领导激励艺术.docx
《领导激励艺术.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导激励艺术.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
领导激励艺术
领导激励艺术
领导激励艺术1
一、先我后他，激励自我与激励他人相结合1
二、先心后智，激励心跟激励智结合起来1
三、先激后励，激励结合3
（一）第一阶段：
激4
（二）第二阶段，励4
四、先正后负，正负结合5
五、先分后合，分别激励跟综合激励相结合6
（一）激励的对象先分后合，先个体后群体6
（二）激励的手段、内容先分后合，先单一后综合7
六、先激励后凝聚，激励、凝聚要相结合7
七、先偶然、后必然8
八、先保健后激励两种状态的结合8
九、先沟通后激励，沟通与激励要结合起来9
（一）正确地对待差异9
（二）先沟通、后认同，沟通、认同相结合9
（三）认同人跟认同事相结合10
（四）先认同别人，别人就后认同你，先人后己11
十、先制度，后艺术12
一、先我后他，激励自我与激励他人相结合
大家知道，领导者首先要把自我发动、激励起来，才可能去影响别人、感染别人。
而激励自我、激励他人，是一个互动的过程。
毛泽东同志在解放前说：
“星星之火可以燎原。
”一下子就把全国军民的革命激情点燃起来、激励起来。
大家早已注意到这一点。
可是，如果我们再仔细思考一下就会发现，毛泽东同志首先是把自我发动起来。
他说：
“自信人生两百年，会当击水三千里。
”有了这种自我激励、自我发动的精神状态，就很容易去感染他人、激励他人。
解放后，有一些同志认为中国一穷二白，言下之意，当时的日子很不好过。
可是毛泽东同志却说，一张白纸正好描绘最新、最美的图画。
这句话一下子又把当时全国人民的斗志激励了起来、振奋了起来。
所以，我们从中可以悟出一个深刻的道理：
领导者许多事情并不是要你自己亲自动手去做，而是应该去影响、激励、激发别人，按照你的意图去做。
这样一来，别人受到激励，努力工作，做出成效。
而作为领导者，也能有一种欣慰感、成就感，也受到了激励。
这样的效果是你激励了他，他也激励了你，相互激励、相互提高。
江泽民同志说，领导科学一定要研究领导工作的特点和规律，可以说，自我激励与激励他人相结合是领导科学的第一个规律、第一个特点。
二、先心后智，激励心跟激励智结合起来
这是激励的一个重要内容。
过去有人认为，激励就是调动下属的积极性，让下级想干、愿意干，做工作有热情、努力。
对，但是只对了一半。
为什么这样说呢？
这只是激励的一方面，是心的激励，让下属做事情自信、心情舒畅，但进入21世纪以后更重要的是，领导还要让下属能干、会干、创造性地去干。
一个是想干，一个是能干，二者结合起来，才是我们激励的任务。
可是，过去我们过于偏重第一方面，只注重心的激励。
大家很有热情、很努力，愚公移山、满头大汗、挖山不止，挖不动了让儿子、孙子一起挖，这种毅力当然值得表扬。
可是，愚公移山他并没有考虑到智的激励。
从解放前到解放后还在那里移山，那我们是否应该问一问，为什么要移山呢？
移山能带来什么样的好处呢？
会有怎样的效果呢？
这种效果对自己、对国家、对社会有利吗？
所以这里有一个智力的问题，有一个智的激励。
新的时期，我们既要有愚公移山的这种精神，也要有智叟、甚至比智叟还高的一种智慧。
而智力是可以激发的，先心后智。
在这里我们强调了心是一种激励的前提，而智是我们激励的一个目的。
我认为中国的传统文化有很多消极的东西。
