期瑞士曾是制造手表的唯一国家，工厂总有好几个月的定单，出售的价格足以使效率低的工厂生存，而效率高的工厂可以因此获得巨额利润。

但到七十年代瑞士手表的出口量由原先占世界手表总量的60%迅速下降到了只占33%。

瑞士手表在全球手表行业中节节败退，终于使固执的瑞士人开始关注电子产业，80年代中期，瑞士两大制表公司合并，组建了今天的斯沃琪公司，耗资7700万美元，瑞士银行提供了有史以来最高的贷款——3亿美元支持重组。

斯沃琪一改瑞士手表的陈旧风格，率先在美国推出一千万只色彩鲜艳、塑料材质的碗式装饰表，在美国手表行业出尽风头，为瑞士手表与日本电子手表的竞争注入新的活力。

2002年，瑞士手表在世界市场上达2700万只，生产总值达62亿美元，平均每只224美元，创造的价值以每年17%的速度增长。

而同期我国广东这一全球最大的钟表制造业基地产量达11亿只，产值只有10.6美元，平均每只不到一美元。

斯沃琪旗下共有18个品牌，高档的欧米茄、雷达、劳力士；中档奢侈的有浪琴、斯沃琪、天梭；中低档的有：

梅花；低档：

英格。

高档、中档、中低档、低档全面覆盖，高端产品坚持自己的“性格”就是消费者对奢侈品的理解，中低端迎合时尚风潮。

斯沃琪手表概况：

轻型、抗震、有卓越的功能，潜水200米而防水，电子表，塑料表带。

机器人制造，激光上封。

仅有51个零件，薄而时尚。

有夜光的、散发香味的，不同季节、不同的星座的手表，每年分四次推出新产品。

手表电池3年，价格30-50美元。

这款表的目标顾客12—24岁。

分销：

斯沃琪专营店、高档百货店，在美国控制在5000家，控制分销渠道，不让市场随意发展，也不能失去人们对产品的渴望。

其专营店风格统一为红色为主，陈设、灯箱设计突出红色和白色居多，力图突出其热情、典雅的品牌风格。

促销：

把国际宣传、地域宣传、国内宣传分开。

国际宣传由总公司规划，刊登在《时代周刊》《新闻周刊》《时尚》《滚石》等国际杂志上，把同样的主题传送到各国的代理商，在各国作宣传，借助品牌代言人的个体魅力，突出品牌“性格”，天梭在中国请欧文做产品形象代言人，任贤齐在上海做水陆两用的星座表代言人。

同时斯沃琪公司在世界游泳锦标赛上、奥运会、F1等重大赛事上赞助。

讨论的问题：

1．用目标营销理论分析斯沃琪成功的原因。

2．用品牌延伸理论，分析是否赞同将欧米茄品牌扩展到其他的商品上？

斯沃琪品牌呢？

谈谈你的看法？

3．根据我国加入世贸组织的协议书，我国2005年将取消手表进口配额，那时世界名表将大举进入中国，国产钟表业（飞亚达、罗西尼）如何在夹缝中求生存？

答：

1.所谓目标营销，是指企业将整个市场划分为若干个子市场，并对各子市场的需求差异进行区分，选择其中一个或几个子市场作为目标市场，开发适销对路的产品，发展相应的市场营销组合，来满足目标市场的需要。

斯沃琪就是充分采取了目标营销的原理，准确地进行市场细分、确定目标市场，并准确地进行市场定位等一系列步骤，从而取得巨大成功的。

这三个主要步骤也是目标营销的全过程。

（1）市场细分。

所谓市场细分就是指企业在市场调查研究的基础上，根据消费者的需求、购买习惯和购买行为的差异性，将市场上的需求按消费群体进行划分，把整个市场划分为若干子市场，每个具有共同或相似消费特征的消费群称为细分市场。

斯沃琪手表将自己的市场细分为电子表、塑料腕带。

这样进行的市场细分的作用至少表现在如下几个方面：

①有利于企业发掘新的市场机会。

通过市场细分，企业可以了解到哪些顾客有哪些未满足的需求，这些都是企业的新的市场机会。

②有利于企业针对目标市场制定适当的营销方案。

使商品、价格、地点、促销等策略更加适合目标市场的特点。

③有利于企业扬长避短，获得竞争优势。

总之，市场的细分化是企业营销观念的一大突破，通过市场细分，可以反映出不同消费者需求的差异性，为企业在市场营销活动过程中认识市场、选择目标市场提供依据，从而更好地满足消费者的需要，使企业获得经营利润。

（2）目标市场选定。

在市场细分化的基础上，企业根据自己的资源和目标，选择一个或几个细分部分作为自己的目标市场，这样的营销活动，就称为目标营销或市场目标化。

斯沃琪手表就将自己的目标市场选定在12-24岁的年轻一族，同时采取了差异化的营销方式。

即企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。

斯沃琪手表通过差异化营销策略，可以使得公司的产品种类在几个子市场都占有优势，这样就可提高消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；而且，通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售，通常会使总销售额增加。

（3）市场定位。

在手表业已被