施工企业如何做好项目管理Word文档下载推荐.docx
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因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
首先要做好组织准备，即建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构--项目经理部。
其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。
一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
三、施工项目质量管理
1.建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。
施工企业应依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技术目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
2.人、材料、施工机械的控制
（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
（2）材料是构成建筑产品的主体。
显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。
（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。
它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。
因此选好、用好机械设备至关重要。
3.控制施工环境与施工工序
在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等;
工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度;
劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。
因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。
工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为:
实测-分析-判断。
为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。
二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。
只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。
三是及时检查工序活动效果。
工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。
四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。
四、施工项目的成本管理
施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产材料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。
具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材、辅材、构配件、周转材料的摊销费或租赁费、施工机械的台班费或租赁费、支付给职工的工资和奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。
预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。
计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。
实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。
实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。
实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。
随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正式成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。
因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。
制定施工项目成本管理的措施:
施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。
要按照自己的业务分工负责。
围绕生产经营这个中心开展工作。
要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。
建立项目成本管理责任制:
项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。
如:
单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。
因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
五、施工项目进度管理
工程项目进度管理是指在工程建设实施过程中，为了使工程施工建设实际进度与计划进度步伐一致，在工程计划执行过程中，采取必要的协调和措施控制对项目进度进行管理，保证工程建设按期交付使用。
按计划要求的时间开展进度管理活动，是对工程项目从头至尾全过程管理。
因此时间上的任何变化，只要是实际进度与计划进度不符，都可能造成其他目标的失控。
做好工程项目进度管理应从以下两个方面进行。
一方面是要掌握工程建设组织施工方法的表达方式和适用范围。
工程建设组织施工的方法有平行施工、依次施工、流水施工，其中流水施工是最科学的施工方法。
流水施工的表达方式除有横道图外，还有网络图和垂直图。
较为简单的工程适用横道图，绘图简单，施工过程表达清楚，时间空间形象直观。
较为复杂的工程就采用网络图，能够明确反映各项工作间的复杂错综的相互关系，这样在实施进度计划出现进度超前或延后时，可以根据网络图进行分析、查找原因和制定调整方法。
另一方面要按照计划方案在工程实施阶段对施工进度实行动态管理。
在工程项目的实施过程中，由于外部因素干扰过多，比如天气、气候、产品质量等不可预知的事情出现。
从而造成实际进度与计划进行产生偏离，如果两者偏差得不到及时纠正，势必影响工程总体进度。
六、施工项目安全生产与文明施工的管理
所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。
1.坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全融于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。
坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。
生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。
因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态:
分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3.制定安全管理措施:
加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。
它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。
要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
六、项目管理中的风险管理
（一）、项目管理中存在的风险类型
1、合同风险。
我国建筑市场不规范和投标过程中各企业间的激烈竞争，使企业面临着工程质量、工程款拖欠、材料价格等许多问题，而这些问题与合同的不规范签订和不正当履行有着密切的关系。
在市场上，业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，如要求施工企业垫付大量资金，收取工程保证金等。
这些不平等条款使企业在财务上面临巨大的潜在风险，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了财务风险系数。
2、投标风险。
投标是建筑施工企业承揽工程的主要手段，企业在投标过程中需在价格、技术、质量和工期方面对业主做出承诺，存在不中标风险和中标风险。
不中标，施工单位损失购买标书的费用，中标则要准备承担施工过程中的一切风险。
3、诉讼风险。
建设单位不能及时支付工程款，施工企业就只能拖欠分包工程款和供料货款。
拖欠之风蔓延，一拖再拖，日积月累，数额大了，施工企业随时都面临被分包商和供应商诉讼的风险。
近两年，拖欠农民工工资被曝光的施工企业也屡见不鲜。
这类诉讼危及施工企业的商业信誉和正常的生产经营活动。
4、法律风险。
企业经营中不懂法律规则，疏于法律审查，逃避法律监管所造成的经济纠纷和涉诉，给企业带来重大损失。
5、管理风险。
许多施工企业基础管理薄弱，机制不活，人员效率低下，管理漏洞较多。
比如，现场管理混乱，材料浪费丢失；