它不是在激励人，而是在某种程度上压抑人的积极性，紧接着也就压抑了人的智力。
古时候两个文人一见面，左边的说：
“鄙人不才。
”哪个“鄙”呢？
“卑鄙”的“鄙”，表面上说自己，内心却在想：
“你才卑鄙呢。
”这首先是压抑自我，然后再去压抑别人。
这不符合我们今天讲的领导激励的艺术。
介绍太太很漂亮、聪明，说“这是我的贱内”。
什么叫“贱内”呢？
文人你自己“贱”了就“贱”了，你说你太太“贱”干什么？
所以我可以肯定地说，中国的传统文化压抑女同志是由来已久的。
紧接着说“这是我的小犬”、“这是我的犬子”，儿子就是儿子，很能干就说能干，说什么你的“小犬”？
所以在这里我们可以看到，中国的传统文化对青少年也有一种压抑在里面。
进入21世纪的今天，我们需要创新，而创新是需要激励的。
激励首先是从心来开始，达到智的激励。
哈佛大学有一位研究激励的心理学教授，名叫詹姆斯。
他认为，普通的人缺乏激励，他的潜能只能够发挥20%到30%；但如果领导给他激励，他的潜能就可以很容易发挥到80%到90%。
各位观众想一想，只要给他激励，一个人的能力就可以增加了3倍到4倍。
潜能不发挥出来实际上是没有用的，潜能不加激励时间长了就是无能，而潜能激一激就变成了部门的效能。
我们要的是效能而不是潜能。
所以在这里，我们特别强调心的激励可以带来智的激励，创造力的开发。
在这里我给大家介绍一个有名的实验，听的过程中大家结合工作的经验可以悟出一些道理。
1960年美国哈佛大学一位教授叫罗森塔尔。
有一天他到波士顿一家有名的私立中学，对那里的校长、老师说，他有一个好消息告诉他们。
他发明了一个智力测量仪，能够测量一个人的智慧高低。
尤其是年轻人、学生能否成才、能否成为天才，一测便知，灵得很。
他不仅不向他们要钱，而且还付给他们一笔实验费，所以想征求他们的同意能否用这个仪器在学校中进行试验。
老师一听很高兴，因为他帮助他们培养人才还给他们钱，这是求之不得的事。
于是同意他明天就来。
可是前一天下午，罗森塔尔教授让自己的助教溜到这个私立中学12个班上，不研究学生年龄大小，聪明笨蛋，黑人白人，都一概不管，而是把每个班级的点名册弄到手。
他进行一个简单的分样抽样，每隔八个选一个人。
第二天早晨，浩浩荡荡一队人马，有专家、有助手，以及一汽车的仪器，有测谎仪，也有智力测量仪。
但是真正测量的时候，每一个仪器电源都没有接通，甚至有的仪器就是一个模型。
他们简单地量一量身高，测一测血压就开始点人。
而点的名字，就是头一天花名册上那些学号能被八整除的人。
还没点四、五个人，老师就紧张了，心想他这点的都是些什么人，第三个、第四个简直都有点弱智，怎么就会成才呢？
怎么就会成为天才呢？
罗森塔尔看教师跟校长有点怀疑，于是故作深奥地说：
“老师，你放心，一年以后这些人个个都会成才。
我这种仪器是世界上一流的，不会出任何错误。
只是有一点请求你一定要跟我配合：
不要把仪器测量的结果告诉学生本人，也不要告诉学生家长。
”
约定的时间是一年，结果九个月还差两天，这个中学的老师校长一起打电话到罗森塔尔教授家里对他说：
“尊敬的罗森塔尔教授，我给您汇报三件事：
第一，我现在是对您是口服心服了，因为你当初点的人个个成才。
成绩不好的学生现在成绩好得很，成天乐呵呵，情绪好、高兴、自信；成绩好的学生现在创造性的思维、智力超过了老师，经常问一些老师答不出来的题目。
您点谁谁成才，佩服！
佩服！
第二，我们钱一分不要了，因为您帮我们培养人才，我们还要什么钱呢？
第三句话，对不起、对不起！
