人力资源管理中绩效考核的问题及对策研究Word格式.docx
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3中文摘要
摘要
企业人力资源开发与管理是企业发展的关键问题.企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业的发展产生巨大的作用，而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理、有效的绩效考核体系来管理。
绩效管理作为企业人力资源管理的重要手段，为整个企业的战略目标服务,将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工身上,从而了解员工个人绩效状况中的优势和不足，进而帮助企业维持和提高生产力，实现企业和个人发展的“双赢"
。
然而在实际的绩效考核管理中，大多存在着绩效考核与企业经营战略脱节；
绩效考核标准不完善；
绩效考核过程流于形式;
绩效考核结果缺少反馈等问题.针对上述问题本文认真研究问题原因，并从提高企业对绩效考核的重视和运用;
选择合适的考核者、确定合理的考核标准；
加强绩效考核和绩效反馈;
实行差别绩效考核角度等方面展开论述研究。
【关键词】人力资源管理效绩考核存在问题对策展望
（一）英文摘要
Abstract
Thedevelopmentandmanagementofhumanresourcesisthekeytothedevelopmentofenterprises。
Thedevelopmentoftheenterpriseneedsthesupportoftheemployees，theirinitiative,enthusiasmandcreativitywillhaveagreateffectinthedevelopmentofenterprises,andobtaintheirsupport，Itmusttoestablishasetofreasonableandeffectiveperformanceappraisalsystemtomanage.Performancemanagementasanimportantmeansofenterprisehumanresourcesmanagement,servicesforthestrategicgoaloftheenterprise,theenterprise'
sstrategictargetdecompositiontothedifferentpositions,andimplementtoeveryemployee,soastounderstandtheperformanceofindividualemployeesinadvantagesanddisadvantages，andhelpenterprisestomaintainandimproveproductivity，toachievewin-winbetweenenterprisesandpersonaldevelopment,butintheactualperformanceappraisalmanagement,mostoftheexistenceofthediscrepancybetweentheperformanceassessmentandmanagementstrategyofenterprises;
performanceevaluationstandardisnotperfect；
theperformanceappraisalprocessbecomeamereformality；
Suchproblemsaslackoffeedbackperformanceappraisalresults。
Fortheaboveproblems，inthispaper,acarefulstudyandimprovetheleadership’semphasisonperformanceappraisalchoosetheappropriateassessment,determinereasonableassessmentstandards;
tostrengthentheperformanceassessmentandperformancefeedback；
discussesthedifferencesintheimplementationoftheperformanceappraisalresearchangleetc。
Keywords：
Humanresourcemanagement,Performanceappraisal，Existingproblemscountermeasure
5论文目录
第一章绪论
（一）选题背景及研究意义
1。
选题背景
随着全球经济一体化不断加强，我国经济在取得快速发展的同时，凸显了人力资源管理的相对落后。
而绩效考核又是人力资源管理中的重要内容,它对企业发展和员工成长都有密切关系。
【1】同时，人力资源强国思想将人力资源理论与强国思想相结合，创造了一种经济全球化背景下通过自身资源与能力开发谋求和平发展的新理念、新模式。
而我国是人力资源大国,不管对于企业还是国家来说，人力资源都有着举足轻重的影响。
因此作为人力资源中一个最重要的也是最核心的环节，绩效考核实践的效果无论对于员工发展、企业生存、国家进步都具有重大意义。
2.研究意义
绩效考核是企业管理和团队绩效提升的核心手段和方法，也是现代企业中最重要的管理工具之一【2】。
绩效考核在特定时间段里，利用系统的考核工具和考核方法，由员工上级主管或工作关联部门对员工的工作作出评价.精准有效的绩效考核，不仅能客观反映员工对企业或团队的贡献度，更可以对企业的人力资源管理提供评价资料，为企业建立畅通的业绩反馈渠道，提高员工的工作效率，鼓励士气，也可以为员工奖惩提供具有说服力的依据。
本文选取绩效考核作为研究的对象，旨在提高企业对绩效考核工作的重视，能够正确、合理的运用绩效考核的各种方式方法，从而达到提高工作效率的目的，实现企业的健康发展。
（二）研究方法
（1）根据人力资源的相关理论，结合我国企业发展的一些基本情况，运用理论与实证分析相结合的研究方法。
（2）采用定性分析与定量分析相结合研究方法。
（3）采用问卷调查的方法，分析企业员工对绩效考核的满意度.
