制造企业高管面试参考题最新版文档格式.docx
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需要设计哪些表格进行有效控制。
8.制造系统的管理核心是什么？
源头是什么？
基础是什么？
9.绩效管理需要管理会计的配合吗？
为什么？
10.经营会计和管理会计有什么差别?
管理会计的作用是什么？
你需要管理会计提供哪些数据监督企业内部管理系统？
如何利用管理会计的数据监督企业数据链？
11.成本管理有哪些关键控制点？
如何控制？
12.你们以前公司的生产部和品管部有矛盾吗？
如果有，请结合你的工作实践，谈谈如何划分生产部和品管部的岗位职责界？
他们该怎么配合？
13.产品研发部，生产部和品管部的各自职责有哪些？
如何划分他们之间的责任界限？
14.销售不好的时候，销售员说，公司设计的产品不符合市场需求，是产品不好，不能全部都是销售部的责任。
研发部说，设计这些产品都是老板决定的，你怎么看这个问题？
有没有办法让他们不再互相推卸责任？
15.某玩具企业的装配车间生产了1500个产品（每小时生产量150个），经QC检查发现60%的产品不合格，车间主管说是物料不好，是品管部的责任，经确认确实是物料不好。
品管部说研发部没有给标准，是产品研发部的问题。
研发部说是品管部的来料检查问题的问题。
你认为该怎么样划分责任？
16.很多企业的周例会和月例会流于形式，实际效果不好，甚至是为了开会而开会，管理者讨厌开会。
例会有什么作用？
怎么开例会才会有良好的效果？
开会有哪些需要注意的事项?
17.班前会有没有作用？
怎么样才能使班前会有作用？
18.5S是什么？
5S的核心是什么？
谈谈你是如何推进5S的？
19.上了ERP，工作瘫痪了，一般有哪些原因？
企业选择ERP时，一般需要注意哪些问题?
20.企业经常因为责任问题扯皮，制定了岗位职责说明书也没有解决问题，如何尽量避免这种现象？
21.如何跟进落实新产品按计划推向市场的？
22.有些企业，管理一直混乱，老板着急，想进行规范化的管理，就做了ISO9001培训。
但有些企业只是花钱买了一个证书，没有达到预期的效果，一般是哪些原因造成的？
你如何把ISO9001落地？
做到文件写的和实际工作一致？
23.领导发现仓库有些物料乱摆乱放，仓库主管回答说：
“这些都是车间的退料，我说过很多次不能这样退，没有人来管”。
领导问：
“我们有没有相关制度？
”，主管回答说：
“有制度，没有人执行”。
你怎么看这个问题，你会怎么处理？
24.领导发现有一位品管员的检验方法不对，品管经理回答说：
“我已经对他说了很多次，他就是没有改过来，真是没办法”你会怎么处理这个问题？
25.案例讨论：
副总：
现在是例会，请大家把本周出现的问题提出来共同讨论
品管经理：
生产部的质量一直控制不好，几个产品的不合格品率超过15%。
生产经理：
来料出现严重的质量问题，严重影响生产，强烈要求品管部严格控制来料质量。
1，注塑加工户张三的来料质量一直有问题，因为是老板弟弟，一直无法解决，我尽力了。
2，张三很好配合，每次出现质量问题都答应立即改善，保证不会有下次，但就是一直都无法保证质量。
围绕张三的问题，大家七嘴八舌讨论了近一个多小时，没有结果。
1，每一个部门的工作都会有难度，我希望你们自己想办法克服困难。
2，这么高的不合格品率，生产经理和品管经理采取了什么措施？
3，张三的问题，希望老板能出面解决。
我已经多次通知生产经理，他也叫车间主管和拉长要控制好质量
来料质量不好，又要急着生产，我有什么办法？
我也生气呀
围绕生产质量问题，大家七嘴八舌又讨论了二个多小时，没有结果
老板：
怎么每次开会都提张三这个问题？
我明天把他叫过来处理。
散会。
如果你是副总，你会怎么处理这种问题？
二、生产管理
26.生产线员工经常因为物料不够而停工待料或紧急转换其他产品，浪费了很多时间，怎么办？
27.生产现场管理需要注意的关键点有哪些？
如何提高现场管理的生产效率？
28.有些企业，员工计件工资高了就降工价，低了就补贴或提高工价，从而造成员工的集体情绪或生产效率低，你是如何制定产品计件工价的？
你如何预防这种现象的发生？
29.制定生产计划需要哪些基础资料或数据？
制定生产计划的关键控制要点有哪些？
生产计划的格式需要明确哪些问题？
30.生产线上的员工，计时与计件的管理方法有什么相同和不同？
31.领导检查装配车间，发现车间乱哄哄的，询问发现是缺料。
因为缺料造成车间现场管理的混乱是谁的责任？
如何预防？
32.领导去装配车间现场巡视，发现车间的地上有不少小物料。
按照现场管理的要求，车间现场不应该有这样的现象。
你会如何处理这个问题?