”他一连说了两个对不起。
罗森塔尔问：
“为什么对不起？
”老师说：
“你当时让我保密，不要告诉学生本人和家长。
可我最多才忍了一个月，就都告诉他们了这件事情了。
实在对不起！
”罗森塔尔就说：
“对不起！
但是不是你对不起我，而是我对不起你。
我是在用激将法。
我让你不告诉学生本人，不告诉学生家长，其实你如果真的不告诉他们就完了。
因为你告诉他以后，他知道最好的仪器测量自己是天才，一流的教授认定自己是天才，于是自己充分自信起来、心情舒畅起来，心就被激励起来。
而心被激励起来，他那种潜能、智能就得到很好的开发，潜能就变成了显能，他的智力就发挥了出来。
”
诸位，你在家里作为母亲、作为父亲，对自己的子女多一点信任，高一点期待、期望，你的孩子就能成才、成长；你作为领导者，对部下多一点信任、多一点激励、多一点鼓励，你的部下就一定能够成才成长。
罗森塔尔效应告诉我们的道理，实际上就是心的激励能够带动智的激励，心智激励是结合在一起的。
三、先激后励，激励结合
激励实际上是两大阶段。
第一阶段是激，解决一个动力的问题。
你给他马力、给他充电、给他加油，让他启动。
励是第二阶段。
他做得好，我们给他掌声、给他鲜花、给他梦想、给他提拔，这叫励。
激在前，励在后；激励结合、激励互动。
（一）第一阶段：
激
第一阶段工作，重在激发他。
举个鲶鱼效应的例子来说明。
沙丁鱼从深海里运到岸上，大部分干掉、死掉了。
有一个船老大非常聪明，在沙丁鱼里面放几条长胡子的大鲶鱼。
来个异类，沙丁鱼就都动起来了。
它求生逃命的动机被激发起来了，于是个个到了岸上活蹦乱跳的。
因为它作为个体要的是活命；而作为领导者、作为船老大，你要的是活鱼。
两者的目标正好一致。
这个动机激发起来，对企业、政府、社会就有利了，跟你的目标一致，这就是激的作用。
有一次两个年轻人聊天，说关于激发的问题。
说者无心，听者有意，日本松下的老总松下幸之助听到了，就利用这个原则在车间实施改革：
一个车间都是男人，就派几个女的进去当主管；第二个车都是一些年轻人，就派两个年纪大一点的去做中流砥柱；第三个车间年纪大的太多了，就派一些年轻人去增加活力；第四个车间当地大阪人太多，就派一些外地的人去激发他们。
果然这一招十分有效，大家为了自身的利益、自己的前途、自己的动机就拼命工作。
因为你不努力工作，你就要努力找新的工作。
所以，在松下就是巧妙利用了鲶鱼效应，就是我们所讲激励的激。
加入WTO在即，假如我们加入WTO以后，国外的一些企业进来就是一些鲶鱼，我们国内的一些企业、部门，领导者，就要积极地动起来，迎接这种挑战。
这个鲶鱼效应在这里是有现实意义的。
以上是我们讲的第一阶段。
（二）第二阶段，励
鼓励，奖励，怎么励。
在讲第二个阶段的时候，要注意避免克尔蠢举。
克尔本来是当经理的，后来教书。
他说他当经理的时候很笨，让员工向东去，员工就往西跑，总跟他对着干。
他一开始怪员工，但后来一教书，知道了这些领导艺术、管理理论，才琢磨着这事该怪自己。
他自己很胖，一辈子最痛苦的事情莫过于吃肉。
于是，下级一犯错误他就罚他吃肉。
于是有的瘦的部下想吃肉就犯错误，想吃两碗犯个大错误，想吃一碗犯个小错误。
这样一来，犯错的人越来越多，跟克尔对着干的人也就越来越多。
这里就出现了一个致命的问题，领导者激励的目的跟效果背道而驰。
我们称这种效应为激励的克尔蠢举。
我们讲一个在哈佛大学商学院人人皆知的例子。
一个英国的渔民，正在海边打鱼。
他突然发现一条蛇要吃一只青蛙，于是好心的渔民毫不犹豫把青蛙从蛇嘴里救下来。
