锦江集团研究实用资料.docx
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锦江集团研究实用资料
锦江集团
集团概况
锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。
主营业务为酒店、餐饮服务、旅游客运业。
下设酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。
注册资本20亿元，总资产170亿元。
截止2021年12月底，锦江国际集团投资和管理465家酒店，客房总数超8万间（套），分布于全国31个省（直辖市、自治区）的120个城市。
在全球酒店集团300强中排名第17位，列亚洲第一位。
下属子公司包括：
（1）上海国旅国际旅行社
（2）上海锦江旅游
（3）上海旅行社等
（4）含“锦江汽车”8700辆中、高档客车；
（5）合资经营“麦德龙”、“肯德基”、“新亚大家乐”、“吉野家”等著名品牌；
（6）“锦江酒店”（2006HK）
（7）“锦江股份”（600754，900934）
上海锦江汽车服务、上海锦江国际低温物流、锦海捷亚国际货运、上海大众新亚出租汽车、上海浦东国际机场货运站
（8）“锦江旅游”（900929）、
（9）“锦江投资”（600650，900914）
合资组建：
（10）锦江国际HRG商务旅行
（11）锦江国际理诺士酒店管理学院
（12）锦江国际JTB会展
（13）锦江德尔互动。
锦江酒店是集团核心产业之一.
以上海锦江国际酒店（集团）股份（“锦江酒店”）和上海锦江国际酒店发展股份（“锦江股份”）为主体，拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司。
专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业的投资与经营管理。
截止2021年12月底，锦江酒店在全国31个省（直辖市、自治区）、120个城市经营管理全资、控股等酒店465家（含“锦江之星”连锁经济型旅馆），客房数80000余间/套,名列全球酒店集团300强第17位。
餐饮业拥有合资经营的“肯德基”、“大家乐”、“吉野家”等著名品牌，中、西快餐列上海第一。
拥有中瑞合作锦江国际理诺士酒店管理学院及上海锦江国际旅游管理学院，从事中、高级酒店管理专业人才培训。
锦江客运物流是集团核心产业之一。
以上海锦江国际实业投资股份（“锦江投资”）为主体，从事客运、物流产业。
所属锦江汽车服务公司拥有8700多辆中、高档客车，在上海同业中综合接待能力最强。
合资经营锦海捷亚国际货运公司，国内、外网点近百家，其无船承运业务位于全国第一。
锦江旅游是集团核心产业之一。
以上海锦江国际旅游股份（“锦江旅游”）为主体，拥有上海国旅国际旅行社、上海锦江旅游、上海旅行社3家国际、国内旅行社；设有网点分公司、会务旅游分公司、票务中心等，上海地区建有60个营业网点；合资经营“上海锦江国际HRG商务旅行”和“上海锦江国际JTB会展”。
其出入境旅游名列上海同业首位。
锦江地产是集团基础产业之一。
从事特色房地产开发、土地储备；受托管理集团酒店资产和投资企业。
与海内外金融投资机构、房地产专业策划机构、大型娱乐跨国集团建立广泛的战略合作关系。
锦江实业是集团相关产业之一。
从事肉类食品加工和深精开发；仓储冷库经营；物业经营管理；国内外贸易；产权交易，以及包括都市工业园区和创意园区开发在内的综合实业。
拥有“上食”等著名品牌，合资经营“荷美尔”品牌。
锦江金融是集团基础产业之一。
为集团核心产业发展提供金融资本的支撑服务。
拥有全国酒店宾馆行业唯一的经中国人民银行总行批准的企业集团财务公司。
培育和发展与集团主营业务相关的基金项目。
上市公司
上海锦江国际实业投资股份（600650、900914）
财务状况
锦江国际（集团）持股38.54%，为第一大股东。
流通股数量为366,604,152，占总股本的66.46%，股份总数为551,610,107
主营业务：
1．客运服务业：
国宾接待、奥运接待、汽车租赁
2．现代物流业：
在华东、华北有两个区域公司，在北京、深圳、武汉成立了北方公司、南方公司和华中公司
3．物流仓储业：
机场货运站、低温仓储、钢铁物流项目。
拥有吴泾、吴淞、黄埔等低温仓库，总容量7.3万吨，占上海低温仓库总量的20%。
下属子公司
发展战略：
客运：
已有产业的规模扩大、建立吴中路基地（理赔服务中心、4S店）
物流：
内部整合、信息化
仓储：
股权多元化、公共货站
锦江酒店（06.HK）
财务指标
2021年，销售收入约3,402,808,000元，较上年同期增长6.4%，年营业利润为500,230,000元，减少了18.3%
截至2008年12月31日，公司开业和筹建中的酒店共465家，客房数超过8万间
