一汽大众专营性分销渠道管理Word文件下载.docx
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3（2（1渠道选择
1、网络密度过大
伴随着中国轿车市场2002、2003的井喷，国内轿车制造企业一方面自身加大投资，扩大产能:
另一方面，纷纷出台高标准的网络硬件标准，流通流域经销商利益驱动，社会资源纷纷流入轿车行业，经销商盲目投资，各品牌4s标准展厅在全国像雨后春笋般迅速矗立起来，据统计，仅在北京某一品牌经销商就达Ns（十几家，而且还大有扩张之势。
不可否认，在2000年中国轿车市场只有几个主要厂家主宰，市场产品只有几个有限的产品主导消费时期，由于供求关系的不平衡，有些轿车经销商斥巨资建立起的标准4s展厅在一年内就收回投资，着实吸引了大部分中国各行业经销商的眼球，于是伴随着“决胜终端”的理念，各厂家大规模发展分销商网络，种下了网络密度过大，经销商投资风险巨大这一隐患。
2004年5月后，现在看来轿车市场寒流很必然的袭来，使得许多经销商茫然失措，市场竞争加剧，供过于求的供求关系的转变让许多投机钻营，没有建立起正确的轿车经营盈利模式的经销商度日如年，市场来自品牌内外此起彼伏的价格战使得许多实力不强，经营不利的经销商不得不退出轿车市场竞争的舞台，于是人们看到了建立不久一座座现代化展厅改成了超市、商场„„，而且似乎只是IIII开始。
2、网络选建标准的制定没有差异化
另一种情形，在省会之外的二级市场，并不是网络密度过大的问题，可能在此区域只有一家4s网络，但由于厂家在制定网络标准时没有因地制宜地制定差异化的建设投资标准，使得经销商在展厅建成之后无论怎样努力，在几年内经营成本都远远高于盈亏平衡点，年年负债经营，苦不堪言。
3、甄别经销商不准确
这种不准确是对经销商的信用评估不准确，很多实力不强的经销商在市场井喷时期，制造虚假报表，高利息贷款组成临时公司，四处找关系，最终进入了经销网络，这样的经销商在企业产品刚从旺销期走入平销期时，就已运作捉襟见肘，最终走向破产。
作为厂家一方面没有发展到真正有实力，有正确经营理念，能在市场高度竞争时期，为厂家赢得市场份额的优秀经销商，同时信用评估的不准确也使得这种投机经销商经营企业的失败影响了厂家在市场中的声誉和形象。
3（2（2经销商培训
1、经销商经营层不重视
对于有些经销商，培训确实应该从经销商总经理开始，有些经销商总经理认为自己在创业中摸、爬、滚、打出来的经验才是真理，无需参加什么培训，让销售经理去，甚至随意派个人就可以了。
没有根据培训要求让指定的人接受指定的培训，试想如果让一名销售顾问接受厂家关于《企业文化塑造》、《薪酬管理与员工激励》的培训，其培训效果可想而知。
而针对销售顾问的培训I，就应该让优秀的销售顾问参加，而有的经销商总经理越优秀的销售顾问越不能离开展厅，担心影响销售，岂不知让优秀的销售顾问去进行一轮短期培训，回到后反而会对销售有更大程度的促进和提高。
此外培训是一种福利，真正努力工作，需要提高的员工没有得到应有的培训，而去培训的人也认为自己是公司闲人，所以老总才派自己去培训，这样的培训根本不可能有任何效果。
2、培训形式单一，培训频次不够
有些厂家培训形式比较单一，除了全国性、区域性培训会，就是上门培训的方式，这样一方面会增加培训成本，同时也会影响培训的时效性。
3、培训I缺乏针对性
不同的经销商在经营中存在问题各不相同，本着2080的法则，厂家应该对每一家经销商进行营销管理诊断，根据问题制定不同的培训课程，只有这样才能收到预期的效果。
4、参加培训人员资格
针对有些项目的培训，厂家应该要求经销商设立专职的培训师岗位，在参加完厂家的集中培训后，经销商内部的二级培训尤为重要。
3（2（3经销商激励
1、缺乏差异化
不同地区的市场情况，不同地区的经销商经营成本各不相同，厂家应该根据地区经销商经营的不同成本制定差异化的营销支持，如展厅形象补偿、新产品投放等加大支持力度。
2、加剧经销商间的横向冲突