被救的青蛙磕头感谢渔民的救命之恩，可是蛇愤怒了，因为一顿美餐没有了。
好心的渔夫竟然从怀里掏出一瓶准备自己喝的、原汁原味的、自家酿造的威士忌，觉得这条蛇怪可怜的，没有青蛙吃，那就喝口酒补偿一下。
这蛇一辈子没有喝过酒，它一饮而尽，随后磕头感谢。
渔夫心想他真是积德行善，五分钟之内做了两件好事，别提有多高兴了。
所以就不打鱼，坐在那里休息。
一刻钟以后，远方又游来一条蛇。
令他吃惊的是还原来那条蛇。
那条蛇不仅回来了，嘴里还咬着两只活蹦乱跳的大青蛙。
因为它觉得刚才咬一只青蛙领导奖励他一瓶威士忌，现在想喝两瓶就弄两只青蛙来换酒喝。
我们能怪这条蛇吗？
不，责任在渔夫。
我们能怪员工吗？
不，责任在克尔，在经理，在领导者。
这就是典型的克尔蠢举，表面上看问题怪员工、怪下级、怪群众，而实际上怪领导。
单位里员工的错误习惯很多是领导造成的。
在一些部门我们认为很多人没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，于是我们对他们照顾得多、安慰得多、补偿得多，以至于很多人在那儿混日子、熬年头。
许多的错误看起来是下级造成的，而仔细一想，都是领导者的错误激励造成的。
开会的时候员工来早了就得在那儿等，八点开会等到九点，等迟来的人稀稀拉拉到齐了才开会。
就是对早到的人的一种惩罚，对晚到的人的一种鼓励、激励。
通常来得早的都是素质好、更忙、严格要求自己的员工。
可是我们的领导人非要等，一等再等，第二次谁还来得早呢？
于是大家就形成了一种恶习。
在家里，孩子的坏习惯很多是家长养成的。
因为孩子犯了错误，一哭就给钱，一闹就照顾他，这就无形当中助长了孩子的错误习惯。
激励理论告诉我们，一切行为都是通过激励行为强化造成的。
四、先正后负，正负结合
什么是正激励呢？
用我们积极的一面、有力的一面、光明的前景、奋斗的目标来激励员工。
它产生一种拉力，让大家朝着光明奔跑。
除此之外，我们还要告诉员工我们面临的困难，我们面临的压力、挑战，用这些不利的东西来产生激励的效果，这是一种推力。
毛泽东解放前经常说“中国人死都不怕，还怕困难吗？
”一下子把大家激励了起来。
这是一种发愤激励，困难不等于困境，困境也不等于绝境。
当我们把困难如实地告诉群众的时候，群众跟我们领导者更容易团结、凝聚起来。
大家想一想，战争、洪水、地震、天灾人祸的时候，大家很容易团结、激励起来，为什么？
这就是一种发愤的激励。
如果我们只说正的不说负的，只说好的不说困难，时间长了群众就会离你而去，跟你离心离德，把你的正的激励只看作一种宣传、口号，而并不真正产生激励的效果。
五、先分后合，分别激励跟综合激励相结合
第一层含义，激励的对象先分后合，先个体后群体；第二层含义，激励的手段、内容先分后合，先单一后综合。
下面我们就展开讨论一下。
（一）激励的对象先分后合，先个体后群体
激励的对象要先个体，先一个一个激励，然后再对组织的整体士气进行激励，这是我们21世纪领导的一个显著特征。
上个世纪我们激励群众、激励员工，习惯对千军万马一呼百应，这是共性，而21世纪强调个性化的激励。
大家知道，美国的通用电器是一个全世界出名的企业，就是小时候上一、二年级就知道的发明电灯泡的爱迪生1868年创造的公司。
这个百年老店永葆青春，为什么企业搞得这么好呢？
因为管理做得好。
他的老总韦尔奇有句话，对员工、对下级少点控制，多点激励。
而这种激励，要先个体后群众。
韦尔奇说他有一个员工到中国浙江去采购，节省了8万元人民币，不到1万美金，韦尔奇马上电话打到中国打到浙江对他说：
