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如果最终目标实现，则需要得到满足，紧张得以解除。
我们可这样说，被激励的员工处于紧张状态之中。
为了缓解这种紧张，我们努力去工作，紧张程度越大，员工的努力程度越高。
如果这种努力能够成功地导致个体需要的满足，它将解除紧张状态。
当然，我们感兴趣的是工作行为，因此这种解除紧张状态努力也必须是指向组织目标的。
所以，在动机的定义中包括了个体的需要必须与组织目标相一致的含义。
如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的努力行为。
一些员工经常在上班时间与朋友长时间聊天，以满足他们的社会需要，这虽然也是高努力水平，但对组织来说却无价值可言。
二、激励的内容
（一）概念与过程
什么是激励？
美国管理学家贝雷尔森（）和斯坦尼尔（）给激励下了如下定义：
“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。
……它是人类活动的一种内心状态。
”心理学家一般认为，人的一切行动都由某种动机引起的。
动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。
人类的有目的的行为都出于对某种需要的追求。
未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。
行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；
行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。
这种激励的过程可用图1-2来描述。
从图1-2中可以看出，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。
所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。
显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。
激励力、效价以及期望值之间的相互关系可用下式表示：
激励力＝某一行动结果的效价×
期望值。
在激励过程中，行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要，也就是说当人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其行为的动机就会更强烈，或产生进一步的需要，如果这种需要没很好地被满足，那么显然就会影响下一次的激励效果。
（二）激励的作用
激励是与人的行为过程紧密联系在一起的，激励的作用主要表现在以下三个方面：
1.需要的强化
人的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。
不仅不同种类的需要之间存在着矛盾（比如，是花钱来学习业务，还是用它去旅游），即使同类需要之间也存在着矛盾（比如，是先买一台空调呢，还是先配置一套音响）。
而激励工作需要强化的是那些有利于组织目标实现的人的需要。
例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享受享受家庭生活，对于处在这种矛盾状态中的销售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事业心，强化其前一种需要，从而使其产生有利于组织目标的行为。
事实上，往往人们作出的选择最后并不是完全偏向一种需要，而是多种需要的调和与相互妥协。
如何能在这种调和中去强化最有利于组织目标的需要，这里就包含着激励艺术。
2.动机的引导
强化了需要不一定应能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一满足。
如一名销售员想要更多的报酬，他可以努力地工作以获得更多的提成或奖励，也可以考虑保持现状而业余再兼一份销售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至更糟的情况，他会违反公司的纪律，以不正当的手段牟取更高的收入。
这里管理者可以通过说服教育以及相应的激励措施来杜绝其不良动机，从而引导其动机导向组织目标有利的行为上来。
3.提供行动条件
要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。
例如，要让一名销售员提高其销售业绩，就应该为他提供各种产品和客户信息，通过激励措施，让其他有关部门配合他的工作，这样为其实现目标提供条件，从而提高他的工作积极性，获取工作成绩。
可见为人们提供行动条件也是激励工作的重要作用。
第三节激励理论
第四节
在管理学领域，自从行为科学形成以后，人们在应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要、调动人的生产积极性方面，做了大量的工作，产生了许多理论。
一、一般“需求理论”
为什么人会有某种行为，这是研究激励的一个关键性问题。
对此，人们提出许多不同的答案，例如所谓“需求的满足”。
每个人都有不同的需求，也都要求得到满足。
有了需求，才能促使他有目标导向的行动，以便满足他的需求。
例如饥饿的感觉，会使人寻找食物来充饥，或者走去食堂或回家去用餐。
由此我们可以勾画出一个简单的激励程序，如图2-1所示。
当然，某人在某时某地的需求决不止一个，但其中能刺激某人产生行为的需求，应该是其中强度最高的一个。
一项需求一经满足之后，其重要性随即降低，而另一项需求则将兴起。
这就是激励的“一般需求理论”。
在一般理论中，涉及一个人性假设的问题，即后来本·
麦格雷弋提出的X、Y理论：
X理论认为，人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；
Y理论认为，人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他们是一种满足还是惩罚。
在对人进行激励之前，一定要搞清楚这个问题：
人到底是不是天生懒惰的？
二、马斯洛的需求层次论
在一般理论的基础上，亚伯罕·
马斯洛提出需求层次理论（），认为人类的需求是以层次的形式出现，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需要。
他并且断定，当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。