工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；
工程预决算工作松散；
分包工程管理、材料设备管理不到位，效益流失，使企业加大工程成本，利润流失，企业效益低下。
6、物资供应风险、物资涨价风险。
由于工程项目建设规模大，时间长，投资数额大，建筑材料受市场需求和宏观经济变化的影响。
（二）、风险管理措施
1、科学分析，完善企业合同管理，建立合同评审制度。
完善企业合同管理，实行合同的集中审查、审批和管理，规范并形成精细、严密、标准的合同文本，减少并逐渐杜绝在合同内容上出现大的漏洞。
从合同的订立上防止经济纠纷的产生，降低合同风险。
合同签订前，企业法律顾问要介入，对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同的隐患消灭在评审阶段。
工程开工时要组织大家进行合同交底，明确承包人的合同责任和工程范围。
在发生合同条件变化时，要及时搜集会议纪要、工程图片、变更通知等重要资料，为合同争议准备证据，也为工程索赔打下基础。
2、理性分析决策，防范经营投标风险。
工程招投标是施工企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性。
要对建筑项目出资人有一个科学的分类。
第一类是政府项目，第二类是国有单位项目，第三类是民营项目，即私人企业、民营开发商等作为出资人。
我们尤其要注意的是第三类建筑项目，应该对其作严格的风险评估，对他们的信誉度、经营业绩、项目本身的利益空间等，作准确的了解和分析。
施工企业必须把项目内存在的经营风险作为取舍项目的先决条件。
3、建立民主科学的承接项目的决策机制。
决策人员必须具有一定的建筑技术知识、管理知识、法律政策知识、合同知识，并能够对各类风险有预见性识别。
建筑施工企业要建立健全完善而严格的承接项目程序，并在投标时充分考虑项目的可行性、可靠性，对资金到位率低、盈利水平低、风险较大的项目坚决否决，最大限度地防范承接任务的决策风险。
4、严格采购管理，防范物资采购风险。
要想防范物资采购风险：
1）要建立合格供应商名单，依法签订供货合同。
2）实行阳光采购，进行内部公开招标，货比三家，在保证质量的同时，确保降低材料采购成本。
3）对发包商指定的供货商要依法收取合理的工程配合费，明确付款方式，坚决制止发包商直接向分包方付款的现象，维护企业合法权益；
对于大宗材料，一定要在合同中约定按市场价取费，争取发包商签认。
5、强化资金管理，化解分包商和供应商的诉讼风险。
首先，施工企业必须十分重视资金管理，完善管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。
可建立企业资金结算中心或内部银行集中开户，统一管理，编制月度资金收支计划，严格审批制度，遵循以收定支的原则，控制资金的流向和流量，提高履约能力。
其次，施工企业应根据不同工程合同中约定的工程款收取条件，在与工程分包商和材料供应商签订合同时，应力争列入支付分包工程款和货款的限制条款，使分包商和供应商充分明了工程的低价中标带来的效益风险。
以建设单位资金支付程度为前提或按相同比例付款，并不因此追究施工企业的违约责任；
或力争让建设单位与施工企业对分包商和供应商共同承担连带责任，以回避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险。
6、加强防范，把好法律风险关。
首先应建立法律风险防范体系。
健全法律事务机构，加大普法力度。
其次建立企业法律事务人员参与机制。
施工企业应把法律工作的重心从事后补救转移到事前防范，加大法律咨询论证的力度。
第三应加强诉讼管理。
施工企业应将案件处理与改进经营管理有机结合，把侧重点转移到防范和控制上来，重视案后的分析与总结，避免错误重复发生。
7、追求过程精品，强化项目管理。
在生产组织和现场管理过程中，企业管理水平的高低直接反映抵御风险能力的大小。
把工程项目作为企业效益的源头，作为管理的出发点和落脚点。
项目部首先要把质量、安全、工期责任指标分解落实到每个人，大力开展标准化作业，坚持动态管理、节点考核，以一次成优确保全面创优，从而有效规避对业主承诺的质量风险；
再者，要选准适合企业实际的核心技术作为培育对象，使之发挥持续推动企业技术进步、提高核心竞争力的作用。
最后，要把项目管理效益最大化作为成本控制的目标，强化检查控制，消灭亏损项目。
七、落实项目经理责任制和项目成本核算制
实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目经理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。
它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。
（一）认真落实项目经理责任制
1.明确项目经理责任制的基本内容
项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的3大目标，即：
企业向建设单位的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标（包括企业的形象宣传、质量目标、进度目标、安全管理、标准化现场建设等）。
这3大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。
2.落实项目经理责任制的基本条件
（1）授权
项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。
（2）机制
企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。
（3）素质
包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质，高素质是项目管理运行的基础。
（4）组织
即建立项目管理的组织体系，有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。
（二）认真落实项目成本核算制
1.充分认识项目成本核算的重要性
工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。
成本核算就是结合已经调查得到的成本信息与施工项目的具体情况，运用一些专业的手段，对于未来的成本水平以及发展趋势做出科学的估计，是在工程开展之前进行的估算，以测定企业的承受范围，成本核算是项目管理的主要任务之一，也是确定目标成本与选择达到目标成本最佳途径的重要手段，并且这一工作贯穿整个项目的实施过程，从工程投标报价起始，直到工程竣工结算，保修金反还为止。
科学、合理的确定各项工程目标的成本指标，是现代施工企业成本管理的具体要求，因此，建筑项目从一开始就必须由法人、项目经理依照各项原则，组织有关的职能部门，对建筑项目的成本进行公正客观的测评，首先就需要管理部门对于市场进行深入的调查，了解市场的基本行情，并且根据现场施工的需要进行合理的报价，在后期也要通过更加细致的核算检测是否存在漏算漏项的现象，保证报价的正确性，同时还要对施工方案进行优化，让各方面需要的费用得到一个分层测评，科学的制定各项成本指标。
要达到核算的目标，首先管理部门就要熟悉招标文件与图纸，了解所需要的材料，注意有没有比较少见的材料与工艺，如果有就要尽快的提前准备好其材料价格，方便之后进行计算，接下来就是要搜集各个材料的价格，不能够只看到眼前的价格，还要关注到价格的走势，这一方面可以向一些有经验的材料商请教，他们对于材料市场的敏感程度远大于普通的管理人员，另外也要多多关注国家的相关政策的变动。
接着就是人工价格，由于工期以及质量要求不同，人工的价格会有比较大的波动，如果是需要创杯工程的话，泥工和木工价格会比较高，高层剪力墙结构钢筋工的价格与木工的价格也要加高，对隔墙比较少的厂房，泥工的价格可以相应减少。
之后的工程量的计算，以及综合单价的计算都是建立在前期工作做得好的基础上进行的。
通过高质量的成本核算，能够让工程的质量得到有效的保证，不至于由于成本核算错误导致经费不足而用质量低的材料替换。
2.正确制定项目成本核算的考核目标
企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。
依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。
以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
3、准确把握项目成本核算的管理重点
项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。
它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。
其主要管理点有：
一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。
二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解。
三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。
项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。
施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。
成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。
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