战略方案是什么和如何进行战略方案规划和管理.docx
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战略方案是什么和如何进行战略方案规划和管理
战略是什么和如何进行战略规划和管理
一、关于战略的五种定义
中国智慧经典《道德经》说：
道可道，非常道；名可名，非常名。
对任何事物作定义是必要的，又是危险的。
我们通常所说的战略来源于军事，是为了关于组织目标和实现组织目标的一种行动计划。
（一）但是可以从不同的角度、用不同的方式看战略：
把战略看成一种计划，是向前看，因此是一种预期的战略；
把战略看成是模式，则是向后看，是已经实施的战略；
把战略看成是定位，如MichaelPorter所说：
战略就是创造具有独特价值的位置，涉及到很多行为（1996）。
这是向下看和向外看试图找到企业满足顾客的产品和市场。
把战略看成是观念，即一个企业做事的方式，是企业理念（PeterDruker,1970）。
这是从企业内部看，是向企业家的头脑看，来寻找企业的整体形象。
案例：
麦当劳推出的鸡蛋麦松饼。
把战略看成是一种策略（ploy），是为了击败对手或竞争者而采用的计谋。
一个小孩门口跳来跳去，挑逗流氓进入他的院子，而他的猎狗正在院子中等待。
同样，一个企业可以通过购买土地想给人扩大生产的印象，造成威慑力量，以阻止新的企业进入。
（二）战略的共同点：
战略与组织、环境有关，组织利用战略应对环境的变化。
战略的本质是复杂的，变化将新的环境组合带给组织，因此战略的本质是保持一种对变化的适应性。
战略影响组织的整体利益。
战略包括内容和程序。
战略是指导性和方向性的，但绝对不可能是完全能够实现的。
战略存在不同的层次和企业的不同方面。
制定战略包括很多的思想过程，例如历史总结、分析、识别、发现、创造、讨论等。
（三）战略的作用：
积极的和局限性
战略可以使企业直线前进，但是失去了观察周围的眼光。
二、战略的10个学派
战略是一只大象，我们往往只看到了其某一个局部。
盲人摸象是一个寓言故事。
故事说有6个印度人，特别好学，但是都是盲人，因此需要通过触摸，来认识事物。
三、设计学派
设计学派的核心观点是寻求内部能力与外部条件相匹配。
确定匹配（establishfit）是设计学派的座右铭，SWOT分析是主要方法。
其基本模型见下图。
（一）设计学派的特点是：
战略是一个有意识的思维过程，想好了才做；
强调首席执行官的作用，战略是其思想的体现，是战略家个性化出众的个人能力的“创造性活动”，包括了直觉和分析两种成分；
强调实施控制；
战略能够形成一个完整的观念；
战略是明确的、简单的。
图1战略的设计模型
（二）评价：
思想与行动相分离
我之所以喜欢哲学家是因为这样可以不必将手搞脏。
案例：
市场营销近视症的近视症
1960年哈佛大学营销专家ThoedorLevit指出：
企业应该根据广泛的行业进行定位，例如铁路企业是运输业，炼油厂是能源企业，否则就患上了近视症；
但是GeorgeSteiner说：
能将马车鞭子看成是马车启动器吗？
四、计划学派
计划学派的成长是战略得到重视的里程碑。
1965年Ansoff出版了《公司战略》一书。
它的核心要旨吻合了管理教育、大企业管理活动和政府宏观管理活动。
因此，计划作为一种管理职能得到发展。
对于计划学派来说，战略规划成为一项重要的管理职能。
（一）基本模型
图2计划学派的战略规划模型
关于目标：
是与战略分离的。
因为计划学派强调量化，而企业的价值和最高目标不容易量化。
外部审查：
体现计划学派“预测和准备”的至理名言，并使用大量的分析技术。
内部审查：
对企业的优势和劣势做出评估。
战略评价
战略运用
（二）分析和评价
重视方案的制定：
方案是战略家的兵工厂。
重视控制：
战略规划控制、财务预算控制和战略制定控制。
通过控制，推动研究和学习，以及新战略得以出现。
（三）计划学派的缺陷
1980年代，JackWelch做通用电器的CEO之后，取消了计划系统。
Wilson指出计划学派的7个致命错误：