有些厂家为减少自身库存，完成全年计划，制定了多提多拿返点的激励政策，结果是加剧了经销商横向间的冲突，市场秩序异常混乱，市场上大鱼吃小鱼，小鱼吃虾，经销商既没赚着钱，同时也大大降低了对厂家的忠诚度。
3（2（4经销商评价
现有中国轿车企业对经销商的评价比较精糙，没有一套系统的评价，有的只是哪一家经销商有实力，管理水平比较高，每月销量排名前几名。
至于有实力，注册资金是多少，自有资金多少，每年盈利多少，管理水平高到什么程度，是公司企业文化理念超前，还是薪酬激励机制设计合理，还是组织机构健全等就不得而知了，归根到底，缺乏一个量的概念，没有数据，没有依据数据分析、依据数据说话。
这样的评价没有什么实际作用。
、
3（2（5经销商改进
一汽（大众缺乏对经销商正确客观的评价，发现不了经销商在经营动作中的具体的问题，因为没办法设计经销商改进方案，缺少量化的评价。
3（2（6市场秩序管理
1、厂家不敢管
维护市场秩序、杜绝恶性竞争是每个厂家提出的要求和目标，但为什么总是收不到效果昵，归根到底还是厂家不想管或是决心不够，因为维护市场秩序首先要进行的就是网络梳理，而一梳理有可能导致整个经销商团队结构的改变，稍有不慎处理不好，会使厂家的产品销售，市场份额受到极大的影响，这是一个主要原因。
此外，如果保持经销商间的合理竞争，厂家将是最终的受益者，所以有些厂家表现为管一管，松一松的管理办法。
2、管理方法不得当
有些厂家组织经销商成立了经销商商会，测算出区域经销商平均盈亏平衡点，设定市场限价，交纳商会保证金到商会统一帐号，这种方式其实只是治标不治本，先不说商会成员一旦违规，会加剧横向冲突，经销商会将大部分精力用于发现渠道内部成员的违规，而忽视了外部竞争，本末倒置。
此外，经销商违规是利益驱动，怎一个罚字了得，因此应该对渠道冲突和竞争的机理进行深入分析，从而设计一套系统的维护市场秩序的管理办法。
3（3一汽一大众分销渠道管理主要特征
3（3（1一汽大众分销渠道的特点
1、采取契约型垂直分销系统的组织形式
一汽-大众通过品牌特许经营的契约来管理渠道中的特许经销商。
垂直分销系统与传统的分销渠道的不同在于，传统的分销渠道是由各自独立的一汽（大众、批发商和零售商组成的松散的网络，每个渠道成员以自身利益最大化为动机，各自为政、各行其是。
而垂直营销系统则是由一汽（大众、4s店组成的统一的整体，厂家为渠道核心，在整个营销渠道中占支配地位并发挥主导作用。
几年来，一汽（大众通过持续的以广告投入为主的促销活动，为自己在消费者以上中建立起企业的品牌知名度和认同度，对消费者的购买行为产生巨大影响。
一汽（大众特许经销商全部业务包括新车销售、二手车销售、金融和保险服务、配件和维修服务。
2002年中国轿车井喷后，国外汽车巨头纷纷进入中国，合资建厂，新车型层出不穷，价格战不断升级。
在激烈的竞争中，一汽（大众在特许经销商的经营活动中贯彻新的服务理念，推进顾问式销售、通过特许经销商与顾客之间进行的购销行为，以及购销行为以外的感情交流，最终使顾客对特许经销商产生信任而完成销售的过程。
顾客购买新车以后，将自动获得特许经销商会员部的成员资格。
作为俱乐部的会员，顾客不仅可以在修理汽车、租车等方面获得优惠，特许经销商还为顾客代交交通罚金，代办年审等，客户俱乐部的建立为顾客与特许经销商提供长期联系的纽带。
一汽（大众与其特许经销商的特许合同条款一般包括以下内容:
销售目标。
根据特许经销商在地方区域市场中必须达到的市场份额来决定，然后折算成应该实现的销量目标。
市场份额目标根据一汽（大众在全国和地区市场历史数据的基础进行预测，当实际的市场份额比预测低时，特许经销商的销售目标也作出修改，这样可以把整体市场状况（这时市场份额不变，销量变化1和特许经销商业绩状况区分开来（市场份额和销量同时变化）。
销售服务。
这是为了保证特许经销商向顾客提供的服务水平保持在一汽（大众要求的标准之上。
一汽（大众要求特许经销商必须具备各种提供服务的投入要素，包括汽车展厅、投放宣传广告、汽车及零件存货、销售人员。
规定了展厅的面积，特许经销商进行广告宣传形式及开支数量。