“约翰，感谢你，你这种敬业精神非常可佳。
你远在中国浙江千方百计为公司节约了一万美金，我本人、我公司都要感谢你。
”这个电话是打给约翰的，别人是听不见的。
这种激励是个别化的，越是个别化，越能凸现出对约翰一个人的尊重，对这个人特别的关注，这样的激励效果最好。
现在独生子女的这一代人到你手底下工作，你再跟从前一样说一句大家干得都不错，很多人就感觉不到激励，反而只会觉得你在应付。
每个人都需要受到你特别的尊重、关注、激励。
韦尔奇这一招很厉害。
再比如说，员工玛丽搞了一个技术革新。
也许在你看来微不足道，可是韦尔奇知道以后马上坐办公桌前，不是用电脑敲，而是亲手写了的一封漂漂亮亮的亲笔信：
“玛丽，恭喜你！
祝贺你！
你的聪明才智终于得到发挥，做出这么重要的革新发明，必将对我们公司产生积极的影响。
相信你的聪明才智将来会得到更大的发挥。
”写完这封信，他用传真机传给玛丽。
玛丽一看这信是老总韦尔奇给她一个人写的亲笔信，马上被激励得无以复加，热泪盈眶。
她眼泪还没有擦干，很快原件又送来了。
韦尔奇经常用这种方法跟员工沟通，对员工进行激励。
有一次他讲课，一个中国企业的老总听到这里，没有弄明白，马上举手发问说：
“韦尔奇先生，你这种方法我们根本就行不通。
”韦尔奇说：
“为什么？
”这位中国的经理说：
“我有一个部下，工作特别出色，成绩突出，我不当场表扬，非给他写信又不给别人看，这个部下又恰巧是女的，别人肯定会怀疑我不知怎么着。
”这个中国经理完全听错了，搞错了，韦尔奇讲的并不是在给女工写信这个表面的手段，而是实质对人的一种关注和尊重，发自内心的尊重。
激励的领导者要学会一次只领导一个人，一次只激励一个人，效果最佳。
然后我们再去兼顾，把每一个人激励起来。
这种个性化的激励、个性化的领导，将成为潮流，要引起我们足够的重视。
韦尔奇有的时候就跟老工人共进午餐，可能跟老约翰一同出差，可能在火车上聊半天，他用不同的方式跟不同的人进行沟通、激励，这种效果就特别明显。
（二）激励的手段、内容先分后合，先单一后综合
第二层意思是激励的手段、激励的内容先分后合。
一个人在一个特定的时期，他的最强烈的需要可能是物质也可能是精神，这个时候我们就要用单一的手段，重点去激励他。
可是，时过境迁，人的需要会发生变化，所以我们又要用物质、精神、情感多种手段去激励员工。
比如在企业里，激励的手段很多，年薪制、期权、期股、计件工资、奖励、发展的机会都可以使激励的手段，我们应该强调综合激励。
可是在具体对一个人进行激励的时候，在一个时间、一个地点的时候，就应该强调用一种手段。
北大方正王选总经理说，只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策。
反过来，对员工只进行精神激励、思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。
不害民、不愚民，就要物质加精神，说得是非常非常精辟的。
所以，激励是一个综合的激励，因为人的需求是多方面的。
我们激励的手段也应该是多种多样。
这是我们给大家强调的第五点。
六、先激励后凝聚，激励、凝聚要相结合
激励在这里作为一个环节，主要产生一种分力。
比如说在座的领导干部，你直接的下属有十个人，每一个人都没有被激励，换句话说，激励的程度是零。
这十个零，你凝聚得再好，还是零。
也就是说，离开了激励，凝聚就落空了。
反过来有十个部下，你特别会激励他们，每个人被激励的程度都是十。