他将人的需求分为生理需求、安定或安全需求、社交和爱情需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。
由于每个人的需求各有不同，因此主管人员必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。
在工作中，主管人员要注意决定这些需求的各人个性、愿望和欲望。
在任何时候，主管人员都应考虑到人们的各种需求。
因为在绝大多数人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求（图2-2示）。
必须指出，马斯洛本人并没有说过人非得在某一层次的需求获得百分之百的满足之后，次一个层次的需求才能够显示出来。
马斯洛曾经说过，事实上，在社会中许多人，他们的各项基本需求只可能有部分满足，同时也都有部分不满足，这是常有的事。
因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。
举例说，假定某人的生理需求可能只满足了85%，被尊重的需求满足了40%，而其自我实现的需求则仅满足了30%。
需求的层次，以生理需求为基础。
生理的需求，即为支持生命之所必需，包括衣食住行等项。
一个人倘若缺少了这一类基本生活必需品，那么生理需求将是他的主要的激励。
马斯洛曾说过：
“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情及价值等项，则其最为强烈的渴求，当推对食物的需求。
”
生理需求得到基本的满足之后，安全需求便将接踵而至了。
安全需求经常包括人身安全、经济的安全以及有秩序、可预知的环境，例如工作及职业的稳定。
人的生理需求和安全需求得到了基本满足，社交和爱情的需求便将成为一项重要的激励因素了。
人皆需要别人的接受、友谊和情宜，也都需要对别人付出接受、友谊和情宜。
人皆需要感受别人对他的需要。
为什么独房监禁是一项重罚，便包含了这层道理：
剥夺囚犯的社会需求，从心理学上来看，只怕没有比此更重的刑罚了。
人在生理需求、安全需求、社交和爱情需求均已获得了基本上的满足后，自尊需求又成为最突出的需求了。
所谓自尊需求是双重的：
一方面当事人必须自己感到自己的重要性；
另一方面也必须获得他人的认可，以支持他自己的这种感受。
他人的认可特别重要，如果不能获得他人的认可，那么当事人也许会觉得他自己是孤芳自赏了。
如果在他周围，人人都明白地表示他确属重要，他就能由此产生自我价值、自信、声望和力量的感受。
在这一份自尊需求有了基本满足之后，自我实现的需求又接着出现了。
自我实现是什么？
马斯洛认为是这样一种欲望，即人希望能成就他独特性的自我的欲望，或是人希望能成就其本人所希望成就的欲望。
在这一个需求层次中，人希望能实现其全部的潜力，他重视的是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。
应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。
所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐渐降低，则另一项需求将也许随之上升。
此外，可能有些人的需求始终维持在较低层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。
总之，马斯洛的这一理论，其最大的用处在于它指出了个人均有需求。
身为主管人员，为了激励下属，必须了解其下属要满足的是什么需求。
但是，不论主管人员采取的是怎样的途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足的假定为基础的。
三、赫茨伯格的双因素论
20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F·
）和他的匹兹堡的心理学研究所的研究员，通过一项研究提出了“双因素论”（）。
他们进行的是这样一项研究：
访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的200多位工程师和会计人员，请他们列举在他们工作中胡哪些是使他们愉快的项目，又有哪些是他们不愉快的项目。
经分析调查所得资料，结果发现：
受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般也多属于工作本身。
由此进一步分析推导出，一方面是他们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需要等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。
赫茨伯格把这类因素统称为“保健”因素。
另一方面是人们对诸如成就、认可、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。
他把这一类又统称为“激励”因素（见表2-1）。
因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。
这个理论产生后，受到许多人的非议。
有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感和生产率的关系，那么，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。
但是20世纪60年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。
这一理论也提示我们，如果主管人员能够注意提供某些条件以及满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定士气水平。
表2-1 保健因素与激励因素
保健因素（环境）
激励因素（工作本身）
薪金
工作本身
管理方式
认可
地位
进步
安全
成长的可能性
工作环境
责任
政策与行政管理
成就
人际关系
四、期望理论
期望理论（）是美国心理学家弗鲁姆（）提出的。
期望理论的基本观点是：
人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。
他认为任何时候，一个人人事某一行动的动力，将决定于他（或她）的行动之全部结果（或积极的或消极的）的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。