星级酒店收入为2,294,913,000元，占集团营业额的67.4%
锦江之星旅馆收入983,180,000，同比增长46.0%，占集团营业额的28.9%。
首次和持续加盟费伟62,467,000元，同比增长80.8%。
至2021年年底，营运中的锦江之星为240家
组织架构
所有酒店
运营酒店
发展战略：
酒店资产战略重置、经济型酒店扩张、经典酒店升级、品牌加强战略、加强酒店管理标准
锦江股份（600754，900934）
财务指标
主营业务
（1）酒店投资运营：
（2）星级酒店管理：
签约管理的星级酒店达100家，客房数超过2.9万间
（3）连锁餐饮投资：
上海肯德基（49%）、上海新亚大家乐餐饮（50%）、上海吉野家快餐（40%）、上海静安面包房（30%）、上海锦江同乐餐饮管理（51%）
下属公司
战略发展：
锦江旅游（900929）
财务状况
主营业务
出境旅游、国内旅游、入境外联和接待、会务旅游、世博会前期介入、在线平台建设
下属公司
发展战略
扶持壮大公民游
推进在线项目
围绕上海世博
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析
【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。
本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。
介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。
其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。
最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。
【关键词】企业集团财务管理权力分配
Abstract
Asadirectionofthedevelopmentofmoderncorporations,themanagementofCORPORATEGROUP,especiallythefinancialmanagementofcorporategroupgrewtobeafocusinthefieldofmanagement.Theliteraturefocusesonthefinancialmanagementmode.Firstly,wewilllookbackthedevelopmentofJapanandWesterncorporations’financialmanagementmode.Andthenwewilltalkabouttherightofcompaniesofdifferentlevelinthegroup.AtlastwewillstudyacaseofHuarunGrouponthefinancialmanagementmodeofadiverse-operation-group.
Keywords:
corporationgroup,financialmanagement,rightdistribution
目录
一、序言2
二、文献回顾2
三、企业集团财务管理理论基础2
（一）企业集团定义2
（二）企业集团类型3
（三）企业集团管理的发展3
（四）企业集团财务管理特征4
四、企业集团财务管理的国际比较5
（一）日本型企业集团的财务管理5
（二）欧美型企业集团的财务管理6
五、我国企业集团财务管理的目标模式6
（一）建立有利于企业集团的政策体系7
（二）我国企业集团财务管理的目标模式8
六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9
七、案例分析——华润集团的6S管理体系11
（一）母子公司管理与控制模式的选择11
（二）华润集团全面导入6S管理体系11
资料来源及参考文献13
一、序言
经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。
而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。
其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。
而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日常财务活动等一系列财务方面的管理又成为焦点之中的焦点。
同时，对于中国的实际情况来说，在经过近三十年的改革开放，一方面有许多中国的国有、民营企业经过磨练、成长开始进行多元化经营，甚至对外投资；另一方面许多国外企业对中国的投资又与改革开放初期不同，体现出了新建投资和兼并收购并行的局面。
所以本文将从财务管理方面入手，着重探讨企业集团如何管理集团日常财务运作，以及协调母子公司之间的权力等问题。
