如何建立领导型人才培养机制.doc

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通过学习本课程，你将能够：

●识别《西游记》中的人才类型；

●了解识别人才的步骤；

●学会构建领导型人才培养模式；

●掌握打造针对未来领导型人才培训系统的方法；

●做到安排领导型人才就任合适的岗位。

如何建立领导型人才培养机制

一、从《西游记》谈领导者识人艺术

打造领导型人才团队永远是成长发展期企业领导人面对的管理难题。

在《西游记》中，师徒团队由四个典型的、完全不同性格的人组成，具有一定的使命，是一个非常典型的案例。

1.识别人才类型

 猪八戒特质

猪八戒的性格属于活泼型，在PDP动态能力资源测评系统中被称为“孔雀型”。

其性格特质可用下列词语形容：

活泼、可爱、热心肠、喜欢交往、好表现、乐于助人、富有同情心、有情趣、不太做实事、能力不足、团队关系的润滑剂等。

如果团队中缺乏活泼型人才，团队氛围就会比较沉闷，当领导者与其他人发生冲突时，缺乏中间人进行调节，有可能导致严重的后果。

活泼型人才在团队中虽然没有做出很多实事、突出业绩，但是仍然是团队中不可或缺的成员。

活泼型人才适合从事的岗位有行政、HR、公关、内训师、工会主席、品牌经理等。

 沙僧特质

沙僧的性格属于和平型，又被称为“无尾熊型”。

其性格特质可用下列词语形容：

忠诚、兢兢业业、勤恳、踏实、人际关系好、有执行力、任劳任怨、重情感、中庸、温和、原则与立场不太鲜明、老好人等。

如果团队中缺乏和平型人才，具体的事务性工作就容易出现混乱，后勤得不到保障。

因此，在一个优秀的团队中，和平型人才也是非常重要的。

和平型人才适合从事的岗位有行政、办公室主任、后勤等。

 孙悟空特质

孙悟空的性格属于力量型，又被称为“老虎型”。

其性格特质可用下列词语形容：

支配性强、重视结果、出业绩、强势、特立独行、个人能力强、沟通直接、缺乏团队协作精神、易与他人产生冲突、不注重别人的心理感受、领导对其又爱又恨等。

如果团队中缺乏力量型人才，团队业绩就会不突出，不能达成绩效。

但是，力量型人才的存在又使得团队的直线领导者陷入困惑——难于领导和管理。

力量型人才适合从事的岗位有市场部、营销部、分公司负责人、区域总监等。

 唐僧特质

唐僧的性格属于完美型，又被称为“猫头鹰型”。

其性格特质可用下列词语形容：

注重细节、追求完美、循规蹈矩、重视流程和制度规范、注重数据、苛求他人、缺乏灵活性等。

完美型人才适合从事的岗位有品质控制和管理、采购、财务、研发、工程监理等。

 白龙马特质

白龙马的性格属于混合型，又被称为“变色龙型”。

其具有以上四种人才的所有特质，没有明显的特长和短板。

领导人性格自我修炼的最高境界就是变色龙性格，自己完全可以取代任何员工，当无论哪个员工在自己面前叫嚣时，自己都可以毫不客气地让他离开。

2.识别领导型人才的三步骤

 确定标准

做任何事情之前，首先要确立标准，识人、用人也是一样的道理。

不同的岗位需要不同的人才，领导者要首先确立需要的人才标准。

例如，业务导向型的企业需要孙悟空一样的力量型人才；成熟发展期企业需要能够做好规范化管理、客户服务的唐僧型人才；团队士气低迷时，企业需要猪八戒一样的活泼型人才带动组织氛围。

