系统集成项目管理工程师各章节输入输出.docx
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系统集成项目管理工程师各章节输入输出
项目整体管理的主要活动
1分析和理解范围。
2把产品需求和特定的目标明确记录在文档里
3利用计划过程组，集合目标的实际情况，制定系统的项目管理计划。
4把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小的部分。
5采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施。
6对项目状态、过程和产品进行度量和监督。
7分析并监控项目风险。
项目整体管理的过程
1项目启动
2制定初步的项目范围说明书。
3制定项目管理计划
4指导和管理项目的执行
5监督和控制项目
6整体变更控制
7项目收尾
制定项目范围说明书（初步）的技术和工具
1项目管理方法论
2项目管理信息系统
3专家判断
制定项目范围说明（初步）的输入
1项目章程
2工作说明书
3环境和组织因素
4组织过程资产
制定项目范围说明书（初步）的输出
项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。
制定项目管理计划的输入
1项目章程
2项目范围说明书（初步）
3来自各计划过程的输出
4预测
5环境和组织因素
6组织过程资产
7工作绩效信息
制定项目管理计划的输出
1项目管理计划
2配置管理系统CM
3变更控制系统
指导和管理项目执行的方法
1项目管理方法论
2项目管理信息系统
指导和管理项目执行的输入
1项目管理计划
2一批准的纠正措施
3已批准的预防措施
4已批准的变更申请
5已批准的缺陷修复
6确认缺陷修复
指导和管理项目执行的输出
1可交付成果
2请求的变更
3已实施的变更
4已实施的纠正措施
5已实施的预防行动
6已实施的缺陷修复
7工作绩效数据
监督和控制项目的方法
1项目管理方法论
2项目管理信息系统
3挣值管理
4专家判断
监督和控制项目的输入
1项目管理计划
2工作绩效信息
3绩效报告
监督和控制项目的输出
1请求的变更
2项目报告
整体变更控制的方法
1项目管理方法论
（1）局部变更与整体变更的关系
（2）变更控制流程
受理变更申请
变更的整体影响分析
接收或拒绝变更
执行变更
变更结果追踪与审核
2项目管理信息系统
3专辑判断
整体变更控制的输入
1项目管理计划
2申请的变更
3工作绩效信息
4可交付物
整体变更控制的输出
1变更被批准或被拒绝
2项目管理计划（已批准更新）
3已批准的纠正措施
4已批准的预防措施
5已批准的缺陷修复
6可交付物（已批准的）
项目收尾的输入
1项目管理计划
2合同文件
3组织过程资产
项目收尾的输出
1最终产品、服务或成果的移交
2管理收尾办法和合同收尾办法
3已更新的组织过程资产
编制范围管理计划的工具和技术
1专家判断
2模板、表格和标准
模板、表格和标准包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格。
编制范围管理计划的输入
1项目章程
2项目范围说明书（初步）
3组织过程资产
4环境因素和组织因素
5项目管理计划
编制范围管理计划输出
作为编制项目范围管理计划过程的交付物，项目管路计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。
项目范围管理计划的内容如下
1根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法
2从详细的项目范围说明书创建WBS的方法
3关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明
4有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。
需求变更常常出发整体变更控制过程。
范围定义的工具和技术
1产品分析
2识别出多个可选的方案
3专家判断法
范围定义的输入
1项目章程和初步的范围说明书
2项目范围管理计划
3组织过程资产
4批准的变更申请
范围定义的输出
1项目范围说明书（详细）
2更新的项目文档
创建WBS的工具和技术
1分解
把整个项目的工作分解为工作包，一般包括
1识别和分析项目科交付物和语气相关的工作
2构造和组织WBS
3把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元
4为WBS的工作单元分配代码
5确认工作分解的程度是必要和充分的
分解WBS结构的方法至少有如下三种
1使用项目生命周期的阶段作为分解第一层，而把项目可交付物安排在第二层
2把项目重要的可交付物作为分解的第一层
3子项目安排在第一层再分解子项目的WBS
在进行项目工作分解的时候，一般遵从一下几个重要步骤
1识别和确认项目的阶段和主要可交付物
2分解并确认每一组成部分是否分解得够详细