二、文献回顾
企业集团的形成原因有很多，比如企业自身在区域内的多元化经营，或者为了扩大市场对外进行相关主营业务的投资，抑或是为了拓展其他区域市场、产品市场进行的兼并收购。
所以对于企业集团的管理问题的研究也是从多个不同的角度发展起来。
在跨国企业管理方面，Martinez Jarillo通过对1953-1988年有关跨国企业控制机制研究文献的回顾，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。
在对外投资方面，Aharoni[1966]年完成了第一步对外直接投资的著作。
他研究了对外直接投资的决策过程。
Wissema[1985]经历了财务股价的战略性革命。
财务风险和融资途径等因素都成为影响对外直接投资决策的重要因素。
资本投入是主要影响因素，其次组织行为等也是影响对外直接投资的方面Tomkins[1991]。
浙江大学葛晨[1]提出了四种母子公司管理与控制模式，并对其组织设计原则、特点、权力分配体系于授权要求绩效阐述，并论述各种模式选择原则以及优劣性。
同时对母子公司管理与控制的过程以及母子公司管理与控制方法进行深入研究分析。
三、企业集团财务管理理论基础
（一）企业集团定义
“企业集团”一词是社会化大生产和商品经济高度发展的产物，它是在19世界末、二十世纪初在自由竞争的资本主义发展过程中最早在欧美应运而生的。
那时，美国出现的资金雄厚、跨行业经营、内部组织复杂的企业组织如“托拉斯”，还有德国出现的“康采恩”等，可以说是企业集团的早期形式。
但是，今天我们所称的“企业集团”一词，首先是在50年代的日本开始使用的，特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行和富士六大集团。
在20世纪60年代和70年代，日本又出现了新日铁、日产、丰田、东芝、松下等大型独立工业集团。
这些垄断组织更多地具有财团、财阀或产业资本与金融资本融合的特征，其目的明显地在于控制和垄断市场，即通过投资活动控制中小企业，以获取丰厚利润。
随着信息时代的来临，企业集团以更明显的全球化经营特征而成为世界经济发展的主角，而与经济全球化形成互动关系。
到20世纪90年代，大型企业集团已控制50%的世界贸易，80%的工艺研制，90%的高科技和75%的国际技术转让，以及对发展中国家90%的技术贸易。
西方国家出现5次世界兼并浪潮，即为企业集团的形成和发展奠定了基础，使企业集团走向大型化，亦使企业集团与跨国公司的成长结下了不解之缘。
对外直接投资，实行跨国化经营成为企业集团扩展的重要形式。
什么是“企业集团”？
在发达国家最有权威的解释是1986nia日本的金森六雄、荒宪治郎、森口亲司主编的《经济辞典》所下的定义，企业集团是“多个企业相互保持独立性，并相互持股，再融资关系、人员派遣、原料供应、成品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业团体”[2]。
（二）企业集团类型
根据企业集团经济特征上的差别，可以把企业集团分为两大类：
财团型企业集团和母子公司型企业集团（或称产业型企业集团）。
财团型企业集团一般仅指以金融资本为核心的垄断财团，这类企业集团规模较大、实力雄厚、数量较少，如日本的三菱、三井等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士顿等。
母子公司型企业集团包括以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成的经济联合体。
这类企业集团中各成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司-子公司-孙公司-关联公司的网络。
集团的经营活动主要集中在某个特定行业，并以一个特大型产业公司为核心，成员企业围绕主产业，专业化分工协作关系明确，内部交易关系密切。
“特大型公司在从事经济活动的同时又是母公司和控股公司，它们通过控股参股，控制和协调胃舒众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织”[3]。
（三）企业集团管理的发展
与普通企业相比，企业集团对于内部企业的管理，其主要矛盾体现在对于内部企业的控制程度与控制方式上，在企业集团的财务管理方面也不例外。
对于企业集团内部控制机制的研究，西方的理论界与实践界也从未停止过，大致可分为以下三个阶段：
（四）企业集团财务管理特征
与一般企业相比，由于企业集团规模宏大，组织结构复杂，业务广泛，利益分配主体多元化等特征，其财务管理也比普通企业的财务管理复杂的多。
其主要特征如下：
1．财务管理层次鲜明
在企业集团里，由于母公司、子公司、孙公司、联营企业等彼此有不同的职能，所以往往以单独投资中心、利润中心、成本中心作为财务管理指标。