可是你忽视了凝聚，十个十合起来连零都不到。
也许你那个组织不是一个战斗的堡垒，而是堡垒里的战斗，因为没有形成合力。
所以，激励凝聚都重要。
关键是在激励的基础上进行凝聚，然后在凝聚的基础上进行新的激励。
激励、凝聚，再激励、再凝聚，它是一个互动的过程。
如果我们只停留在激励的阶段，不凝聚，对我们部门效果未必好；反过来我们只强调凝聚，我们的合力也不够大，所以必须把他们结合起来。
七、先偶然、后必然
这一点其实跟大家的经验是很一致的，可是在理论上我们注意得不够。
我们一起来分析一下。
对于那些偶然发生的、正确的行为，请你给它及时的激励。
这样这种偶然、正确的行为就会变成必然的行为，就会再次发生、连续发生，就会行为强化。
小时候大家都看过狗熊认字的表演。
比如说，现在有很多的字，北京市海淀区紫竹院，一大堆字狗熊根本就不可能认识。
工作人员要它挑出来一个“海淀”的“海”字，它第一次用嘴咬了一个“海淀”的“淀”字，被揍了一顿；第二次呢，它又把“海淀区”的“区”字碰到了，这样时候工作人员用电棒打它，打得它死去活来痛苦不堪；一次偶然的机会，它把“海淀区”的“海”字用嘴碰到了，咬到了。
这是一次正确的行为，但是偶然的。
领导给它激励，给它骨头、给它肉，那么下一次这只狗熊为了吃肉、为了满足自己就会努力地去找这个“海”字。
那么这种行为就会二次、三次连续发生，就会变为必然的行为。
人也是动物，对人的激励也是有规律可寻的。
而这个规律告诉我们，激励一定要及时。
作为领导干部一个基本功，就是随时随地的激励员工。
发现谁做得对就激励谁，什么时候做得对就什么时候激励，而不要非等到年底，或是某一个节日。
我们过去往往把激励跟节日连在一起，激励一个女同志等到3月8号，激励一个青年团员等到5月4日，激励一个先进的劳模共产党员等到7月1号。
这当然对，但这还不够，他做得好当时就应该给他激励。
王军霞跑了1万米，升国旗、奏国歌、发奖金、奖汽车，越跑越快，多么神勇。
如果你奖励一个汽车，却到不了她手里，她马上跑不动了。
这不能怪她，因为激励是有规律的，这个规律就是激励要及时。
及时的激励才能把这种偶然行为固定下来、强化下来，成为必然的行为。
八、先保健后激励两种状态的结合
在领导科学上保健最早是由赫茨伯格提出来，但他认为保健是消极的。
而我认为，保健是积极的、有用的。
比如说，去年你这个部门经过你的带领广大干群努力工作以致成绩突出，年奖金发两千，于是一下子把大家激励起来。
今年年底如果你还是发两千，那我预测一下，今年激励的效果会是零。
因为激励的效果取决于增量，而不取决于数量，这也是规律。
我们许多干部在这方面也没有弄清楚。
比如说，一个小年轻大学刚刚毕业，到你手下工作。
他工作很有成绩，第一次做好事，你给他微笑一下他就激励半天，很有效果；第二次做好事就要拍拍肩膀；第三次就要口头表扬；第四次就要文字表扬。
激励的数量要不停扩大，规模要扩大，强度要增强，这样才能有激励的效果。
大家想想，作为一个领导干部，哪有这么多精力、时间、资源，以及条件一天到晚激励下级？
我们做不到也没有必要。
那怎么办呢？
先做到保健。
比如发奖金去年200今年也200，去年2000今年也2000，维持在原来的激励水平上，就叫保健。
形成一个平台，稳定一段再在保健的基础上进行激励。
保健、激励交替进行、结合进行，这是十分有用的激励。
发奖金如果没有那么多钱可以不发，转换激励的手段。
原来是发奖金，现在进行精神激励、感情激励、信任激励，我们激励也要打开思路。
所以在这里，保健变成必要的一个环节。