合同也要求特许经销商按照一汽（大众规定的水平维修存货，一般是45天的销售量。
最后是要有足够的经过一汽（大众培训的销售人员。
售后服务。
为了控制经销商提供的售后服务质量，一汽（大众在合同中规定了经销商必须有为顾客提供维修服务所必须的设备和工具、人员。
无论在汽车的保修期内外，经销商都必须使用原厂纯正部件，并保持最低的零件存货，以免耽误维修服务。
一汽（大众的投资保护。
一汽（大众的投资主要是让经销使用的品牌资产，这是一汽（大众的知识产权。
特许经销商的投资保护。
一汽（大众对通过验收的4s特许经销商给予一百万形象补偿，同时对厂家调整价格后经销商的库存给予降价补偿。
要求特许经销商在展厅内只能销售一汽一大从的产品，要销售其他厂商产品，只能建立新的经销店。
在合同终止后，经销商不能再使用一汽（大众的品牌。
合同通过确定特许经销商的主要销售区域，一般为其所在的行政区来保护其投资。
允许特许经销商根据市场大小建立更多的销售门店。
监督与业绩评价。
一汽（大众主要通过特许经销商完成的销售状况和实现的顾客满意度来评价特许经销商的业绩。
两方面业绩与一汽一大众给特许经销商的
汽车价格折扣相联系，而折扣的比例与特许经销的利润相关。
此外，一汽（大众还通过第三方的调查机构（盖洛普）调查顾客对特许经销商提供的评价，如汽车展厅是否清洁整齐，对销售人员的服务是否满意，对特许经销商帮助顾客解决问题能力和效率的评价。
第4章一汽一大众分销渠道管理的对策
4（1渠道成员的正确选择
4（1（1选择渠道成员的原则
原则一:
经济性。
即成员选择效益的问题。
包括两方面的内容分析;
一提扩散能力（分销效率）分析:
二是中间销售费用分析。
原则二:
适合性。
即成员选择匹配的问题。
包括:
渠道的抗冲击力和可变性。
当外部环境发生变化时，所选择的渠道能否抵御外来的冲击，并保持市场销售生价格的基本均衡;
当生产厂商总体销售战略高速时，所选择的渠道能否快速灵活地进行调整，以适应新政策和市场变化。
原则三:
可控性。
即成员选择风险最低的问题。
要能在一定时期内保证顺利实施厂商的政策，以减少渠道冲突和失控风险。
原则四:
发展性。
即成员选择的战略性、前瞻性问题。
成员的选择不要仅仅看到眼前，要从战略的高度选择那些和本企业战略规划相一致或基本一致的分销商。
4（1（2选择渠道成员的标准
在选择渠道成员的标准应从以下四个方面着手:
标准一:
理念
A、认同。
分销商能否认同厂商的理念是合作的根本。
B、共同利益。
共同利益是合作之源。
c、合作意愿、态度。
考察分销商是否对厂商企业的品牌感兴趣及在多大程度上感兴趣。
D、销售信心。
考察分销商对企业产品的销售前景是否有信心及有多大程度的信心。
E、行销意识。
要分销商走出去对下线客户加强服务，重视终端销售而非大户之间的库存转移。
F、现代营销思路。
有了现代营销思路，才能跟得上市场营销环境的变化。
标准二:
实力A、考察分销商的资金实力、网络实力、销售业绩等。
B、考察分销商是否有忠诚的顾客群、良好的社会关系，以及他对当地市场的认知熟悉程度。
C、是否有高效的市场覆盖能力、满意的终端覆盖率及低成本做终端服务的能力。
D、营销成本最小化。
E、专业的分销储运能力。
标准三:
管理
A、下级管理的能力。
B、对自己企业的物流、人流、资金流、信息、促销等的管理水平。
C、分销商网络有无恶意冲突。
D、生产商的政策能否得到及时正确的贯彻。
标准四:
声誉
A、行业口碑
B、履约率。
C、资信状况。
D、能否一心一意踏踏实实做终端。
营销渠道的选择与确定并非是一劳永逸的，没有哪一种市场营销渠道能保证企业产品的整个生命同期内永远适用。
因此渠道决策还需要企业根据市场环境的变化，进行不断地调整与创新。
4（2渠道成员的培训
在一定程度上，管理好了经销商，也就控制了渠道。
而要管理好经销商，一个必不可少的重要环节是培训经销商。
经销商的培训的目的在于增强经销商对公司的信任度和忠诚度，提高其营销水准，提升渠道价值，建立与经销商稳定、持久的战略伙伴关系。
那么，企业应构建怎样的培训渠道呢?
