课程讲稿格式.doc
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巅峰执行
课程目的
4层角色＋6项技能＋8类工具＝18般兵刃
升级1：
由原来的个人执行力四大要素模型提升为总体执行力三角模型（角色——技能——工具）；升级2：
由原来的四要素逐次分解提升为总体的18般武艺；
升级
3
：
由原来单纯课程体系升级为授课体系＋咨询顾问体系＋特训营系统训练的多重方案模式。
课程讲义
第一讲组织的执行机理（上）
2004年，有一位学员曾经问我一个问题，周老师,您现在讲执行力，那以后讲什么呀？
当时我听完后酸甜苦辣什么都有。
高兴的是他在关心我，不高兴的是执行力变成一个讲的东西。
那我觉得我是失败的。
所以，我就从2002年开始一直孜孜不倦地去探索关于执行力的话题。
而且随着探索的深入，我们增加了很多的自信，也增加了很多的困扰。
今天的话题就是对于执行力话题的延伸。
执行力首先是一个问题，而且是一个长期的问题。
为什么谈了这么多年关于执行力的书和课程还在增多。
为什么谈了这么多年的执行力，执行力还是一个顽疾。
很多企业家追问我为什么执行力还是顽疾？
原因很多，就像一位心血管病的患者一样，病因复杂。
我们也出了很多药，但为什么还存在？
执行力顽疾的本质原因是没有去了解执行本质的机制和规律。
如果执行没找到规律，那你的问题不是执行本身的问题。
我们可以从以下四个来进行分析。
一、执行力成为顽疾的原因分析
1.领导者对执行的真正认知不够
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝。
”那就是说，如果一个士兵执行力不够，那是他自己的问题；如果一个团队的执行力不够，那就是领导有问题。
大部分的人都认为执行力不够，都是别人的事情。
为什么觉得不够，是因为我们的制度不健全，就不断地完善制度，甚至请咨询公司帮着建。
建来建去后发现这不是问题的本质。
所以，我们建了制度，并不意味着制度一定会被执行，它只是个规则而已，那做不做还是人的问题。
2.企业管理者对执行问题没有进行系统的分析
我们不期望每一个管理者都要对执行问题进行深入系统的研究。
但我觉得至少要有一个系统的看法。
很多情况下，我们解决执行问题的方法就是脚疼医脚，头疼医头。
3.执行者本身缺乏细致和持续的基本工作
中央电视台《对话》栏目提出一个主题“丰田召回危机”。
可能大家感觉，这种新的问题其实谈的都是最基本的管理问题。
其中有一位嘉宾谈到一个观点“回到管理的本质”。
这句话说得非常好。
因为我在2007年的年底曾给一个杂志社写年终终稿，终稿的主题是《回归本质》。
意思就是说大家接受了太多的管理的新思潮，满脑子都是新东西。
但是管理恰恰又是一门特别古老基础琐碎的话题。
可能人们总是希望能找到一种新的，而且不用操心的管理。
其实管理不是如此，管理的本质就是最基础的，最琐碎的一些持续的最基本的工作。
那么执行更是一种基础工作。
我们把执行拉到了一个非执行的境界，这是一种误区。
4.组织缺乏执行机制
组织包括企业和非企业组织。
组织对执行的机制可能缺乏深入的了解。
作为组织的管理者，我们一定要深入研究执行的机制，你才能当好管理者。
很多人当员工看见老板上午不上班，下午转一圈又走了。
他没有站到位置，没有看到其中的机制。
执行过程一定是机制。
【案例】
曾经有一个非常优秀的演员，他觉得演员没有主动性，就去当导演好，导演想挑谁就挑谁。
这样他就可以把男一号占住，又能当导演。
后来，他开始当导演，发现太麻烦了。
他根本干不了。
他认为演好任何角色的人都可以当导演。
演员只想演好角色就行了，导演除了对演员有了解，还要关注演员演技本身，还要跟钱和制片人打交道，维系好演员之间的关系。