33.装配车间到处是不合格品和半成品？
一般是哪些原因造成的？
如何避免这种情况？
三、物料管理
34，制定物料需求计划需要具备哪些要素？
关键控制要点有哪些？
你用哪些表格控制这些要点？
35.仓库管理的流程是怎么样的？
仓库管理的关键控制点有哪些？
分别如何控制？
36.合格的物料仓库的标准以便有哪些？
37.仓库月底盘点时，生产线上的在制品怎么盘点？
ERP系统怎么操作？
38.有些企业的物料仓库一直混乱，盘点一次，保持的时间不长，搞的大家对盘点失去了信心。
有时候，盘点还盘不准确，你认为物料仓库应该怎么盘点？
怎么才能长久保持？
39.仓库物料越来越多的问题久久不能得到解决，一般是哪些问题造成的？
源头在哪里？
你是如何解决的？
40.你以前的企业，物料仓库的账/卡/物的一致性一般多少？
来料合格率一般多少？
产品质量直通率一般多少？
生产计划达成率一般多少？
生产车间的物料损耗率一般多少？
制造费用率一般多少？
41.你对单据管理有哪些要求？
你是如何控制ERP的单据规范性，及时性，有效性？
42.供应商来料经常质量不合格，怎么办？
四、质量管理
43.你如何保证产品质量？
产品质量控制的源头在哪里？
产品质量有哪些控制要点？
你用哪些表格避免批量不合格品的产生？
44.为什么要做首件确认？
什么样的情况下要做首件确认？
首件确认的流程是怎么样的？
45.产品质量合格一般要达到什么标准？
是不是质量检验越严格越好？
是不是质量标准越高越好？
46.全检报表有哪些作用？
IPQC报表有什么作用？
你是如何有效使用全检报表的？
47.车间维修报表有什么作用？
维修员的作用是什么？
48.包装车间经常搞错贴纸而大批量的返工，怎么有效避免？
49.案例讨论：
有一次，营销部门下一个订单，明确订单要按时完成，否则将支付空运费。
生产部在生产过程中，因产品质量返工延误了二天的时间，致使在出货前一天安排通宵加班赶单。
当时生产部经理给车间下命令，必须做完才能下班。
第二天早上，准备出货时，品管部发现质量明显不符合客户要求，不准予出货。
生产部就抱怨品管部标准把得太严，事先又没通知生产部门，要求货先发出待客户反馈再说，若重新返工，不仅交期跟不上，而且成本要增加很多，恐怕整个订单做下来要亏本，不准备安排返工，品管部则坚持货若发出，客户肯定会投诉索赔，公司损失会更大。
为什么出现这种问题？
五、营销//研发
50.新产品设计一般需要注意哪些问题？
一般有哪些文件和表格？
51.工程资料以便有哪些？
各有什么作用？
52.营销部有订单就给制造系统，制造系统一直抱怨：
“订单量小，交期急”导致了生产混乱，有没有办法尽量缓解这种状态？
53.如何尽量避免新产品的功能不稳定？
54.生产新产品时，员工普遍反映，组装难度很大，配件难识别，浪费了很多工时，怎么办？
55.新产品研发过程中，如何尽量避免非标件的产生？
56.新产品研发过程中，需要注意哪些问题？
有哪些关键控制点？
一般有哪些表格？
57.请简要谈谈营销模式，新产品设计的定位和销售渠道的匹配性的重要性。
统筹规划能力
58.如何打造企业的核心竞争力？
竞争的要素有哪些？
如何与同行进行有效竞争？
59.为了判断与预测企业经营业绩，您会依据财务数据报表中的哪几项关键要素作参考？
如何有效运用这些数据？
60.请简要分析企业营销，产品设计和产品研发之间的关系。
具体流程是怎么样的？
各部门的绩效考核指标有哪些？
61.请设计供应链各部门的工作流程。
62.请设计供应链各部门的管理关键控制。
63.绩效考核的作用是什么？
绩效考评体系和绩效管理体系有什么不同？
绩效考评体系设计，什么因素最关键？
64.你认为应该建立什么样的薪酬模式才能达到良好的激励性？
65.为了提升员工的工作积极性，公司实行了绩效考核，结果导致员工的集体情绪集中爆发，引发了很多难以预测的后果。
一般有哪些原因？
如何避免？
66.谈谈你对企业管理培训的看法和你以前的实施办法和效果。
企业培训一定要花很多钱吗？
你的培训一般有哪些培训形式？
哪种形式的培训效果最好？
67.很多企业有不少数据，但这些独立的数据，没有形成数据链，没有形成一个闭合循环。
如何建立企业数据链控制系统？
数据链的源头在哪里？
控制要点有哪些？
68.很多企业，文件很完整，也具有很强的操作性，但执行力不好，效果也就不好了。
你认为执行力的要素有哪些？
你是如何对各要素进行管控的？
69.有些企业的采购有腐败现象，你能不能建立一个机制有效预防腐败？
70.请以具体案例说明，你在实际工作中是如何落实以下管理观点的？
（1）全员培训，全员参与，全员管理。
（2）培训型企业，研究型组织，创新思维型团队
（3）个人的智慧是有限的，集体的智慧是无限的。