3确认项目主要交付成果的组成要素
4核实分解的正确性
分解工作结构应把握如下原则
1在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
2一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
3相同层次的工作单元应有相同性质
4工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容
5便于项目管理进行计划和控制的管理需要
6最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
7应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
8WBS的最低层次的工作单元是工作包。
创建WBS的输入
1详细的项目范围说明书
2项目管理计划
3组织过程资产
创建WBS的输出
1WBS和WBS字典
2范围基准
3更新的项目管理计划
范围确认的输入
1项目管理计划
2可交付物
范围确认的输出
1可接受的项目可交付物和工作
2变更申请
3更新的WBS和WBS
范围控制的工具和技术
1偏差分析
2重新定制计划
3变更控制系统和变更控制委员会
4配置管理系统
范围控制的输入
1项目管理计划
2工作绩效数据
3绩效报告
4已批准的变更请求
范围控制的输出
1变更请求
2工作绩效
3组织过程资产更新
4更新的项目管理计划
活动定义的输入
1事业环境因素
2组织过程资产
3项目范围说明书
4工作分解结构
活动定义的输出
1活动清单
2活动属性
3里程碑清单
4请求的变更
活动定义所采取的主要方法和技术
1分析
2模板
3滚动式规划
4专家判断
5规划组成部分
活动排序的输入
1项目范围说明书
2活动清单
3活动属性
4里程碑清单
5批准的变更请求
活动排序所采用的主要方法和技术
1前导图法PDM
2箭线图法ADM
3计划网络模板
4确定依赖关系
5利用时间提前量与滞后量
活动排序的输出
1项目进度网络图
2活动清单*（更新）
3活动属性（更新）
4请求的变更
活动资源估算所采用的主要方法和技术
1专家判断
2多方案分析
3出版的估算数据
4项目管理软件
5自下而上估算
活动资源估算的输入
1事业环境因素
2组织过程资产
3活动清单】
4活动属性
5资源可利用情况
项目管理计划
活动资源估算的输出
1活动资源要求
2活动属性
3资源分解结构
4资源日历
5请求的变更
活动历时估算所采用的主要方法和技术
1专家判断
2类比估算
3参数估算
4三点估算
5后备分析
活动历时估算的输入
1事业环境因素
2组织过程资产
3项目范围说明书
4活动清单
5活动属性
6活动资源要求
7资源日历
8项目管理计划
活动历时估算的输出
1活动历时估算
2活动属性（更新）
确定进度计划所采取的主要技术和工具
1进度网络分析
2关键路线法
3进度压缩
4假设情景分析
5资源平衡
6关键链法
7项目管理软件
8应用日历
9调整时间提前与滞后量
10进度模式
制定进度计划的输入
1组织过程资产
2项目范围说明书
3活动清单
4活动清单属性
5项目进度网络图
6活动组员要求
7资源日历
8活动历时估算
9项目管理计划
制定进度计划的输出
1项目进度表
2进度模型数据
3进度基准
4资源要求（更新）
5活动属性（更新）
6项目日历（更新）
7请求的变更
8项目管理计划（更新）
9进度管理计划（更新）
项目进度控制的主要技术和工具
1进度报告
2进度变更控制系统
3绩效衡量
4项目管理软件
5偏差分析
6进度比较横道图】
7资源平衡】
8假设条件情景分析
9进度压缩
10制定进度的工具
项目进度控制的输入
1进度管理计划
2进度基准
3绩效报告
4批准的变更请求
项目进度控制的输出
1进度模型数据（更新）
2进度基准（更新）
3绩效衡量
4请求的变更
5推荐的纠正措施
6组织过程资产（更新）
7活动清单（更新）
8活动清单（更新）
9项目管理计划（更新）
成本估算的输入
1事业环境因素
2组织过程资产
3项目范围说明书
4工作分解结构
5工作分解结构词汇表
6项目管理计划
成本估算的输出
1活动成本结算
2活动成本估算的支持性细节
3请求的变更
4成本管理计划
成本估算的工具和技术
1类比估算
2确定资源费率
3自下而上估算
4参数估算
5项目管理软件
6供货商投标分析
7准备金分析
8质量成本
项目成本预算的输入
1项目范围说明书
2工作分解结构
3工作分解结构词汇表
4活动成本结算估算
5活动成本估算支持性细节
6项目进度计划
7资源日历
8合同
9成本管理计划
项目成本预算的输出
1成本基准
2项目资金需求
3成本管理计划
4请求的变更
项目成本预算的工具与技术
1成本总会
2准备金分析
3参数估算
4资金限制平衡
成本控制的输入
1成本基准
2项目资金需求
3绩效报告
4工作绩效信息
5批准的变更请求
6项目管理计划
成本控制的输出
1成本估算（更新）
2成本基准（更新）