企业集团的最高决策层，是集团的投资中心。
它对企业集团实施的管理，不是常规性管理，而是战略性管理，如投资决策、经营方向、长期发展规划、重要人事安排和利润分配等。
核心企业的财务机构是集团最高层财务机构，它应该站在战略高度上把握整个集团的财务管理，如制定财务管理规章制度、制定资金计划、合理安排资金使用与调度等。
企业集团的子公司，是集团的利润中心。
它解决的最根本的问题是产品-市场组合问题。
其财务机构无权进行战略性投资项目的决策和有关全局的财务管理，财务活动受到母公司的控制，主要工作是核算利润，定期向母公司上交报表。
企业集团的基层企业，是从事具体生产经营的单位，是集团的成本中心。
其财务机构只进行简单的成本核算。
2．财务控制与监督以产权为基础
由于多层的投资关系形成了庞大的企业集团，集团内各企业之间直接起到约束作用的是产权关系，这种产权关系也是企业集团财务控制与监督的基础。
母公司的财务机构与全资子公司、控股子公司的财务机构有上下级关系，可以直接控制它们的财务活动，并对其财务管理的合理性与合法性进行监督:
母公司还通过向子公司董事会派驻董事来对其重大决策施加影响。
这些无一不是产权纽带在起作用。
企业集团的财务监督是一项艰巨而复杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加强，财务监督有了依据和力度，从而能够顺利进行。
3．利润分配主体复杂
企业集团由多个法人企业组成，各成员企业既然是独立的法人，就有经营自主权，就是一个以企业价值最大化为目标的赢利组织，就要对实现的利益在投资人、债券人、企业职工以及企业单位本身之间进行分配，即是一个利益分配的主体。
企业集团多元化的法人组织形成了多元化的复杂的利益分配主体。
各分配主体不仅对集团外进行分配，而且对集团内部有投资关系的企业也要进行分配，即使是相互持股，环型持股的公司也要相互分配利润。
四、企业集团财务管理的国际比较我国的企业集团发展主要从上世纪80年代，改革开放之后逐渐开始，与国外的企业集团相比，还处于初级阶段，有着许多优待学习改善的方面。
而作为企业集团的先驱者，西方、日本的经验无疑有值得我们借鉴之处。
本章，将对国外企业集团的财务管理作一介绍。
（一）日本型企业集团的财务管理
日本的企业集团有两类：
一是以旧财阀企业为基础组成的集团，即前一章中所提到财团型企业集团，有三菱、三井、住友、富士、第一劝业及三和这六大企业集团。
二是以新兴工业大企业为核心组成的企业集团，即产业型企业集团（母子公司型企业集团），如新日铁、日产、丰田、东芝等。
其中六大企业集团是日本企业集团的典型代表。
根据日本学者奥村宏和日本公正贸易委员1975年《关于综合商社第二项调查报告》的归纳，日本六大企业集团有以下特点[5]：
1．企业集团成员之间环型持股，作为资金联系纽带，根据持股关系各企业之间互派管理人员或兼任董事，进行企业集团的宏观管理。
2．企业集团由成员中骨干企业的经理或董事长组成经理会，作为集团的协调决策机构，进行大型投资与综合发展等的决策。
3．企业集团以大的城市银行为核心，对成员企业进行系列贷款。
4．综合商社通过在集团内外组织购销活动成为企业集团的中枢。
5．以银行和综合商社为核心，在经营上以重工业、化学工业和轻工业等第二产业为主力，向第一第三产业广泛大规模扩张，形成多角化经营。
6．以集团为代表，进行共同投资，向新事业发展。
在财务管理方面，日本企业集团具有如下特征[6][7]：
1．财务权限：
日本企业集团实行的是集权与分权相结合的财务管理体制，相对于欧美企业集团而言，日本企业集团集权的程度较高，一般采取的是“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的做法，如企业集团的对外投资、筹资和财务制度由集团公司总部（或经理会）决定，而公司本身的财务预算、财务计划、财务考核由各公司进行，具体的生产、产品成本费用管理，由公司下属的工厂或事业部完成，独立核算，自主经营。
2．财务决策机制：
日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权，按责任层次自下而上决策的运作机制，其运作方式是:
有关企业投资、筹资以及收入分配等的财务决策，先由基层财务部门会同各自的经理人员做出，然后逐级上报汇总，由上一级决策部门根据各级决策权限及公司经营战略，做出批准或认同与否的决策。
各层次权限依集团类型和子公司大小而定。
如许多企业集团对小的子公司规定其投资决策权限为1亿日元以下，而大的则可放宽到5亿日元等。
这种决策机制既可以考虑子公司的利益，充分发挥子公司的积极性、，主动性、创造性，又可以在集团内统一规划重大财务活动，提高集团的整体效益。
3．财务监督机制：