（4）运用一定的文献研究法。
（三）论文的结构、研究成果
论文的结构
本论文采用总-分—总的写作结构，从人力资源管理的理论入手，着眼于绩效考核的实践.第一章为绪论，阐明了人力资源管理中绩效考核的时代背景和研究意义.第二章为人力资源管理中绩效考核的概述及现状。
第三章为人力资源管理中绩效考核存在问题及原因分析.第四章为人力资源管理中绩效考核问题对策。
第五章为总结与展望。
2.研究成果
解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前企业迫在眉睫的一项重要工作,对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。
在实践绩效考核工作过程中，应从思想上高度重视绩效考核的重要性,合理选择绩效考核者和绩效标准,加强绩效考核沟通与绩效反馈,实行差别绩效考核原则等方面,建立更加科学、合理、规范、适应本企业发展的绩效考核管理机制。
同时,我们也应当看到由于我国的人力资源管理正处于摸索阶段，绩效考核不完善也是难以避免的状况，我们应对绩效考核及人力资源管理的前途和发展充满期待和信心，不断探究其发展的新途径和新方法。
第二章人力资源管理中绩效考核的概述及现状
（一）绩效考核的概念
绩效考核是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致.企业通过既定的战略目标,分解出特定的标准和指标,对员工的工作行为及工作业绩进行评估，并将评估结果运用到今后的工作中。
（二）国内外对此课题的研究
美国人力专家雷蒙德·
A·
诺伊在《人才资源管理：
赢得竞争优势》中对管理者与劳动者做了详细的说明：
“当你跟拥有较多利益的一方去谈判交换的时候，作为一个普通劳动者，话语权不多或者说语言没有分量，所以处在劣势.工作8小时之内员工把所有的劳动以及劳动成果必须让渡给这个企业，也就是企业花钱买断了员工的时间，在这段时间里面，所有的劳动为单位所得。
当单位支付了劳动报酬以后，员工的自由被限制了,工作时间要出门办事得有请假条。
在劳资的交换过程中，资方掌握了更多的利益，资方是一个强势群体,劳方是一个弱势群体。
于是，法律上就必须保护劳方的利益，这是正确的，也是应该的，但是必须要有一个度，超过了一定的限制，劳方成为一个强势群体,资方成了一个弱势群体，这会非常令人担忧。
”
复旦大学陆铭教授在《敲响收入再分配的警钟——图洛克＜收入再分配的经济学＞中译本序》中坦言“在全世界无产者还没有联合起来的时候，如果偏离本国劳动力所能创造的价值，而过多地为劳动者争取利益，善良的愿望就会筑就通往地狱之门.”“比如现在的立法赋予了工会很大的作用，工会可以参加劳资维权与雇主谈判,订立集体合同,代表职工参加仲裁和诉讼等，工会在宏观层面上非常强势，但在微观层面上非常弱势.无论如何，它形成了一个强有力的半官方组织机构，但是企业家在强大的法律面前就显得苍白无力，企业家没有任何组织可以站在他们的立场上为他们说话，于是企业家想到逃之夭夭.这些事件的发生同立法有相当大的关系。
赵国军在《绩效管理方案设计与实施》一书中指出绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处；
绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;
绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效.绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；
绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
华为手机家喻户晓，在于它成功的绩效管理。
华为项目研究专家曾学明在华为CTO俱乐部沙龙中对国内在绩效方面具体提出的要求,主要包括了：
1、工资和员工的职位和岗位挂钩，奖金和绩效挂钩，股票期权和员工的发展潜力挂钩，但对员工来说，最好的激励是公司能看得到的美好发展前景。
管理者在奖励员工时,一定要做到员工意识到之前,给员工惊喜,忌讳奖励不及时或者拖延。
2、管理者始终是绩效考核的核心。
任职资格认证体系最好和绩效考核结合建立。
任职资格认证的重要性在于给予与员工成长目标，再配合相应的培训，可以引导员工快速成长，是绩效体系的基础之一。
3、绩效设置越高层越要目标导向,越往基层考核越要具体.