（4）企业管理沉淀和持续改善是企业管理水平升级的重要基础。
（5）领导的核心作用。
领导艺术
71.老板不授权怎么办？
你是如何与老板配合的！
你如何让老板放心？
72.某中小私营制造企业，员工迟到早退现象很严重，组织纪律涣散，规章制度都是摆设，你入职以后准备怎么办？
73.有人背后在老板面前说你的坏话，你发现了以后会怎么处理？
74.某企业多次高薪请高人进行管理改革，都因为引起动荡才被迫放弃，最后都是伤心失望，一般有哪些原因造成的？
75.进入一家新公司，你准备如何建立管理系统？
你认为可能遇到的阻力有哪些？
你准备怎么突围？
你准备如何开展工作？
你如何与皇亲国戚相处？
76.你觉得管理一个企业最难的地方在哪里？
你是怎么处理的？
77.公司要改革，引进了一批新的管理人才，与团队老管理人员之间难以融合，您会采取哪些措施解决此问题？
78.如果新进的管理人员的待遇比老管理人员的工资高，企业元老们心里不平衡，人为的制造了很多矛盾和工作阻碍，你准备怎么解决？
79.企业文化是什么？
你对企业文化的定位是什么？
企业文化对企业管理有什么作用？
你是引导企业文化的？
你认为哪些因素会阻碍一个良好的企业文化的形成？
你准备如何化解？
80.制度的作用是什么？
你如何使用制度？
很多管理者认为制度化和人性化很难协调，你是怎么平衡的？
人性化管理和人情化管理有什么不同？
请问你在实际工作中是怎么做的？
81.你部门有一位较为核心的资深老员工离职后去了其他公司，不到3个月后，该员工找到公司的领导，提出希望重回公司，老板也口头同意该员工回来，你会如何处理这种情况？
82.有些职场高管，专业能力不弱，但每年都换企业，你认为一般会有哪些问题？
83.有些企业的管理团队，勾心斗角严重，拉帮结派严重，争功推责严重，人际关系非常复杂，你准备怎么化解这种现象？
84.很多网上文章说，企业用人，人品第一，忠诚第二，能力第三，你这么看这个问题？
85.很多企业，规章制度很完善，系统管理文件很规范，但企业管理很混乱，执行力很糟糕，员工的工作积极性不好，你认为一般有哪些原因？
怎么解决这种现象？
86.案例讨论：
很多管理者认为开班前会是形式，实际没有作用。
副总要求注塑车间在交接班的时候清理机台和做首件确认。
注塑车间的领导在副总的高压之下，连续开了7天班前会，还是有少数员工在交接班的时候没有清理机台和首件确认。
主管为此想了很多办法，还有几个员工因此被罚款了，效果依然不是很好，罚款还造成了领导与员工的情绪对立。
注塑主管无可奈何，筋疲力尽的来找副总陈述事实，以此证明开班前会确实没有作用，自己确实尽力了。
副总听了注塑主管的郁闷诉说以后，自己亲自去开了一次班前会，立即见效，达到了预期效果。
你觉得可能吗？
企业管理常见的问题
1.各部门各岗位该做什么？
该怎么做？
各岗位界限在哪里？
企业虽然有管理文件，但没有细化和明确，文件有和没有差不多，都是高管说了算。
高管也不按照文件来，文件变成了废纸。
2.什么都有，什么都不能真正使用。
工程基础资料不完整或有错漏，凭员工对产品熟悉和经验。
老员工离开了，就严重影响了工作。
老员工有筹码了，制度就成了废纸。
3.没有生产计划或变化比计划快。
4.工作没有计划；
有的企业有工作计划，但各环节没有明确的责任人和完成工作的期限。
5.工程资料或工作资料有变更，电脑系统的资料没有同步变更，埋了很多管理炸弹。
6.管理者是凭零碎的经验管理，碎片化的思维，没有系统的管理意识。
如果出现了工作异常，处理问题的时候，干脆果断有魄力。
如果没有发生工作异常，管理者就不知道自己要做什么？
不知道有哪些关键控制点要提前检查和预防？
管理者被管理表面乱象追着跑，每天应急救火，就事论事，事情处理完了，可以交差了就完事了，没有追索混乱的源头，没有建立系统方法去预防混乱的发生。
7.认为企业规模不大，不需要流程和规矩，高管说了算，管理者都是凭感觉做事。
遇到异常问题，管理者推责任，员工经常不知道该找谁？
特别烦。
大家都想做好，就是有力使不出来。
8.企业建立了规范化的管理系统，但文件太理论化太复杂，可操作性不好，文件成了摆设。
9.有管理文件，现场有各种表格，都形同虚设，没有发挥作用。
10.员工只管勤快做事，不管效果。
11.没有管理数据或数据不可信，老板只能依靠亲信监督，会依靠小报告获取信息。
12.没有客观的绩效评估方法，只凭老板或高管的感觉用人，认真做事的人，是做多错多，不做事会忽悠的人反而得宠。
最后的结果是：
大家感觉这个企业的人际关系太复杂了，认真做事的人离开了，认真搞事的人留下了。
13.做好做坏的待遇差别不大，凭什么那么认真？
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