换言之，他认为，激励是个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。
用公式可表示为：
动力＝效价×
期望值
这里的动力是一个人所受激励的程度；
效价是一个人对某一成果的偏好程度；
而期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。
从这个公式中可以看出，当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。
而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力的。
同样期望值如果是零或负值，一个人也就无任何动力去达到某一目标。
因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；
另一方面帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。
美国心理学家、管理学家波特（W·
）和劳勒（）在期望理论基础上引申出了一个实际上更为完善的激励模式，称为波特－劳勒模式，如图2-3所示，并把它主要用于对主管人员的研究。
正如图2-3所示，努力（激励的程度和发挥出来的能力），取决于报酬的价值加上人们所看到的并认为是需要的能力，以及实际得到报酬的可能性。
这种看得到的努力和得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影响。
很明显，假如人们知道他们能做某件工作或者已经做过这件工作，他们应能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道等到报酬的可能性。
职务工作中的实际成绩（所做的工作或实现的目标）主要取决于所作出的努力。
不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力（知识和技能），以及他对所做工作的理解能力（对目标、所要求的活动和任务及其他要素的理解程度）的影响。
工作成绩又导致内在的报酬（如一种成就感或自我实现感）和外在的报酬（如工作条件和身份地位）。
这些又为个人对公平的报酬的理解糅合在一起，从而给人们以满足。
但工作成绩也会影响个人所看到的公平报酬。
所以，一个看得到的对所作努力的公平报酬必然会影响得到满足，这是很容易理解的。
同样，报酬的实际价值将为满足所影响。
从这个模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系。
主管者应该仔细地评价他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责，把努力－成绩－报酬－满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。
五、公平理论
公平理论（）是美国心理学家亚当斯（J.）于1976年提出的理论。
这个理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
也就是说，公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。
公平也是一种心理现象，但对公平的涵义有不同理解。
它是通过比较来判断的，因而是一种主观感受。
亚当斯的公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得到的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。
即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。
每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动和报酬都显得个人历史的比较。
如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅、努力工作。
但如果他发现不相等（较少）时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。
由于公平是一种主观感受，公平的尺度要得到真正的统一是有难度的，所以管理者应当认真研究这个问题。
比如，按劳取酬问题，对“劳”就有不同的解释：
包括产品数量、质量、工作年限；
劳动技能；
所有制（全民、集体、或个体）隶属关系；
劳动条件；
劳动强度；
等等，而这些因素都应承认。
正是由于其中某些因素没有得到承认，才引起了一些人们的不公平感。
这也与传统观念、教育是分不开的。
公平理论只是提出了问题，介没有提出如何解决问题，我们应该研究如何解决问题。
六、激励需求理论
美国管理学家麦克莱兰（C.）提出的激励需求理论（）认为，人的基本需求有三种：
即成就、权力、社交等。
所有这三种需求，对管理工作都有特别联系。
（一）对权力的需求
（二）
麦克莱兰发现，具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；
这样的人一般寻求领导者的地位；
他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、并且爱教训人。
（二）对社交的需求
极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。
作为个人，他们往往注意保持一种融洽的社会关系；
与周围的人保持亲密无间和相互谅解；
随时准备安慰和危难中的伙伴；
并喜欢与他保持友善关系。
（三）对成就的需求
极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，两样也强烈担心失败。
他们愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的（但不是不能达到的）目标。
对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。
他们一般喜欢表现自己。
麦克莱兰的研究表明，对主管人员来说，成就需求比较强烈。
因此，这一理论常常应用于对主管人员的激励。
他还认为，成就需求可以通过培养来提高。
他指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关。
七、综述与评价
综上所述，在对人的认识的基础上，许多学者对人的需求、行为进行了研究，得出不同的结论。
不论结论如何，在研究的目的方面是相同的，即如何激发动机，如何分析需求，如何判定行为。