二、个人执行力与组织执行力
对组织机制和执行机制的观察，我们发现当你把执行看成一个问题的时候。
有的企业也请老师来讲，甚至做过咨询，为什么执行还是个问题，那我们就看一下它的机制。
我们认为有一个最基本的机制，当我们去解剖执行力问题的时候，我们就发现一个企业，或者组织的执行是由人和组织之间的互动来完成的，这是最基本的问题。
一般执行分成两个层别：
个人的执行力、组织的执行力。
这两个层面是不一样的。
个人的执行力是我今天上街，我想买什么就买什么。
组织执行力是今天你带着女朋友上街，女朋友指着一件衣服说，这衣服太漂亮了。
今天在场的男士，你说怎么办？
你说不买女朋友飞了。
一看价格3000块钱，舍不得买。
所以，组织的执行力是两个人以上做一件事情，这就叫组织的执行力。
个人和组织的执行力是完全不同的。
1.个人执行力的三个基本要素
多少年来，人们讲到执行力的时候，基本都在讲美国的那套执行力的体系，三个要素三个流程。
那么我们认为是四个要素，心态、角色、工具、流程。
经过多年的观察我们把四个要素又提炼成三要素：
角色、技能、工具。
个人的执行力取决于三个最基本的要素：
第一、角色。
你现在买了一辆新车，你出门闯红灯，说明你没有司机的意识。
只有当你有强烈的司机意识的时候，你开车才会有角色感。
第二、技能。
不是所有的事情都有人看着，技能和你的执行结果是有关系的。
第三、工具。
一个优秀的赛车手在场上表现好，是因为技能好，意识强，还要有一辆好的赛车。
对于职业经理人和执行者也同样如此：
首先，你必须知道做什么；其次，掌握必要的技能；第三，需要借助工具。
这样事情才能做得完美。
这就是执行力对于个人的要求。
2.组织执行力与个人执行力的区别
组织首先强调的是岗位，而岗位对应的就是角色，你必须知道你在一个组织中应该扮演的角色。
你可以是财务经理，也可以是办公室主任。
如果你仅将角色理解为岗位，你一定做不好事情。
【案例】
我询问过我所有的学员手中有没有岗位说明书，能不能将其流利的背诵下来。
可以肯定的是能够背诵下来的人少之又少。
我曾遇见一名餐厅服务员能背诵自己的岗位说明书。
有的部门经理会认为自己都混到这份上了，怎么做我还不知道吗。
问题的关键在于你如何处理与其它部门有业务交叉的事情上。
大部分的人都是凭良心在做事情。
岗位说明书只是指明了工作方向，对于工作的好坏则是由角色决定的。
当岗位与角色实现互动，工作也就做好了。
3.组织强调团队的训练，通过训练让一个团队变得更具效率
训练和技能是紧密相连的。
训练越到位，企业员工的技能越到位。
大家都非常清楚，在企业培训上，很多的企业对员工的技能培训已经做得非常好。
但对员工的管理培训就相对欠缺，执行技能的培训不系统，造成员工的执行能力的不足。
所以，组织执行力和个人执行力在层次上是互动的。
【案例】
几年前，企业建立大学是不可想象的事情。
现在，很多有远见的大中型企业投入巨资成立了自己的大学，专门用来对员工进行系统的培训。
【案例】
在中韩足球战之中，中国队都是输球。
为此，足球队反反复复总结经验，也同样免不了输球的命运。
最后的结论则是：
我们的训练水平低于别人。
第二讲组织的执行机理（下）
三、组织制度
大家都非常清楚企业的制度，其实就是游戏规则。
它决定了企业的员工和管理人员使用的工具。
所以，组织执行力的制度要素和个人执行力中的工具要素是紧密联系在一起，且形成互动关系。
而这种互动的关系决定工具的使用是否顺手。
我们的企业应该建立相应的管理制度，用制度为员工的工作创造必要的工具和条件。
这就犹如小鱼缸里的一条大鱼死得会比小鱼快。
所以，企业必须要用制度来为各层次的员工安排合适的工具和必要的工作条件，用制度来充分发挥员工的创造力，提高他们工作的积极性。