但是，如果让猪八戒担任财务人员、孙悟空担任餐饮部经理，企业就会出现混乱。

 进行识别

识别领导型人才时，应尽量建立一些可衡量的标准，不能只凭主观感觉认定。

例如，一个人才首先要具备“德”，假如考查其是否诚实，可以有以下几种方式：

第一，通过其简历表进行职业背景调查；第二，安排其就任财务或采购岗位，让其过“金钱关”；第三，通过与打牌观察其性格，等等。

以此决定人才是否值得重用。

 稳定人才

第三步是确保企业看中的人才能够接受自己的任聘，可运用的方式包括：

有竞争力的薪酬、信任与尊重、独特的价值主张、发展的舞台、企业的管理机制等。

真正的人才不只在乎利益回报，更注重企业家的志向、高度、胸怀、诚信等软实力。

很多老板留不住人才，其中可能存在以下原因：

第一，老板德行不够，没有足够的魅力和影响力吸引优秀的人才；第二，企业文化与人才的需要不吻合；第三，企业的薪酬福利没有竞争力；第四，基层、中层主管没有容纳优秀人才加盟团队的胸襟。

因此，企业要想稳定人才，首先要了解人才的需求，然后尽量满足其需求，但是也没有必要苛求。

3.领导型人才识别系统的特点

 领导层积极参与人才选拔

企业在进行人才选拔时，领导者要积极参与。

因为很多时候，优秀人才加盟企业的原因很可能就是看中了企业家的个人魅力或企业家的真诚、使命等。

 能力要求和业务要求、组织能力、领导力模型一致

领导型人才的能力要求要与企业的业务要求、个人的组织协调能力、领导力模型、胜任力模型，以及岗位所需要的能力相匹配。

 识别标准包括业绩和发展潜力

识别领导型人才的标准包括其创造绩效的能力和个人的发展潜力。

【案例】

世界500强的经理人为什么不能胜任

某港资企业的老板非常重视人才的培养，于是从某韩国大型公司撬来一位经理人，然后将所有的生产供应、品控等交予这位经理人负责。

由于这个经理人原来是一家世界500强公司的职业经理人，他便很相信这个经理人能够胜任这些工作。

三个月后，这个经理人无法胜任此项工作，自己申请离开了公司。

经分析，这个经理人离职的主要原因在于大公司的人才培养是片断式的、配件式的，它们的人才大多是专业化、分段培养的，而中小民营企业却希望把身边的人全部培养成通才，这就要求这个经理人从专业型干部变成综合型干部，可想而知，是存在很大困难的。

在这个案例中，港资企业的老板不了解人才的素质模型，不会用人，没有做到让人才的能力与企业的需求相匹配，这些原因造成了人才流失。

【案例】

“优秀”人才为什么不适合

在某港资企业中，老板夫妻二人都近60岁了，很想退休，但是必须物色一位优秀的总经理帮助管理。

于是，二人到中山大学读总裁EMBA，找到了一位他们认为综合素质能力很强的人。

但是，企业顾问经过考核却认为这个人不适合该企业。

因为，这个人虽然从事过人力资源总监，但其管理思想是20世纪80年代人事经理的思维模式，只懂得谈论毛主席语录，对KPI、平衡积分卡一窍不通。

以上案例说明，很多企业老板不懂得如何识别人才，总是认为口才好、表达能力强、擅于包装自我的人就是人才，这种想法是大错特错的。

 评估工具多样，标准以数据说话

企业要建立一系列人才评估工具，用客观数据对人才的业绩进行评价，不能完全依靠主观感觉。

在一些规模相对较大的公司中，人力资源部对领导型人才及未来领导型人才的评估包括性格特质测评、素质测评、能力测评等，以及对其优势和短板、比较适合的岗位等都有专业研究分析，因此，在大公司中，人才的任用相对较为合理、到位。

但是，中小型企业需要的是“完人”，这些人需要对各方面都比较了解，能够迅速把公司带到一定的高度。

因此，中小企业的老板总是认为只要高薪聘请的人员就一定能够担当重任，这种想法过于绝对。

领导者把人才用好的第一步不是让其一步到位，而是将其安排在身边任助理，先熟悉各个部门、生产环节等，之后对其进行评估，再安排就任合适的岗位。

二、将领导型人才放置在合适的岗位上

将领导型人才放在合适的岗位上，发挥其应有的卓越效能，是一项系统工程，需要一定的流程和标准作依据。

1.构建胜任力模型

第一步是构建胜任力模型，考查其是否具备胜任相关工作的能力。

不同的岗位要求领导型人才具备不同的能力，例如，营销总监需要具备营销管理能力、带领团队的能力、沟通能力、产品认知能力、公众表达能力等；人力资源总监需要具备人力资源常识、人力资源管理的模型或体系、组织协调能力、系统思考能力、制定岗位职责与绩效考核的能力、招聘流程设计的能力等。