保健不仅是激励的基础，也要跟激励交替进行、相结合进行，这样效果才能够明显。
套用一句话来说，激励也要可持续发展。
九、先沟通后激励，沟通与激励要结合起来
（一）正确地对待差异
所谓差异其实就是沟。
咱们两个人年龄上有差异，就是有代沟；我是教书的你是做工的，行业上有差异，这叫行沟；你是当县长，他是当科长的，职位上有差异，地位上有差异，这叫位沟；你是南方人，他是北方人，地域不同、出生不同，也有文化的差异，叫文化之沟。
在进行激励的时候有一个很重要的基本功就是要正确对待差异。
素质低的人会排斥差异；越是素质高的越是领导干部，越承认差异、重视差异，进而利用差异。
比如说北京人大家知道素质很高，可是有一些北京人素质未必就这么高。
他们喜欢把外地人都当成是自己的部下，这就是一种排斥差异。
他潜意识里面好像我是皇城根的我就比你高明。
其实，一个领导者在进行激励的时候，首先要进行沟通。
而沟通必须是平等的，必须要重视、尊重别人，这样才能够产生激励的效果。
要不然产生的效果是背道而驰、事与愿违的。
这是正确对待差异。
（二）先沟通、后认同，沟通、认同相结合
我们在这里给大家引用认同这个概念，因为认同跟激励是内在的、一致的。
我认同你，你就会认同我；你一旦认同了，就会相互的吸引。
激励是相互的，我激励你，你激励我；认同也是相互的，我认同你，你就会认同我。
怎么样达到认同的效果呢？
在这里必须先沟通，沟通是一种手段。
这里一个非常有名的案例，培训干部的时候，国内、国外都适用。
茫茫的大海之上，有一艘巨大的客轮在航行，突然船下沉了，船长让客运经理通知旅客跳海保命，这个领导艺术非常清楚，可是这位客运经理就没有进行沟通，缺少沟通这个环节，就没有认同，所以就不能把大家给激励起来。
三番五次不起作用，大家不跳，情况更加紧急，船下沉得更快，在这千钧一发的时刻，船长亲自出面，分别沟通。
所以我们今天在讲激励艺术这一讲，跟大家讨论的时候，始终强调个性化、个别化的问题。
激励要个别化，沟通作为激励的前提，更要个别化，对不同的人进行不同的沟通，
第一拨人是意大利人。
船长一想，意大利教堂多，宗教氛围浓，于是深情地说：
“女士们、先生们，你们侧耳静听，大海的深处，主在呼唤，让我们跳海。
”这些意大利游客一听是主在呼唤，于是放弃心里的抵抗，很容易就听了船长的话，自动地跳下海去。
这样就达到了领导的意图、达到了激励的目的。
第二拨人是英国的年轻人。
大家都知道，英国乒乓球流行，羽毛球历史悠久，足球流氓人数增加。
对于这些年轻的体育爱好者，沟通就要找共同语言，引起他们的共鸣。
船长说：
“年轻人，你们孤陋寡闻了。
这两年跳板、跳水过时了，最流行、最时尚、最刺激的水上项目就是甲板跳海。
”我们一听就知道是虚构的，可是那时的年轻人，激励的对象他不这样认为。
因为他觉得船长这么知识渊博，他怎么不知道。
他就开始认同你，他觉得你帮助他开眼界了。
他特别高兴，没有多想就跳下去了，按照你的意图去做了。
第三拨人是美国做小生意的商人。
船长实话实说：
“别的航线保险是500万美金，我们的是1000万美金。
”所以，要钱不要命的美国商人，冲着一千万美金就栽下去了，没有什么阻力。
第四拨人是德国人，年龄特别大。
叫他跳海，他向船的二层跑，他觉得安全。
再叫他跳他向船的三层跳，他觉得更保险，这怎么办呢？
船长一想，1945年之前，这些德国人当时20岁左右，都在第二次世界大战的战场上打仗了。
对于这些旧军人，也许服从命令就是他的天职，不要跟他罗嗦：
“跳，这是命令。
”命令两个字刚刚一出口
升级会员 