【案例】
要提高现场服务的工作人员的执行力和工作积极性，必须有合理的现场管理制度，完善的现场管理标准。
现在，很多的国有大中型企业都进行标准化管理，就是希望达到100个人做出来的效果都是完全一样的目的。
买电脑我们都会到中关村。
中关村的销售人员会告诉你：
你说不出你的电脑的毛病，你是幸运的；如果你的电脑出了毛病，那也是正常的。
也就是说电脑无论出什么问题都是正常。
为什么会出现这样的情况？
生产企业的工人不按照流程化生产，缺乏制度性工具。
所以，制度建设完善到一定的程度，就蜕变成有效的制度。
而不是平常我们看到的所谓制度，大多只是一纸空文而已。
很多企业学习海尔和华为的制度。
但学习完后发现这些制度并不适合自己的企业。
别人的制度就是
别人的制度，是不能完全照搬照抄的。
那么如何来判断制度是否有效，有一个简单的方法：
管理制度能
给员工提供一系列的工具，提高员工的工作效率就是有效地；相反，如果管理制度不能提高员工的工作积极性和工作效率，这种制度就是无效的。
企业的管理需要一起从简。
其要点就在于：
1.它会使得员工会工作，想工作；2.企业不能期望通过短期的培训就能持续改善公司的执行力状况。
在企业制度制定的过程中，公司的领导要为互动交流创造良好的环境，进而形成公司的文化，再用这种文化影响公司员工，提高公司的执行力。
我们要把企业的文化打造成一种氛围和习惯。
如果在企业里领导很强势，那么企业就缺乏互动。
这样不利于企业的发展，让人产生领导既文化的误解。
个人执行力和组织执行力的互动是在一定的企业氛围下进行。
如果企业文化是十分强势的，那么互动就变成军事化的管理，制度也是强势的制度。
所以，组织与个人之间的互动是执行力的课题。
【案例】
对于一个和谐家庭来说，家庭整体氛围非常重要。
有的家庭，孩子可以拍着父亲的肩膀称呼哥们；而有的家庭，孩子拍父亲的肩膀，父亲会立马呵斥：
“干什么？
没大没小的。
”还在于父亲见面就如猫见老鼠一般。
如果在家庭里建立互动的氛围，那么家庭氛围定然更为和谐。
企业也是一样。
四、个人执行力模型
个人执行力的模型由三大要素组成。
它们分别是角色、技能和工具。
工作的角色感，决定了执行的力度；工作的工具，决定了执行的效率；而工作的技能，则决定了执行的品质。
角色就是一个人在企业中的岗位。
赵本山能把小品演好，不仅仅是因为他能把台词背熟，而是因为他具有站在台上能自由发挥，表演灵机一现的本事。
如果他没有这些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。
他自然不是一个优秀的小品演员。
如果一个人对自己的角色不理解，你强调多少都没用。
反之，则会迸发出无穷的动力。
很多年轻人时常萎靡不振，就是因为不知道自己是谁，不知道自己要干什么。
给他制定如何精细的岗位说明书，如果他心中无活。
越是详细的说明书只会让他产生自扫门前雪的想法。
同样，有的企业也不知道该做什么，企业肯定做不好。
合手的工具：
有的新员工很有角色感，心中充满着做事的欲望。
但是我们的企业不能给予她发挥的平台和环境。
久而久之，这名员工不自觉地开始封闭自己，厌烦做事。
因为他想做事，却无法获取合手的工具。
篇二：
讲稿格式
课题：
13.4认识动能和势能
教师：
授课学时：
引入新课：
让学生观看一个现象：
将桌子上的折纸吹走。
提出：
风可以把纸吹走，那么风可以把大树吹倒吗？
风可以把房子吹倒吗？
风可以把火车吹翻吗？
答案是肯定的，看图片。
风为什么会有如此大的能量呢？
学完本节课之后，你们就会知道风为什么会有如此大的能量。
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注意：
