员工胜任力模型及标准Word文档格式.docx

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能够区分业绩优秀者和业绩一般者。

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不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。

在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。

针对阿龙公司具体情况，聚成专家组将其所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面：

全员核心胜任能力：

是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。

序列通用胜任能力：

是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。

在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。

序列专业胜任能力：

在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。

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“胜任力模型”在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。

它分别

为企业的工作分析、招聘任用、报酬晋升、考核评估、培训发展以及人员激励等方

面提供了强有力的依据，并将发挥重要作用，如下图所示：

招聘与任用培训与发展胜任力模型薪酬与激励考核与评估

1、胜任能力模型在工作分析中应用

传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

2、胜任能力模型在招聘与任用中应用

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对

难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。

但如果挑选的人员不具备该岗位所需要

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的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。

在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。

同时，胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。

3、胜任能力模型在绩效管理中的应用

胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。

让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。

对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。

通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业的永续发展。

一旦胜任力是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标。

4、胜任特征模型在培训与发展中的应用

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培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。

而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。

根据各专业序列胜任能力模型建立后，企业可以通过对员工的实际能力与胜任力模型的要求进行比较，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，有的放矢突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。

通过专业序列胜任能力体系，改变公司目前的单一行政道路的现象。

建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。

同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。

为企业创造更多的效益。

5、胜任特征模型在薪酬管理中的应用

薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。

岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。

能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；

在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。

通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从而有效的激励优秀员工。

6、胜任特征模型在员工激励中的应用

通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员

工激励措施。

从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努

力工作的依据；

从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层

员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

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1、全员核心胜任能力

责任感团队合作团队协职业心态人际关系积极性

作能力自我克制

倾听能力

时间管理沟通能力执行能力实行能力表达能力

说服力

、序列通用胜任能力2

人力资源部（包含行政人员）

影响力监督能力

管理

亲和力计划能力

统筹沟通能力组织协调服务与协助

能力

认知

观察力判断力专业知识

8--

工程部工程人员主动性成就导向目标与行动客户服务意识技术跟进学习服务与帮助人际理解力技术应用认知判断力分析力专业知识与技能研发人员主动性成就导向目标与行动表达能力技术跟进学习沟通人际理解力创新能力认知演绎思维力归纳思维力专业知识与技能生产部积极性执行力目标与行动操作技能学习灵活性自我概念创新能力细心责任心应变能力认知

观察力判断力专业技能

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市场部（包含业务人员、销售人员）积极性成就导向目标与行动人际理解力自信影响力自我概念说服力乐观主义

善于言谈认知判断力销售专业技能财务部监督能力管理

责任心内部客户服务自我概念服务与态度细心意识亲和力

认知判断力分析能力财务专业知识品质部监督能力执行力管理

责任心沟通能力自我概念协调坦诚公正组织协调能力

观察力判断力分析能力

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采购部说服力谈判能力议价能力沟通团队合作责任心服务与控制自我概念人际理解力公私分明成本控制意识认知观察力辨别能力仓管部成本控制意识照章行事管理内部客户责任心服务与态度服务意识自我概念条理性人际理解力

认知

记忆力辨别能力

注：

内部客户指公司其他部门员工，即企业内部各部门、员工之间互为内部客户。

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、序列专业胜任能力3总经理执行力组织协调力有效授权创新力学习与适应力亲和力管理能力决策力演讲能力应变能力倾听能力领导能力培养人才沟通能力说服力知识及经验传授认知自我概念自信理性思维领袖魅力逻辑推理判断力

部门主管执行力组织协调力监督能力成本控制意识管理能力决策力倾听能力应变能力说服力沟通能力领导能力培养人才知识及经验传授认知帮助与服务

责任心人际理解力观察力内部客户服务判断力意识归纳思维

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在胜任力模型系统中，每一胜任力特征均分为3-5个等级（本项目界定为4个

等级），各等级的行为描述如下表所示，根据聚成公司专家组的调查、分析、研讨，

认为阿龙公司目前除个别岗位人员的胜任力接近标准，多数人员的胜任力状况与企

业发展要求不符，有待进一步提高。

第一级第二级第三级第四级

责任感：

指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵

守规范、承担责任和履行义务的自觉态度而产生的情绪体验。

工作的完成情况以上对待工作认真负责，尽合理安排并规划自己以公司为家，事业心较

重，对于自己、的工作，对于未完成的量在规定时间内保质班时间为界，对未完成部门的

工作，甚至公司未来的的工作拖拉，找借口。

保量的完成。

任务勇于承担责任，并

发展方向等问题主动落实。

对于主动解决，

思考，并以此为己任，计划或要求内的工作

感到自己身负责任重少有未完成现象。

大。

积极性：

指个人对待工作或任务时表现出的一种意愿态度或程度。

工作等待领导安排，时工作认真，态度中肯，对于工作充满激情，精对于工作不惜投入较

多的时间，善于发现和较少将个人情绪带入力充沛，份内工作完成常出现消极怠工的情

创造新的机会，绪化表现。

提前预之余，主动承担其他任工作中，对于份内之事

计到事件发生的可能毫无务，并尽职尽责、按要求完成，对于其他

性，并有计划地采取行事宜采取袖手旁观的怨言。

动提高工作绩效。

态度。

自我克制：

能够在工作环境中约束自己的言行，无需他人监督也能高标准，严格完成工作。

对于制定的计划，通常在工作场合中，能够遵对自己要求较高，并努控制自己情绪的能力

较强，在职场中通常能因为主观原因不能完但力达到公司及个人设守公司的规章秩序，

够冷静、理性的处理问定的标准，偶尔会出现情绪化表成。

注意个人的

题，无需他人监督也能尽力避免将言行举止，现。

高质量完成工作。

情绪带入工作中。

执行力:

指把想干的事干成功的能力

做事缓慢、不能在预定行动有条不紊，能够按能够按照领导的意图对于任务执行过程中出

制度、规定处理问题，并将将工作落实到位，时间内完成工作，处理现的障碍能够积极地克

但与预期成效尚存在紧急问题显得力不从出现的问题及结果及服，并最终将工作完满

的执行落实下去。

差距。

心。

时向上级反馈。

监督能力:

指依据既定的行为规范实施监察督促的能力。

对于公司既定的制度、时常提醒个人及他人发现问题的意识较强，随时寻找可能出现的

问题，并及时反馈，通遵守公司相关规定，对但规定个人努力遵守，能够胜任其监督职能，

观察力较强，于出现的情况能够事过客观合理的分析协对他人的违规行为漠能够及时

指出问题，视，任其发展。

并贯彻执行后指出，不做严格处并经常向助解决问题，

相应的法规，理。

提倡发其他员工宣传、倾向于警

戒强化作用。

现问题、解决问题的意

识。

13--

倾听能力：

指听者理解言者口语表达的信息和能在头脑中将语言转换成意义的一种能力。

在与他人沟通时经常个人言语较少，习惯于亲和力较强，他人愿意掌握一定的倾听技巧，

对于言者的倾诉能够不能集中精力，不能按与之沟通，接受他人传达的信息，通常能够换

做出合理的反应，位思考，设身处地的为并给照言者的思路考虑问并能够正确的理解。

出合理的意见与建议。

题。

他人着想。

表达能力：

运用适当的文法和词汇，结合身体语言，有效的表达自我。

保持正常的语言沟通，语言表达较清晰，词汇语言掌控能力较强，词掌握适当的表达技巧

与文法，能够根据不同丰富，能运用恰当贴切，能够将个人的想法传能够使语运用灵活、

的场合，合理的组织言他人正确地领会其想够适当的结合身体语达给听者。

语，有效的表达自我，言使他人更好的理解法。

同时令听者心服口服，其意图，并可在短时间

并赞叹其语言魅力。

内将问题说明清楚。

说服力：

善用人际沟通技巧，使其构想、计划、产品和服务等获得肯定与接受。

具有个人的想法，虽然在旁人支持或观点正思路较清晰，乐于与他熟练掌握沟通说服技

客观合理，但难以使他确的情况下，能够恰当人辩论，喜好旁征博巧，容易使他人接受其

观点，即使观点不正并使他引，并竭力使他人信服人接受并认可。

的表达其观点，

确、不合理，仍然可以自己的观点，同时以此人明白、接受、肯定。

引导他人按照自己的为傲。

逻辑思考问题。

演讲能力：

面对团队，能够运用适当的口头语言、身体姿态及辅助视听器材，有效的传达信息。

性格内向、腼腆，在众当众发言较紧张，语速面对团队表情镇定，语语言具有号召力，鼓动

人面前讲话紧张，不能不同于日常，但仍能保速正常，能够克服自己性，能够自如的运用演

讲技巧调动听众的情并将预清楚地说明观点。

努力营造的紧张情绪，持思路的清晰，

绪，达到演讲的目的。

出轻松、自在的演讲氛备的信息有效的传达

围。

出去。

谈判能力:

指在各类合作中,为使双方意见趋于一致而进行的洽谈磋商的能力。

与他人交涉中，时常处具有较好的理性思维，懂得借用团队的力量灵活运用谈判技巧，在

于弱势，较少促成使其在谈判中，运用个人智与智慧，设计谈判内难度较大的情况下，仍

利益最大化的合作意慧使他人接受其条件，容，在交涉过程中，处能使其利益最大化，并

保持双方友好合作的达成双赢的合作意向。

于掌控地位。

向。

关系。

团队合作：

建立、维护并运用高效的团队，使团队绩效表现最大化，并实现公司的目标。

强调个人工作的重要显示出对团队成员的指导并协助其他成员善于化解团队的冲突，

性，倾向于独立作业，尊重，能合群，努力使的工作，对其能力和贡维护和加强团队的声

誉，具有个人魅力，自己融入团队中，不善于与他人分享信并在献表现出积极的态度。

能

够指出团队激动人心息。

团队决策中提出自己鼓励他人参与团队讨

的发展方向和目标，的意见和建议，做好份论，服从团队的决定，并

激励团队成员为之奋内事外，用实际行动支并努力协调各成员实

斗。

现内部合作的目标。

持团队的决定。

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第一级第二级第三级第四级

人际理解力：

善与不同类型、层次的人友好相处，积极主动地发展人与人之间的关系。

平常情形下，不是靠盲目的鼓励，或在人际关系处理中善不懂得处理人际关系能够以适

度的方式使他人接受于把握分寸，能够轻易不容分说的手段来解时因势利导的原则，对

意见，按意图从事。

人的观察研究不足，难的与各种类型、层次的决问题，而是长于以情如

果时间紧或情况特殊，用高以运用技巧协调各方并赢得他动人，以理服人，人友好相处，

往往会做出不当的人人的褒奖。

面关系。

超的技巧来使目的得

际处理决定。

以实现。

亲和力：

指人与人相处时所表现的亲近行为的动力水平和能力。

寡言少语，不善言谈，与他人保持正常的交态度和蔼，表情平和，与人交往轻松自在，对

人对事富于情感，际，不亲近也不疏远，并能行为拘谨，习惯于与人善于使他人易于亲近，

化干戈为玉帛，保持距离。

立于人际是非之外。

并能赢够激发他人倾诉的欲

得多数人信任与好感。

望，与之保持密切的友

好关系。

改变他人的思想和行动的能力。

影响力：

用一种为别人所乐于接受的方式

在任何环境中，其言行能够在一定范围内成为大按个人意图行事，对他通过交流与沟通，

举止对他人具有强烈家学习的榜样，人不构成任何影响。

促使他人按照自己选其观念

的影响，并成为拥护、与建议受到严肃重视，择的更好的方法或程

追随的对象，能够轻易序处理问题。

在无形中使他人乐于

的改变他人的思想和接受其思想。

行动。

决策力：

具有战略眼光和客观思维能力，掌握各种方法及时做出决定，并勇于承担责任。

不能在既定的要求下能识别机会，评估困难在决策前尽量从组织在复杂的环境中，在对并程度，利用一定的方法做出决策。

内外获取相关信息，机会和潜在风险做出在一定的时限内做出战略评估的基础上做清楚地了解决策程序，决策。

出决策，能回顾过去的能评估各类解决方案对组织的风险和收益经验并衡量各种备选并确定备选方案。

方案的正负影响，明确做出对组织发展方向，组织利益最大风险最低的决策，始终将决策与组织的长远发展结合起来。

计划能力：

指在动员工作或活动以前预先拟定具体内容和步骤的能力。

在工作过程中，时常处工作遵照事先计划执对于未来工作习惯于擅长于从事规划工作，

并将细节罗列其中，事先拟定具体内容及于忙碌的状态，感到时行，但在过程中时常遇对

于未来可能遇到的问到计划外事务或问题。

不够用，间紧迫，而手步骤，并预计可能出现

题了然于胸，的问题。

头的事务繁杂无序。

并以预备

了充足的应对措施

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组织协调能力：

指为了达成所指明的方向而调动、协调各类资源的能力。

能够整合需要的资源，能够明确完成目标所个人工作能较好的完擅长于调动其他成员

创造必要的条件，将一项但统一调成，但不善于整合资组织的工作积极性，需要的资源，

相关人员完成工作任源，合力达成目标。

须得到任务合理的分派给相配的能力欠缺，

务。

并组织应的胜任人员，更高层的支持与协助

任务团队齐心合力的才能持续实施计划。

实现预定目标。

成就导向：

指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。

工作目标不清晰，安于渴望成功并得到他人在工作中积极的追求希望出色地完成上级

布置的任务，更大的成就，现状，不追求进步。

的认可，但成就意识不为自己设在工作中

极力达到某种标准，定富有挑战性的目标，迫切，对事对物更愿意愿

意承担重要的且具有并努力寻找实现目标顺其自然的发展。

挑战性的任务，的路径，愿意为此付出在工作

中有强烈地表现自己辛苦。

能力的愿望，不断地为

自己设立更高的标准

从而追求事业上的进

步。

时间管理：

指个人在一定时间内，以正确处事观念，以正确处世方法，善于利用和开发自己时

间资源，全力于自己的目标奋斗，使自己的成就达到最大。

做事随性，不注重时间具有时间管理意识，时时间观念较强，能够合对于需处理的问题进

管理。

常安排个人的时间，并理的分配时间，并根据行合理分析，将不重要

的工作安排给合适的事件的重要程度、遵照执行。

紧迫

人员完成，使自己多从性安排进程，能够有效

事能发挥最大效益的的控制时间、精力的浪

事情。

费现象。

有效授权：

合理的将工作分配给下属，并进行适当的指导和跟进工作。

凡事亲历亲为，或对分倾向于将繁杂的工作有计划的将工作分配对于下属的工作能力

非常了解，并以此为依分配给下属完成，对于给相关人员，配的事宜甚少过问。

并给与适

当的指示，并执行中出现的问题协在工作进展据合理的分配工作，

过程中定期询问，督助解决并给与指导。

定期检查、督促，给与

察。

有