（1）参谋部门接管了战略计划制定，妨碍中层管理人员参与战略制定，且将总经理排除在外。
（2）计划过于注重技术分析，而缺乏战略洞察力。
JackWelch批评说：
书本越来越厚，印刷越来越复杂，绘图质量越来越好。
（3）战略规划系统与经营系统相脱离，规划不切合实际，不能实际贯彻。
（4）缺乏备选战略，实际上是提出一个方案，并获得默认通过。
（5）忽视组织内部文化要求。
（6）在不稳定时期，预测更加不准确。
Ansoff（1965）说：
我们应当讨论这样的一个时期，在这个时期企业能够以一定的精度预测未来，而正负20%可以作为企业计划的水平。
（7）战略规划实际上不能制定新的战略，而是建立在原有的战略基础上的计划，是战略实施的程序。
因为战略规划侧重于分析，而缺乏综合和直觉判断。
但不是每一件东西分解之后还能组装起来。
“战略规划”这个词本身就错了。
总之，企业的计划人员可能并没有进入战略制定的黑箱，他们只是在假设发展是稳定的前提下进行战略分析，但这只是战略的右手。
个别善于进行创造性思考的计划人员则可以深入黑箱，成为战略制定的左手。
五、定位学派
1980年，MichaelPorter出版了《竞争战略》一书，引发了企业战略的一场革命，战略被看成是一种定位，促成了战略管理的兴起。
（一）基本前提和特点
只有很少的关键战略在某一个既定的行业中是合乎要求的，可以用来防御现存的和潜在的竞争对手。
占据这些位置的企业就可以获得更高的利润，这些利润进一步成为企业的资源，巩固企业的位置。
战略研究的目的是通过分析寻找这些战略（通用战略），并分析各种战略在什么条件下运行的最好。
如果作为咨询公司，它可以向企业推销战略。
SWOT分析为外部人员进入企业提供战略咨询提供了机会。
具体的企业战略是从战略机遇大树上采摘果实。
战略就是市场中通用的、可以辨别的位置；
市场是存在利润的，但是也是竞争的；
战略形成是基于分析计算基础上的对通用位置的选择；
战略分析家在战略形成中起主导作用，他们将分析结果提交企业管理人员决策；
战略产生于深思熟虑的过程。
（二）定位学派的历史
军事学说：
孙武的《孙子兵法》以格言的形式给出了许多战略思想：
十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
VonClausevitz：
《战争论》。
18世纪以前的战争模式是：
强者进攻获得胜利，弱者抵抗不住失败，外交人员之间达成不平等条约。
拿破仑给他以启发，促使他研究如何以弱胜强。
军事原则例如奇袭、机动灵活、间谍、重点进攻、有计划的撤退等，都可以作为商战的战略战术。
奎因说：
有效的是战略就是围绕少数几个关键概念和观点而发展形成的，而这些概念和观点不仅带来了企业的凝聚力、平衡力和重点，而且提供了与高智商对手对峙的那种感受。
咨询之路与战略商店
定位学派的理论和方法为咨询人员为企业服务开创了道路。
咨询公司成为咨询商店。
BCG战略定位
波士顿咨询集团创始人（BruceHenderson）提出增长率-市场占有率距阵。
（见下图3）一个企业战略的成功，应当有销售额增长率与市场分额的不同组合。
一个多元化经营的公司拥有一个平衡的产品组合时，才能不断发展。
明显产品：
高的市场占有率和高的增长率为企业发展奠定基础。
金牛产品：
提供企业发展资金；
问号产品：
增加投资可以变成明星
瘦狗产品：
应该淘汰。
纵坐标表示企业的销售额增长潜力，横坐标表示企业当前的市场占有率。
经验曲线（learningcurve）分析
随着累计产量的增加，制造成本以一个恒定的比例减少，称为学习曲线。
据此，可以在生产初期定价低于成本，但是首先占领市场，之后随着产量的扩大，成本降低，可以直接获取在比较大的销售量基础上的利润额。
Porter的市场竞争模型
有五种市场竞争力量构成竞争
新进入者的威胁：
对此，可以构筑进入障碍进行阻止，例如经济规模、品牌和知名度、分销渠道、政府政策、预料的报复、专有学习曲线等。
企业供应商的议价能力：
那些不必要将产品卖给一个顾客或者企业的企业，或者生产独特的、没有替代品的企业，将在价格谈判中占优势。