经销商的培训有多种形式企业应根据经销商特点和自身情况灵活运用，或单独运用一种形式，或几种形式配合使用。
4（2（1全国性、区域性培训会
全国性的培训会是召集全国的经销商集中在某个地方统一培训;
区域性培训会是企业按销售区域安排培训。
企业培训是召开全国性的还是区域性的，要视企业经销商的数量、企业业务特点、培训的主要内容、企业的培训构架、企业的规模等情况来定。
这种形式的培训多以新产品的介绍和应用为主要内容，主要由企业的研发部门来负责，以保证经销商能准确无误地区一体化向顾客介绍和推销产品。
其实经销商培训会应该根据一线的需要进行。
培训中一般应安排现场提问时间，以便经销商就在于自感兴趣的问题与公司进行开诚布公的交流，为以后更好地合作提出宝贵的意见和建议。
通过这种互动的形式，不仅使经销商对公司的业务策略更为了解，而且有利于企业真正将“客户导向”落到实处。
而且公司技术和生产人员也可乘此机会与经销商交流。
交流的内容不仅限于被动地听取建议——如果某规格产品往年出过什么问题，技术人员应该向经销商们真诚道歉，并讲明改进措施，以换取进一步的沟通机会。
如果担心经销商群体反应过激，则可使用“上门培训”的方式。
4（2（2在线培训
在线培训是基于网络技术在企业和渠道之间构筑的一个快速、开放、互动的知识共享平台，包括产品信息、技术知识、销售方案、常见问题和测验等。
但对于技术含量较高，操作比较复杂和专业化的新产品不宣单独采用这种方式。
在线培训能使公司获得实时的反馈，更好地为客户服务。
很多时候，遇到问题，经销商不是不想解决，也不是认识不到问题的严重性，而是他们根本没有这样的经验和知识，这有可能大大降低一些销售计划的实施程度。
但通过网络，经销商可以每日24小时随时随地都可以进行，经销商可以选择特定的领域加以关注，可以使经销商通过本企业内部的智力共享来提高对各种营销环境的反应速度，并对产品有一个更加深入的了解。
在线培训还有许多好处，例如可以使经销商掌握甚至是一些细枝末节的知识;
公司可以获得实时的反馈，非常方便地追踪某个人的成绩，比老师授课具备更高的质量;
公司可根据每个市场的不同需要进行量身定制甚至还可将有趣的测验和游戏结合起来以测试经销商下属销售人员的产品知识面，这样会使产
品培训更具有趣味性，而且可以保证每个人按照自己的步调来学习。
甚至还可以设计一个奖励系统，以褒奖那些成绩出色的参与者。
4（2（3寄发培训资料
企业可发放一些培训教材给经销商，让他们自理培训学习——大部分企业都可能采取过这种方式，因为它能大大降低培训成本，并减少对那些开价高昂的培训师资的需求。
这些资料比如《经销商工作指南》、《营销知识与技巧手册》等，或把上述常规培训部分制成VCD、电脑光盘。
2002年，艾默生网络能源有限公司在全国开展了大规模的UPS渠道培训工作。
培训内容除产品知识以外，还包括营销类的《专业销售技巧》、《信息收集与管理》、《项目管理与运作》，以及管理类的《个体与团队互动》《时间管理技巧》、《人员素质模型》等，对经销商来说价值颇高。
就整个企业层面来看，一般高素质的人才依然在不断向制造业集中，因此制造业的组织相对更完善，从财务到销售，各部门的素质都很高，团队力也更强。
其实经销商最需要这方面的管理经验，企业应该多总结这方面的经验，来提升经销商忠诚度。
4（2（4上门培训
上门培训是针对个别经销商的要求而做，或是针对个别经销商存在的问题单独培训，或因为经销商的特殊情况而必须上门培训，尽管这样会增加经销商的培训成本，但这样更容易感动经销商，培养厂商之间的感情，强化伙伴关系。
4（2（5支持经销商去深造
注重培训的企业的经销商会和企业一道成长，到一定阶段，企业对经销商的管理培训可能难以满足经销商的要求，不足以进一步提高经销商的素质，这时企业可以考虑选取优秀的经销商代表送到国外或国内大学学习，以获得较全面、较系统的培训，这种把经销商当作自己人的做法大大增强了经销商的凝聚力、荣誉感、归属感。
目前，我国有些企业和国内的名牌学府有这样的合作，不仅把自己的员工送去培训I，也把经销商送去学习。