2.明确岗位职责

第二步是明确岗位职责。

在企业中，只有一个人的能力与岗位职责相匹配，才能在岗位上发挥最大的作用。

3.建立责任系统

第三步是建立责任系统。

领导型人才在企业中一般具有较强的自我优越性，企业需要建立责任系统进行约束，不可让其放任自流。

4.设立绩效标准

第四步是设立绩效标准。

也就是说，对领导型人才胜任能力的评估需要有配套的绩效考核系统或指标体系。

5.评估胜任能力

第五步是评估胜任能力。

在这一环节中，360度评估法是一个很科学的方法，但是不适用于中国的企业。

中国企业对人的评估更多地采用“定性＋定量”的评价标准，令其能力和贡献可以客观得到评估和呈现。

6.通过绩效标准进行教练与培养

最后一步是通过绩效考核标准进行有效地教练与培养。

这种方式已经被很多企业采用，它们会定期进行绩效访谈、业绩呈报、召开质询会，通过这样的教练与培养，发现一批真正能够为企业创造业绩的人才。

三、构建未来领导型人才的培养模式

未来领导团队的人才培养计划或模式又称接班人计划、继任人计划，在世界500强公司，如美国通用电气公司、摩托罗拉公司等，是一项非常受重视的工作。

企业可以基于领导人才梯队建设构建继任人计划，需要注意以下几点：

1.调整领导型人才梯队层级设置以适应组织的发展需求

在构建继任人计划时，企业要注意调整领导型人才梯队层次的设置，以适应组织的未来发展需要。

也就是说，继任人计划要基于企业未来的发展战略。

一般而言，80%的人才都是靠企业内部培养的，企业家只有拥有这样的人才培养观、战略观，才会对高度重视接班人团队的打造。

这里的“接班人”是广义的，是指企业整个职业接班人团队。

例如，著名企业阿里巴巴实行的是双导师制，即同一部门中，除部门经理外，还设有部门政委一职，并且经常进行组织变革调动。

培养后备人才也是一样的，要用内部轮岗制令这些人才成为通才，不仅懂得业务、产品，还懂得采购、流程管理，甚至包括财务、人力资源管理。

当接班人轮岗结束，对各部门运作都比较熟悉后，再将其派遣至其他分公司、子公司进行锤炼，最终才能成为一个优秀的接班人。

2.设置清晰的各层级岗位绩效与人才潜能标准

在接班人培养中，企业还应设置清晰的各层级岗位绩效与人才潜能标准。

例如，分公司负责人需要具备哪些能力、评价标准是什么，职能部门经理需要具备哪些能力、评价标准又是什么，等等。

3.在组织内公示和讨论人才标准

在组织内部公示并讨论人才标准，使组织成员能够明确地知道具备怎样的能力就会有升迁的可能，这种公开遴选和竞聘上岗的人才选拔机制也是一种激励机制。

4.用“潜能—绩效”组合矩阵评估继任候选人

企业可以用“潜能—绩效”组合矩阵评估继任人，审核整个领导梯队继任计划的实施进展情况。

“潜能—绩效”组合矩阵如图1所示：

图1 潜能—绩效组合矩阵

由图1可以看出，最好的接班人应该处于1区，他们不仅创造绩效的能力强，而且有很强的潜能，应该重点破格使用；有些人可能处于2区，他们创造绩效的能力目前一般，但是具有很大的潜能，是可以挖掘的，非常具有培养价值；有些人处于9区，他们创造绩效的能力差，而且没有潜能，应该尽早淘汰。