我们可以总结出一般的规律，同样也可以用图2-4表示激励理论模式。
按照这个模式，我们可以看出应从四个方面进行工作，以求达到激励的目的：
1）从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。
研究人们的需求，目的就是在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。
只有这样，才能调动积极性，这是因为组织把人们的利益联系在一起了。
离开了组织就无法满足个人需求。
2）
3）从目标设置上研究如何调动积极性。
目标的设置不是简单的事，要从目标设置上给人以期望，由此激发其内在的动机。
因而目标应该是鼓舞人心的，同时又不能脱离特定的环境。
若所制定的目标能使人感到切实可行，那么，人们的积极性就可以调动和保持较长时间和稳定。
4）
5）强化动机，也就是刺激。
对人的行为的肯定或否定都可以引起强化作用。
肯定是正强化，否定是负强化。
人们的行为并不完全符合组织利益，因此，强化的作用就是使人们自觉地去维护组织利益，从而实现或满足个人需求。
6）
7）及时反馈。
从模式中也可理解，主管人员应时刻掌握这个过程的各个环节的详细情况，从而把握人们的目的，恰当地选择领导方式，以充分发挥激励的作用。
8）
根据这个模式或理论，许多学者从不同的角度的研究，就获得不同的结论。
这些激励理论各有各的特点，也有不足之处。
我们学习就博采众长，融会贯通，真正掌握激励理论、方法、技巧，使之在指导与领导工作中起到应有的作用。
第三节 领导者如何进行激励
所有激励理论都是就一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。
因而领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法。
其中常用的主要有四种：
工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。
工作激励是指通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；
成果激励是指正确评估工作成果的基础上给职工以合理奖惩，以保证职工行为的良性循环；
批语激励是指通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心；
培训教育激励则是指通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质来增强其进取精神、激发其工作热情。
一、一般性原则
（一）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
对职工委以恰当的工作，以求激发职工的工作热情，这主要包括两方面的内容：
一是工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，人尽其用；
同时还要使工作的要求既富有挑战性，又能为职工所接受。
1.工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好
给职工分配适当的工作，首先要把工作的知识和能力要求同工价的自身条件结合进来。
企业生产经营活动中有许多道不同的工序和工作。
这些不同的工作对人的知识和能力的要求是不同的。
同时，每个人的文化知识水平和工作能力也是有差异的。
合理地分配工作就是根据工作的要求和个人的特点，把工作与人有机地结合起来。
也就是说，要根据人的特点来安排工作。
根据工作的特长安排工作就是要从“这个职工能做什么”，而不是从“他不能做什么”这个角度来考虑问题。
领导者应该知道，每个人都有自己的优势和劣势。
一方面，技术再高的人，也总有自己的不足之处。
全才是难求的，因为人的精力是有限的，在通常情况下，人们只能把自己有限精力集中于一个或少数几个领域钻研，所以总有一些领域是涉足不到的。
另一方面，水平再低的人，也总有某个或某些独到之处。
这就是“尺有所短，寸有所长”。
善于用人，就是要认真研究每个人“长”在何处，“短”在何方，用其长而避其短，使每个人都能充分负荷。
给每个人分配适当的工作，还要求能在条件允许的情况下，把分配给每个人的工作与其兴趣尽量结合起来。
兴趣和爱好是最好的老师。
当一个人对某项工作真正感兴趣，爱上了这项工作时，他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努力把这项工作做好。
2.工作的分配要能激发职工内在的工作热情
分配适当的工作，不仅要使工作的性质和内容符合职工的特点，照顾到职工的爱好，而且还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激起职工奋发向上的精神。
怎样才能使工作分配达到激励的效果呢？
我们认为应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行的实际能力略低于（既不太低、又不过高）工作的要求。
假定某一工作X需要的能力水平为N。
领导者为保险起见。
为使工作立即有效，会把这项任务交给一位能力远远高于任务要求的工人去做。
这个工人完全了解为完成这项任务应做哪些工作，而且知道如何去做这些工作。
假定他的能力为N＋＋＋。
但是当了解了任务的实质后，他马上会感觉到自己的潜力没发挥。
随着时间的推移，他可能对任务越来越不感兴趣，越来越不满意，感到厌倦。
与此相反，从迅速提高工人技术水平和工作能力这个角度出发，领导者或许会把这项任务交给一个工作能力远远低于要求的工人去完成。
假定这个工人的能力水平为。
则接到任务时，工人也许会努力去做，以期成功。
但经过几次努力未获得成果以后，就会感到完成这项任务是自己力所不能及的，从而会灰心丧气，不愿再做新的尝试。
正确的方法应该是把这项任务交给一个能力略低于要求的人（），如果这个人愿意思考和努力，则工作可以完成，目标可以达到。
同时还可以在工作中提高工作能力。
上术推理可用图3-1来概括。
（二）正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环
正确评价职工的工作成果，在此基础上给每个职工合理的报酬，这也是激励职工的一个重要。
工作报酬有两种：
一种是物质上的，另一种是精神上的。
物质上的报酬主要是指工资或奖金；
精神上的报酬主要指通过各种形式的表扬，授予一定荣誉，或对工作结果不理想者提出批评，其中物质报酬是基础，应给邓充分重视。
对职工来
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