企业顾客的议价能力：
议价能力取决于顾客的购买数量、掌握的行业信息替代品的情况。
替代品的威胁：
这是对整个行业的威胁。
替代品的价格、转换成本、使用替代品的倾向。
行业内企业的竞争程度：
指同一行业内部企业之间在争夺市场份额时进行的价格战、广告战等。
市场力量与战略选择：
企业面临不同的市场竞争力量，就有特殊的战略选择，例如，如果供应商的议价能力很强，就需要采用后向一体化战略，自己作为自己的供应商。
因此，只有很少的“通用战略”能够经得住考验。
Porter的通用战略
一个企业只能拥有两种竞争优势：
低成本和产品差异化。
与某一特殊
的业务范围结合，可以得出三种战略：
低成本战略、产品差异化战略和集中化经营战略（细分市场）。
Porter的价值链
Porter（1985）认为企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，前者直接存在于产品流向消费的过程中，包括发货后勤（接收货物和储存）、生产作业、发货后勤（定单处理、实物分配）、营销、服务（例如安装和维修）。
辅助活动支持基本活动，包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施供应（财务、会计和全面管理）。
博弈论
（三）评论
强调经济学而忽略政治学
过分强调了行业竞争
摆弄数据
没有观念，只有位置
六、企业家学派
战略的形成过程集中在企业家身上，而且不象设计学派那样认为战略是企业领导深思熟虑设计出来的，而是包括企业家很多的心理状态例如直觉、判断、洞察力和经验都对战略形成具有重要影响。
战略是是一个与形象和方向感有关的看法，即远见。
远见是对战略的心理描述，产生于领导的头脑之中。
它是思考的产物，但也是灵活的。
战略不是集体智慧的结晶，而是企业领导个人思想的产物。
（一）企业家的思想渊源
企业家最早在古典经济学作为一种生产要素
JosephSchumpter：
企业家创造了一种崭新的生产组合，她不依赖于任何新增加的生产要素，但是却能够增加利润。
在关于企业家的文献中，企业家被当作伟人，具有独特的个性特征。
企业家是墨丘利式的人物：
狡猾、欺诈、机敏，足智多谋，处世态度乐观，富有创造力，善于捕捉机会，有感召力，善于社交，接纳性强，性格坚定、为人慷慨，讲求环境、人和思想的协同作用，能够使矛盾化解，资源充分利用。
随着计划学派的衰落，具有远见的企业家登上战略的舞台。
（二）企业家模式和特点
企业家模式：
制定战略就是寻找机遇；执掌权力；在面对不确定因素时，能够做出重大决策，推进企业前进；扩展和增长是首要目标。
存在于企业家心中的战略，既是一种观念，更是一种长期方向，是对组织发展的远见；
战略不完全是有意识的过程，它根植于企业领导人的经验和直觉；
企业家一心一意地、着迷般地发展远见；
战略是变化的；
组织是受领导人控制的。
（三）弱点评价
不能揭示战略形成的过程，战略是一个黑匣子；
组织只有依靠伟人才能摆脱困境；
一个企业完全控制在一个企业家手里，只有一个进行创造的人；
对企业家素质的要求，维护着一个神话：
组织依赖于作为天才的企业家。
这对企业家也是一个负担，也是一种赌注；
形成服从的文化，阻碍了创新的学习、过程；
建立一个有远见的组织，比依赖一个有远见的企业家更重要。
案例：
报时和制造钟表。
六认识学派
信则成真。
战略是一个心理过程。
这种从认识的角度观察战略的学派有两种：
一派认为认识是对世界的再创造，知识是对客观世界的反映，战略是在知识的基础上的再认识；另一学派则认为认知创造了世界，战略是对世界的解释。
前者接近实证主义，后者则是主观主义的。
西蒙（HerbertSimon）的影响很大，他认为世界很复杂，人的大脑处理问题的能力有限，因此决策中包含非理性的成分或者出现不理想的结果都是正常的，是合理的，他将严格理性的最大化、最优化标准改变为满意标准，引起了管理学上的革命。
决策中存在很多偏见，无法保证严格理性：
寻求支持性证据：
收集支持特点结论的证据，而不考虑反面材料
非持续性：