甚至有的还支持经销商出国深造，“美的空调”为提高经销商的素质，选取了100多位有经验、有能力、有信用的经销商到新加坡读MBA，这种做法有效地调动了经销商的积极性，提高了这些经销商对“美的”的忠诚度。
4（2（6举办研讨会
研讨会可以是全国性的，也可以是区域性的，由各地经销商发言，以经验交流为主，大家共同探讨，因而也可叫做经验交流会。
这种方式既能开阔视野，又能吸取经验，开拓思路，相互促进，对经销商的启发很大，经销商也非常乐意接受这种形式的培训，对实现企业的渠道增值意义重大。
一般在企业同级经销商里，这种研讨式的培训是非常容易召开的。
但我们知道，以前之所以这种做法少，是因为经销商如果不经企业组织，往往是一盘散沙，似乎根本没有聚在一起讨论的需要，各个显得老谋深算、什么都懂的样予。
其实真聚在一起，大家有很多工作方面的话题可交流——只要他们的区域间没有冲突。
4（2（7销售地区报告会
销售地区报告会一般由区域销售经理主持，亲自报告。
区域就某销售过程中出现的问题、市场新动态、厂家新政策，经销心态等召集本区域的经销商作报告或现场演讲。
销售地区报告会的执行要求区域经理不仅具有管理技能，还要具有培训的
技能。
这种形式比较灵活，执行起来也较容易，不会增加很多额外的培训费用。
4（2（8组织参观学习
企业可以避开室内较为单一的授课培训方式，走出去同样可以达到培训的效果，那就是组织经销商去自己的生产基地、其他的优秀企业单位参观，或者组织不同区域的经销商相互参观学习。
这种“实地考察”更具有学习价值，经销商通过亲眼看别人的操作模式来对照自己的一些做法，思考是否需要改进和提高。
4（2（9举办名人、专家讲座
全国性、区域性培训会的培训人员一般由企业的内部人员担任，如技术人员、市场经理。
但一些专业性很强的培训，单靠企业内部的培训力量是不够。
企业可以邀请业界的一些专家、学者、名人举办讲座，来弥补企业内部培训的不足，彰显对经销商的重视，提高培训的层次。
4（2（10成立培训学院
实力强大的企业可以成立自己的经销商培训学院，把对经销商的培训纳入企业长远的战略范围。
美国摩托罗拉公司1993年在中国成立了“摩托罗拉中国大学”，设立了专门培训分销商的“中国客户明星学院”。
经销商培训表面上是技能和知识的培训，更深层次的是将企业的一种情感、理念和精神传递出来，让自己的员工知道，也让合作伙伴知道，这对于和经销商构建长期的战略伙伴关系具有深远意义。
惠普为了帮助经销商迅速成长、提高经销商的管理水平，1997年在中国成立了“惠普经销商大学”。
联想现在已经建立了“大联想学院”的专门机构来对分销商进行培训。
凡是有高级经销商培训机构的厂家，它的渠道中都会聚集一批该企业的忠实拥护者。
4。
3渠道成员的激励
所谓激励是以渠道达成了厂商的某种诉求为基础的，这是厂商激励渠道人心士气，并对渠道努力达成既定目标的一种回报。
4（3（1强化强制力量
强制力量是指当中间商不合作的话，一汽（大众就威胁停止提供某些资源或中止关系。
中国轿车企业目前在分销市场秩序管理上正存在强制力量不够的问题。
厂家应该转变观念，在轿车市场当前不景气的大环境下，经销商再也经不起恶性竞争，如果厂家视而不见，最终经销商对厂家将失去信心，网络体系随即面临崩盘。
因此，厂家应组织分销商成立自律协会，在经销商自律的前提下，厂商严格市场秩序，通过扣除返利、停止资源、取消经销权等强制力量变揭制分销商问的恶性竞争。
4（3（2差异化报酬力量
报酬力量是指在中间商执行特定活动或功能时，一汽（大众给予的附加利益。
报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。
目前国内大部分厂商所采用的报酬力量大部分是与销量相挂钩，这样会带来什么后果，在上文中已经阐述，那么厂家在使用报酬力量这一激励手段时究竟应该考虑哪些要素呢，要素间彼此间的权重又是多大呢?
厂家在设计商务政策时，必然要考虑销量，但应视
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