与教案对应的讲稿就是教案中的教学过程的具体化篇三：
拓展型课程讲义格式
通知
老师：
你好！
本学期的拓展课已进行过半，按照学期初关于编写拓展课讲义的要求，请各位教师及时整理本学期拓展型课程讲义，在学期结束前要上交拓展课讲义电子稿（50页左右，14~16课时）。
教导处
2006年4月29日
附：
拓展型课程讲义格式
上格式为参考，可以根据自己的要求自行定义。
篇四：
培训课程编写格式要求
培训课程编写格式要求
第一部分：
培训课程教案编写格式第二部分：
培训课程讲义编写格式
第三部分：
培训课程教案、讲义字体及排版要求
第一部分：
培训课程教案编写格式
一、培训背景描述
（一）培训对象
（二）培训目标（三）培训课时二、培训教学设计
（一）教学目标（结合培训目标，分析本节教学的知识、技能、态度和价值观等方面的学习要求）。
（二）内容分析（结合自己的教学经验和对培训对象现有水平的了解，分析教学内容中的重点和难点）。
（三）学员分析（分析学员的认知特点、学员已有知识结构、工作经验和能力水平，以及对培训教学内容的了解程度等）。
（四）教学策略设计
1.教学方法设计（根据教学内容设计教学方法，并对选择教学方法的相关依据做简要说明）。
2.学员技能训练设施和教师教学资源方面的要求三、教学资源
（一）本课程用到参考资料、教材、多媒体课件等
（二）本课程用到教学仪器设备及实物样品等（三）本课程用到的网络资源及其网址
第二部分：
培训课程讲义编写格式
课程讲义标题
一、课程名称二、课程目标三、内容提要四、重点、难点五、评估方式六、授课方式七、讲义正文
引言部分：
……一级标题：
一、……二级标题：
（一）……三级标题：
1.……四级标题：
（1）……八、课程小结、思考题或试题
第三部分：
培训课程教案、讲义字体及排版要求
（一）标题字体：
方正小标宋简体，二号。
（二）一级标题：
黑体，三号。
（三）二级标题：
楷体_gb2312，三号，加粗。
（四）三级标题：
仿宋_gb2312，三号。
（五）正文：
仿宋_gb2312，三号。
（六）页面设置要求：
1.页边距：
上、下2.54cm，左、右3.17cm。
2.页码：
页面底端，右侧，普通数字。
篇五：
讲稿规范化格式
一、讲稿（教案）
（一）讲稿（教案）是将教学大纲细化，体现所授课程的详细内容、重点和难点等的教学文件，是组织教学必备的材料。
讲稿（教案）的质量能够体现出授课教师对所选教材研究的深浅程度、课程知识运用和把握能力。
讲稿（教案）同时要表现出授课教师的讲授艺术和课堂设计技术。
（二）讲稿（教案）格式学校不做统一要求，由学院做统一规范，应包括以下主要内容：
1、封面上有课程名称及授课教师姓名；
2、周次、讲次，且与《教学日历》一致；
3、注明章、节、标题；
4、每讲次的目的要求、重点、难点；
5、体现板书、授课语言的组织性；
6、讲稿（教案）上要体现出教师的授课特色。
（三）讲稿（教案）的参考样本（见下页）
课堂管理方法
（一）直接指令法
通过明确的管理指令信息，实现对课堂教学主动控制的方法。
像课堂教学中教师常用的“请注意黑板”“请注意这句话”“不要随便讲话”等，就属于这种方法。
直接指令法缺陷一是容易伤到学生自尊，扩大问题的性质，激化师生矛盾；二是重复使用，效果有限。
（二）间接暗示法
通过运用比较隐蔽的表达方式，传达课堂管理意图，让学生在某种暗示情景中，自觉遵守课堂管理要求的方法。
既有利于保护学生的自尊需要，又能体现对学生的严格要求。
暗示的手段有：
语言、体态、行为等等。
（三）恰当评价法
依据课堂管理的现状，及时作出恰当的或肯定或否定的评价，以此激发学生内在进取热情的方法。