不能运用同一标准对待类似情形
保守主义：
不随新信息和证据的出现而改变自己的思维
前卫性：
最新事实优于过去的事实，忽略很早的事实
适用性：
依赖于容易记忆的事实
错误关联：
认为模型是显而易见的，将没有关系的变量联系起来
经验主义：
用自己的经验和背景看问题
成败原因的总结：
成功源于自己的才能，失败源于他人的失误和厄运
低估不确定性：
认识是一个处理信息的过程，存在很多的失真
关注：
关注什么信息、忽略什么信息，有的信息进入了决策视野，有的没有
译成密码：
有的人将来者看成是顾客，有的将其看成是来访者。
战略类似于地图，任何地图都能使你行动起来：
地图虽然不一定准确，但是确能够发挥战略的指导作用，甚至是一种心理作用。
一队在阿尔卑斯山演习的士兵在暴风雪中迷路了两天，第三天他们回来了。
这些士兵解释说：
是的，我们以为迷路了，只能等死；但是一个人从口袋中发现了一张地图，大家很快平静下来，搭起帐篷，熬过了暴风雪。
地图帮助大家树立了信心，终于返回了营地。
前来迎接的部队的上尉看看地图，惊奇地发现这不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。
战略是概念形成的过程，战略要形成新的概念。
因为我们知道的事情比能够说出来的多很多，但是很多知道的东西没有形成清楚的概念。
在某些因素的诱发下，就能促使战略形成，而这些战略不过是一些熟知的简单因素的重新构造。
宝丽来照相机发明人兰德说，1943年，他女儿问他，为什么刚才拍摄的照片为什么不能立即看到，一瞬间他就形成了关于固体照相机的概念和构造。
这需要一种洞察力。
七、学习学派
（一）战略形成的不同逻辑
无序渐进主义
对于战略的形成过程，从哲学上说，它依赖于不同的思维方法。
60年代，美国政治学教授林德不罗姆（CharlseLindbolm）提出了无序渐进主义的理论，他认为政策制定是一系列的补救的、片段的东西，更多的是应付危机、解决问题，而不是抓住和利用机会。
他认为，对于解决任何问题，只能一点一点地啃，而不能一口气吃个饱。
案例：
蜜蜂和苍蝇的战略：
“苍蝇人才”
逻辑渐进主义
奎因在林德不罗姆无序渐进主义的理论的基础上，认为战略形成不是无序的，而是有序的，是逐渐完善的过程。
他访问了企业的高级领导人，认为他们的思想观念将分散的决策统一为战略。
由于这种观点的提出，战略的形成被看成是一个学习的过程。
因此，战略是一种应急的战略，而不是深思熟虑的战略。
战略决策的草根模式和温室模式
在花园中，各种各样的种子各自生根发芽，不断繁殖，形成一个花园。
战略的形成也和花园的长成一样。
这种模式被称为“草根模式”。
相反，计划学派和设计学派的战略就象是在温室中栽培番茄一样，称为“温室模式”。
学习与多元化经营
传统思想认为，思考在行动之前，有了规定之后才能执行。
或者说，学习应该在行动之前就结束。
例如如果你的企业要从事多元化经营，就必须分析企业的优势和劣势，确定企业发展的位置和目标，然后行动，进入这个市场。
但是一种观点认为，在你没有行动之前，你接触和观察的并不是在你行动时面对的世界。
没有行动，就无法学习。
企业必须通过行动“发现”自己的优势和劣势。
因此，进行多元化经营的公司可以进入各种不同的市场，找出自己可以做得最好的事情，而后在这个市场上经营。
这样，公司才可能逐渐形成自己的多元化发展战略。
案例：
本田在美国摩托车市场的开辟
1959年，英国占美国进口摩托车的49%，到1966年，日本本田一家就占整个市场的63%。
BCG解释认为，本田2公司坚持始终如一的战略，通过资本集中和高技术对每一种型号的摩托车进行大批量生产，从而提高了生产力。
因此，他们的战略指向了大规模生产每一个型号的摩托车。
就是说，本田公司利用规模化和高技术降低了成本。
强行进入美国的细分市场：
小型摩托车，将它销售给中产阶级。
实际上，本田公司没有这样的一个计划，这个市场是通过一个学习的经历开拓出来的。
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