与决策机制相适应，日本企业集团的财务监督采用自上而下，内外结合的机制，即上一级财务部门对下一级财务部门的核算、管理进行监督，内部审计和外部监督相结合，对整个集团的财务活动进行监督。
集团内部最高的监督机构设在集团总部，定期对成员企业派员巡回检查，并根据检查结果对各成员企业做出综合评价，外部监督主要有银行、债权人、投资人、政府及注册会计师。
这种内外结合，上下贯通的财务监督机制，能够有效地促进财务管理的效益化、合法化、规范化。
（二）欧美型企业集团的财务管理
欧美型企业集团主要指欧洲各国和美国的企业集团，由于这一类型的企业集团成立较早，发展较为完善，规模也相对很大，产品品种、分布区域和市场占有范围都达到相当高的程度，因此其财务管理基本上都采用的是集权和分权相结合的管理模式，而且分权的成分大于集权的成分，其目的在于充分发挥成员企业的积极性。
按照产权关系，欧美大多数企业集团是层层投资形成的母子公司型，即母公司-子公司-工厂，这类企业集团内部建立起集权与分权相结合的财务管理体制，即在高度集权下广泛分权，在广泛分权的基础上统一协调，其中母公司是企业集团的核心，制定集团发展规划和各项财务制度，做出公司的重大决策，组织重大投资项目的实施，掌握重要人员的任免等，特别对资金实行集中管理，统一筹集，统一调度。
子公司是在母公司控制下的独立法人，接受母公司的投资，在财务上受母公司统一领导，在经营范围和企业规模上受母公司发展战略的限制，在核算方法生遵循母公司制定的财务制度，在利润方面，按时完成母公司下达的指标，对母公旬负责，财务上实行独立核算，自负盈亏，有一定的财务决策权。
工厂作为子公司的下属生产单位，接受子公司的领导，对子公司负责，合理利用分配的资金，按时完成生产任务，对生产过程中的成本费用进行管理，力争做到少投入多产出，提高生产效率。
可以说，在母子公司制的企业集团中，母公司负责企业集团总的发展战略和重大财务决策，子公司负责经营管理活动和较少的财务决策，工厂只负责生产中成本费用的管理。
总之，母公司负责对集团的资金管理、成本费用管理、利润管理、人事管理，是整个集团的投资中心，子公司是独立经营和核算单位，是集团的利润中心，工厂直接从事生产活动，是集团的成本中心。
[8][9]
五、我国企业集团财务管理的目标模式
在探索了国外的企业集团财务管理经验之后，当我们观察我国的企业集团，我们首先应该承认经过十多年来的改革，国内企业，特别是国有大型企业集团的产权关系正被逐渐理顺，产权关系较以前明晰许多。
这对于企业集团的财务管理提供了一个很好的前提。
因为产权理论显示——特别是对于企业集团这样能够明晰产权的对象——只有明晰了所有权，职责才能够被确定下来，一切管理活动才会才可以在有效的管理体系中有效实施。
目前我国企业集团要进一步加强集团内的财务管理，在需要进一步理顺产权，加快母子公司体制建立的同时，除了还需要完善市场体系、完备法律体系，有一些传统的观念也需要被转变。
其中“企业集团利益最大化”的观念就是其中亟待建立的。
以笔者在实习过程中接触到的银行的企业服务为例，以中国银行为代表的国有银行，从职员关系，规范政策，到质量、业绩等考核指标这些一系列的管理对象中，都体现了支行与支行、分行与分行之间的竞争大于合作。
纳什均衡理论告诉我们，在这样的大环境中很难达到双赢的状态。
这样的情况在如恒生这样的港资银行中也有出现。
而如以花旗为代表的来自欧美的银行，他们会将在华发展的外商投资客户反馈到美国总部，在寻求总部技术等支持的同时，也促进了银行总部与客户企业总部的联系，而这一系列的活动，是以集团利益最大化为目标实施的。
当然我国要建立“企业集团利益最大化”的观念，特别对于许多国有企业来说，需要从企业内部观念和国家外部政策两个方面进行一系列改革。
（一）建立有利于企业集团的政策体系
（1）改革投融资管理体系。
为了突破我国地方间、部门间融资、投资的行政性壁垒，可考虑实施有利于企业集团的金融政策，例如，国家在基本建设项目和技术改造总规模内，优先安排试点企业集团符合产业政策的建设项目;国家选择有条件的试点企业集团母公司作为重点建设项目的投资主体;国家银行优先考虑大企业集团符合国家产业政策的信贷要求，对政策性建设项目给予政策性贷款;国家在制定股票和债券发行计划时，优先安排有条件的企业集团，并可扩大企业集团_的境外融资权;可选择部分金融机构向试点企业集团新建项目参股，促进金融资本和产业资本的直接结合，等等。
（2）实施有利于大企业集团的国有资本利润分配政策。
可以借鉴日本企业重视企业留利的经验，国家在产业政策和行业规划指导下，对大企业集团国有资产股权收益，可允许留取适当部分作为母公司的资本公积金，由集团公司专项投入国家批准的或者国家委托承建的建设项目，或者用于增加母公司的国有资本金，或者用作补充集团公司的流动资金。
通过这些措施确保大企业集团建立起不断增值的资本运营能力。
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