重视“正面评价”在纪律转化过程中的作用，要慎用否定性评价，以免挫伤其自尊心，形成学生之间或师生之间的隔阂。
评价的对象，可以是学生的注意程度、遵守纪律的状况，也可以是学生作业的优劣情况。
进行评价，无论是对全班学生还是对小组、个别学生，都要力求具体（具体行为和表现）、实事求是、客观公正。
以集体的课堂管理为例，常见的评价法做法有：
如：
课前，老师就上课的感受、班上的优点特别的典型现象进行表扬（当然也可以对少数负面现象进行暗示性批评），强化良好课堂秩序；在教学的某个环节，如讨论时，气氛很好，老师可以因势利导，顺势表扬下班风和同学们的整体素质，可以起到很好的推动作用。
（四）体语控制法
教师通过运用动作、表情、姿态等体态语言，传达课堂管理信息，调控课堂秩序或气氛的方法。
像收住话题、注视学生、微笑、蹙眉、适当地走近分神的学生、高低快慢的表达节奏、抑扬顿挫的声调、用饱满而严肃的态度影响学生情绪等等，都是常用的体语控制方法。
主要方法包括：
（1）短暂沉默法。
在学生听课不专心、思想开小差，或者说话、做小动作时运用。
教师讲课时，发现有上述情况，突然收住话题，沉默片刻，这时刺激强度发生了变化，学生会不自觉地把目光转移到教师身上。
此时教师再以目光予以注视，学生就会马上有所意识，重新将注意力集中在课堂教学上。
（2）目光注视法。
当教师捕捉出有不当行为学生的目光时，即刻以一种表示不满的、强烈的、连续的目光接触该生的目光，并辅之以皱眉、扬眉以示提醒，使之意识到教师已经觉察到他的不当行为。
（中学班主任案例）
主要方法包括：
（3）身体逼近法。
该法是指教师通过逐渐向有不当行为的学生走近，促使学生有所意识并及时改正的方法。
通常只要教师表露出向有不当行为的学生走近时，就会使该生迅速改正不当行为。
（4）变换音量法。
指教师运用音量技巧和声调的变化、语音的高低、强弱以及速度和停顿来控制、保持学生注意力的方法。
此法适用于个别学生精力分散、注意力旁移的现象。
（五）有意忽视法
该法适用于不当行为（甚至为破坏性行为）中暗藏着赢得他人注意愿望的学生。
对于有该种不当行为的学生，若教师采取言语反应，可能正好迎合其正在寻求的目的。
而采用此法，实际上是向其表明，教师对他的不当行为完全可以保持泰然自若，无须用
言语方式回敬他，使其自讨没趣后改变这种行为。
（六）提问法
即采用临时让不注意听讲的学生回答教师提出的问题，来提醒学生自觉纠正不当行为，专心学习。
（七）悬挂法
课堂教学时，学生可能提出一些教师意想不到的问题，使教师一时回答不了；或者回答了，但由于缺乏仔细思考，语言表达不得当，学生接受有困难，影响教学进程。
遇到这种情况，为了不影响教学进程，可把问题暂时悬置起来，让学生课后去寻找答案。
目的是使学生继续学习，防止他们因此分散注意力运用这种方法，课后要查找有关资料，尽快给学生以正确的答复。
悬挂法也可以用来处理某些学生纪律行为，如某位同学上课老是说话，老师反复暗示没有效果，这时候老师可以走到他面前，不干预他的违纪行为，只是问下他的名字叫什么，或者问下他是哪个班的，或者说问下他的电话号码，等等。
总之给学生传达一个信息，你的违纪行为已经被老师关注了。
（八）刹车法
课堂教学中，看学生对某个问题十分感兴趣，纷纷举手要求发言，这时让他们一一回答下去，会影响教学进程。
对此，教师要当机立断，及时刹车，以防止课堂教学前松后紧或完不成任务。
（九）培养助手法
教师通过发挥学生干部的作用，培养学生自我管理能力，维护课堂秩序。
这样做，学生既是管理对象又是管理者，有利于充分发挥学生的积极性。
像让学习骨干、小组长组织小组讨论、检查小组作业等，就属于这种方法。
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