（三）绩效考核的意义
对于企业而言，通过绩效考核实现企业目标和企业高效科学运转是最为现实的意义。
在绩效考核的指导下，可以及时发现企业在战略实施发展的过程中所存在的问题。
并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而促进企业战略的达成。
另外,绩效考核在员工职业发展过程中，为员工的选拔、轮岗、晋升等提供了核心依据，为企业留住优秀人才做了铺垫.最后，企业可以通过绩效管理实现“共赢”
（四）绩效考核的原则
一、过程公开的原则
绩效考核的目的在于启动激励机制，激发工作人员的工作热情。
因此，绩效考核的各项过程、各个环节必须向工作人员公开.
二、依据明确的原则
绩效考核中，能用量化的数据，必须量化，使人们对具体实例摸得着、看得见、算得准、记得牢。
三、记载详实的原则
绩效考核是一项系统工程。
只有基础工作扎实、严密的绩效考核，才是让员工信服的考核，才能为企业营造公平的绩效考核氛围.
四、双向监督的原则
绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。
只有双向监督,才能使员工深切地感到，组织上随时都在考核自己、监督自己，要严于律己,积极奋进.
五、反馈修正的原则
绩效考核必须反复修正，不断提出改进意见，才能使工作沿着建康的轨道良性循环。
六、公正评价的原则
绩效考核工作,平时考核是基础，年终考核是关键。
困此，年终绩效考核评价必须具有广泛性，才能体现出客观、公平、公正
七、奖惩挂钩的原则
实践表明，绩效考核必须与奖惩挂钩，否则，必然挫伤员工的积极性.
（五）人力资源管理中绩效考核的现状
据调查，我国有三分之二的企业实行了绩效考核，尚有三分之一的企业没有实行绩效考核，实行绩效考核的企业随着企业发展规模的增加而提高。
关于考核的首要内容,如下图所示:
四分之三的企业考核内容是业绩.13%的企业是态度;
9。
6％的企业是技能;
其余2。
1％的企业是劳动纪律.
图一绩效考核内容比例图
在考核周期方面，一般企业采用的主要有月度考核、季度考核和年度考核。
其中超过四成的企业进行的是月度考核;
23.7％企业选择月度与年度考核相结合；
20%的企业进行综合考核。
进行月度考核的企业占63.1%，有58.8％的企业进行年度考核,有35。
7％的企业进行季度考核，27%的企业进行半年考核,12。
6%的企业进行项目周期考核。
进行日考核和周考核的企业相对较少
在已开展绩效考核的企业中，超过60％的企业以使用定量考核为主，定性考核为辅；
20%的企业以定性考核为主，定量考核为辅;
10%的企业只定量考核;
目前我国企业主要还是将考核作为薪酬调整、职务变迁的依据，近七成的企业将考核结果用于奖金的分配，近六成的企业将考核的结果用于薪资的调整，而将考核结果用于岗位调动的企业仅占34.3%.
通过以上对我国企业绩效考核现状的分析，说明绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作.而且其中还存在着绩效考核与企业经营战略脱节，考核标准不完善、考核过程流于形式以及考核结果缺少利用等不良状况。
第三章人力资源管理中绩效考核存在问题及原因分析
近年来,我国企业为了提升企业执行力，提高员工积极性，是企业在竞争中处于不败之地，往往对绩效考核非常重视，并且让企业的人力资源管理部门制订了各类完善的企业绩效考核制度,但是,在绩效考核实际工作中，仍然出现了一些问题，归纳起来，主要体现在以下几个方面。
（一）人力资源管理中绩效考核存在问题
一.绩效考核与企业经营战略存在脱节的问题
合理的绩效考核制度应该是企业战略落地的有效工具，然而从实际情况来看，很多企业都没有将绩效考核作为有效工具,【5】很多企业都只是将薪酬与绩效结合起来，或者只是将绩效考核当成单纯的检查工具，很少有企业将企业的绩效考核上升到实施企业经营战略、完成经营目标、培养员工能力、改变企业文化、辅助员工进行职业生涯规划的层面进行运用。
【6】
主要原因是很多企业没有进行合理的考核目标设置，并且根据科学依据和业务管理需求进行目标分解。