3绩效衡量
4完工预测
5请求的变更
6推荐的纠正措施
7组织过程资产（更新）
8项目管理计划（更新）
成本控制的工具与技术
1成本变更控制系统
2绩效衡量分析
3预测技术
4项目绩效审核
5项目管理软件
6偏差管理
制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具
1效益/成本分析
2基准比较
3流程图
4实验设计
5质量成本分析
6质量功能展开QFD
7过程决策程序图法PDPC
制定项目质量计划工作的输入
1质量方针
2项目范围说明书
3产品描述
4标准与规划
5其他过程的输出
项目质量计划输出
1质量管理计划
2质量测量指标
3质量检查表
4过程改进计划
5项目管理计划（更新）
项目质量保证的技术方法
1项目质量管理通用方法
2过程分析
3项目质量审计
项目质量保证工作的输入
1描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划】
2质量度量数据
3过程改进计划
4工作绩效信息】
5经过审批的变更请求
6质量控制度量数据
7实施的变更请求
项目质量保证工作的输出】
1变更请求
2建议纠正措施
3组织过程资产（更新）
4项目管理计划（更新）
项目质量控制的输入
1项目质量计划
2项目质量工作说明
3项目质量控制标准与要求
4项目质量的实际结果
项目质量控制的输出
1项目质量的改进
2对于项目质量的接受
3返工
4完成的检查表
5项目调整和变更
项目人力资源计划编制的输入
1活动资源估计
2环境和组织因素
3组织过程资产
4项目管理计划
项目人力资源计划编制的输出
1项目人力资源计划
1角色和职责的分配
2项目的组织结构图
3人员配置管理计划
组建项目团队的工具和技术
1实现分派
2谈判
3采购
4虚拟团队
组建项目团队的输出
1项目人员分配
2资源日历
3可能做出的项目管理计划更新
项目团队管理的输入
1项目人员分配
2项目人力资源管理计划
3绩效报告
4团队绩效评估
5组织文化和组织过程资产
项目团队管理的输出
1已更新的项目管理计划
2变更请求
3已更新的组织过程资产
PMI提出的项目沟通管理计划编制的标准输入
1企业环境因素
2组织过程资产
3沟通需求分析
4沟通技术
5项目范围说明书
6项目管理计划
用于信息分发的技术方法
1信息收集和检索统计
2信息发布系统
项目干系人管理的输入
1项目管理计划
2沟通管理计划
项目干系人管理的输出
1问题解决
2项目沟通管理计划（更新）
3组织过程资产
合同管路的工具和技术
1买方主持的绩效审核
2检验和审计
3绩效报告
4支付系统
5索赔管理
6自动的工具系统
编制采购计划的输入
1范围基准
2项目干系人的需求文档
3合作协议
4风险记录
5与风险相关的合同决定
6活动资源要求
7项目进度
8活动成本估计
9性能价格比基准
10事业环境因素
11组织过程资产
编制采购计划的输出
1采购管理计划
2采购工作说明书
用于编制采购计划过程的技术、方法
1“自制/外购”分析
2专家判断
3合同类型
编制询价计划过程的输出
1采购文件
2评估标准
3工作说明书
询价的方法和技术
1投标人会议
2刊登广告
3制定合格卖方清单
询价的输出
1合格卖方清单
2采购文件
3建议书
供方选择的输入
1建议书
2评估标准
3组织过程资产
4风险数据库
5风险相关的合同协议
6合格卖方清单
7采购文件包
供方选择的工具和技术
1加权系统
2独立估算
3筛选系统
4合同谈判
供方选择的输出
1选中的卖方
2合同
3合同管理计划
4资源可用性
5对采购管理计划的更新
合同收尾的输入
1合同文件及合同管理计划
2合同收尾程序
合同收尾的输出
1合同收尾
2组织过程资产更新
项目风险管理过程
1风险管理规划
2风险识别
3定性风险分析
4定量风险分析
5应对计划编制
6风险监控
制定风险管理计划的输入
1企业环境因素
2组织过程资产
3项目范围说明书
4项目管理计划
制定风险管理计划的输出
1风险管理计划
风险识别的步骤
1收集资料
2风险形势估计
3根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来
风险识别的具体方法
1德尔菲技术
2头脑风暴法
3SWOT分析法
4检查表
5图解技术
风险识别的输入
1企业环境因素
2组织工程资产
3项目范围说明书
4风险管理计划
5项目管理计划
风险识别的输出
1已识别风险清单
2潜在应对措施清单
3风险基本原因
4风险类别更新
定性风险分析输入
1组织过程资产
2项目范围说明书
3风险管理计划
4风险登记单
定性风险分析的输出
1项目风险相对排序或优先度清单
2按照类别分类的风险
3需要在近期采取应对措施的风险清单
4需要进一步分析与应对的风险清单
5低优先度风险观察清单
6风险定性分析结果的趋势
定量风险分析的输入
1组织过程资产
2项目范围说明书
3风险管理计划
4风险登记单
5项目管理计划
定量风险分析的输出
1项目的概率分析
2实现成本和实现目标的概率
升级会员 