在考核指标下达的过程中比较随意，缺乏说服力。
比如，企业在每年制订经济责任书的时候，往往采用“自下而上”的反馈程序，由基层部门提交本部门的工作目标，公司审核后就根据本目标来设置考核标准.长此以往，部门不能客观实际的确定本部门的绩效考核目标，存在“少报”、“瞒报”,更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。
公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讨论部门的目标。
二.绩效考核标准存在的问题
企业绩效考核标准存在的问题主要表现有以下两点：
首先，有一些企业的绩效考核标准制定简单单一,没有充分了解各个岗位的职责和标准,没有合理区分工作量和工作难易程度.【7】造成那些职责较多、工作任务难度较大岗位的员工工作积极性较低；
其次,部分企业的绩效考核标准缺乏科学依据.制定的绩效考核标准操作性较差,难以得到量化,且在制定这些标准的过程中,员工也没有参与到其中，使一些员工对绩效考核标准的不认同不接受不理解，绩效考核成了员工被动接受的鸡肋.【8】
三.绩效考核过程存在的问题
正因为绩效考核难以落实执行或者机制不完善，长此以往，绩效考核容易流于形式.【8】虽然，有的企业使用层层责任制、层层落实监督的方式推行绩效考核,但是在具体实施的过程中，绩效考核却容易出现表面化、平均主义的问题，比如在一些企业，领导层往往重视的仅仅只是基层管理者的考核，确忽视了中高层管理人员和职能部门的考核，奖罚金额根据绩效考核的对象来进行档次划分,权重结构设计出现不合理现象.【6】
四.绩效考核结果存在的问题
企业在绩效考核结果的运用方面，容易出现重视考核结果，不注重过程的问题。
例如，有的企业在对部门客户满意度进行考核的时候，只关注了客户满意度是否达到了公司要求，而没有看到在该项指标达成的过程中，所出现的成本浪费、权责不分等等问题。
如此容易使得被考核单位单纯为了追求客户满意度而忽视了成本控制和工作职责，使得绩效考核出现偏差。
（二）人力资源管理中绩效考核问题的原因分析
人力资源管理中绩效考核存在的问题是由多种原因造成的，归其原因主要概括为以下几种：
一。
企业原有分配体制的影响
绩效考核虽然在我国已经影响深远，但是受到固有的薪酬分配体制和思想的影响，绩效考核仍未能发挥有效的作用。
企业绩效考核负责人员在不愿意得罪人的思想主导下,在绩效考核过程中，其主观现象较为严重，【9】造成企业绩效考核带有较强的随意性，考核结果真实性难以确定,使绩效考核流于形式。
二.对人力资源管理绩效考核的认识存在问题
在企业内部，由于绩效考核的推行难度及偏差，许多企业管理者错误认为绩效考核只是人力资源部门的事情，是人力资源部门工作的一个内容。
在绩效考核的实施过程中,企业只做指示，管理人员只需要填表；
当绩效考核出现问题以后，把主要责任都推卸给人力资源部门，认为绩效考评与自己部门毫无关系。
【9】
三。
绩效考核注重考核、忽略管理
员工为什么需要绩效考核？
这是在绩效考核过程中很多管理者与员工一直存在的疑惑。
对于员工来讲，参与绩效考核是为了明确自己的绩效责任与目标，参与目标、计划的制定，寻求上司的支持和所需资源，及时获取评价、指导与认同，获取消除误解、解释原因的机会。
但是目前大多数企业里面,管理者在实施绩效考核过程中，并没有从全局的宏观层面将绩效考核纳入到绩效考核的体系中。
当企业绩效考核实施结束之后，员工没有觉得绩效考核给自己带来了工作能力以及工作绩效上的提升，反而因为绩效考核与薪资管理相挂钩而导致员工压力的增大，绩效考核反倒成为了员工在工作中的一种负担，这主要是因为过于注重考核，而忽略管理。
四。
企业绩效考核缺少有效的沟通
目前,在我国实行绩效考核的企业内部，绩效考核缺乏透明公开的过程管理，绩效考核者由于害怕“得罪人"
，不敢对绩效考核结果进行公示,不敢与被考核者面对面沟通，从而使得考核人与被考核人产生不信任感，【10】甚至绩效考核部门仅仅是负责把结果进行公开，但是并没有对员工工作行为中所出现的问题进行有效指导，从而使绩效考核结果失去对员工工作行为的指导作用.【6】
笔者所在的F公司是一家在当地颇具规模的本土房地产公司，员工人数400余人。
在公司成立的15年时间里,人力资源管理一直作为事务性部门存在，在绩效考核和绩效管理方面尤其如此,主要存在着考核指标过于简单粗放、权责不清晰,考核全过程缺乏有效沟通，采用“背靠背”的考核方法等问题。
考核上级草草布置考核任务和目标，平时也无暇顾及员工的工作辅导.考核结束后，只告诉被考核人一个结果,从而导致员工虽然对考核结果不服,但也认为沟通对改变考核结果无济于事，也不会主动要求与上级进行沟通的现象.这让绩效考核持续改进的目的大打折扣，导致企业还是停留在为考核而考核阶段，更谈不上改进与提高。
为解决考核过程中的沟通问题,使得公司、部门、考核人能够全面了解,听到真实的声音，人力资源部通过多方位、多层级以及多手段来收集信息。
1、多方位
所谓多方位主要分为企业外部调查和内部调查。
企业外部调查主要体现在绩效指标的设计是否具备行业通用性。
因为行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面一般都能经得起检验。
F公司通过与专业的咨询公司合作，取得了行业通用指标库，从指标是否能够涵盖业务发展需要、评估方法是否科学、是否具备可操作性等方面与公司的实际情况进行对比.
内部调查重点在于日常考核资料的收集和整理.比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度，包括是否及时制定绩效计划，进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划等，这些工作情况需要人力资源部与各部门负责人的沟通和记录。
2、多层级
所谓多层级是说高层、部门负责人和员工三个层级都需要调查到。
既需要公司高层给予方向性引导，尤其在考核指标的确定上同时需要向绩效任务的执行者了解情况，如向各部门负责人了解绩效考核内容、考核周期选择是否合适的情况，向广大员工了解考核结果是否得到恰当的应用、绩效沟通有没有做到位等情况。
3、多手段
绩效总结中，最常用的手段有访谈、座谈会、问卷等方式。
三种不同的方式适用的人群和效果各有不同。
针对公司管理层，绩效访谈和工作计划是获得指导和反馈的有效途径。
定期的问卷调查重点在于问卷的内容涉及，可以结合绩效考核的构成要素进行设计。
座谈会这种沟通方式得到的意见往往具有倾向性，要根据具体问题进行分析，以免出现信息失真等问题。
通过一系列的举动和一年的实践，新的绩效考核办法得以在全公司顺利开展，绩效考核中的沟通难题也迎刃而解.
第四章人力资源管理中绩效考核问题对策
绩效考核是企业人力资源管理的重要环节，高效精准的绩效考核可以使企业员工的工作效率获得有效提升,个人能力及职业规划有更加明确的方向，使企业整体更具有竞争优势。
针对一般企业在绩效考核中的问题,主要可以从以几个方面采取措施、积极完善。
（一）明确绩效考核的目的和原则
企业实行绩效考核是为了实现企业战略发展规划，完成企业经营目标并为实现员工职业规划，提升岗位及薪酬福利待遇提供依据；
为企业人力资源规划和财务预算、经营目标提供有力依据；
同时监督组织发展的进展和成效.
绩效考核必须坚持公正、公平、公开的原则，在全员认可的基础之上来进行考核,“取之于民，用之于民”，这是确保绩效考核有广泛群众基础的前提条件。
对于管理者来说，绩效考核是科学管理的重要方法和手段，只有对下属作出正确的考核和评价，才能确保获得被考核者的认可，并为之而改进，从而达到提升绩效的目的。
（二）制定客观、明确的考核标准
明确、可量化的考核标准是绩效考核的基础.只有经过业务部门实地检验和推敲的标准，才是具有实际客观性、与工作密切结合的考核标准.这样经得起实践检验的考核标准是以岗位说明书为基础而设计的。
首先,考核标准要清楚明确,具有唯一性.这是保证绩效考核客观性的前提条件.同时，考评的指标应尽量清晰易懂、简明扼要.其次确定考核标准是要考虑企
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