我国民用航空主制造商供应商管理模式的探索和思考0325.docx
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我国民用航空主制造商供应商管理模式的探索和思考0325
主制造商－供应商管理模式的探索和思考
——基于我国民用支线飞机ARJ21项目的实例研究
引言
为加快我国民用航空工业的发展，通过民用航空产业促进我国工业体系的优化和能力提升，在国产新支线项目（ARJ21）取得重大阶段性胜利的基础上，2008年5月11日国务院调集多项资源，组建成立了中国商用飞机有限公司，统筹新支线项目和大型客机项目的发展。
中国商飞公司组建成立后，采用了“政府机构+集团公司”的组织模式（中国商飞公司组织架构图如下），沿用了新支线项目上采用的风险合作商业模式，加强了主制造商—供应商管理模式下主制造商的各项条件能力建设投入，增强了项目推进和民用航空工业发展的能力与后劲。
中国商飞公司的成立，为我国民用航空工业的发展带来了急需和紧缺的各种资源，注入了新的发展动力。
中国商飞公司的成立为我国民用航空工业和基础工业的发展带来了历史性的机遇，但是在我国基础工业较为薄弱，技术储备、管理探索不足的情况下，为早日突破尖端技术壁垒，实现我国民用航空工业跨越式发展。
大型客机项目研制工作与新支线项目研制工作采用了并行推进、高度交叉的并行工程发展方式。
为避免重蹈历史的覆辙，如何立足我国民用航空工业国情，完成商业模式创新和管理模式创新，早日实现大型客机项目和新支线项目研制成功、市场成功和商业成功。
是每一位管理者都值得审视、思考和探索的课题。
一、背景介绍
1.民用航空工业产品产业链和价值链介绍
按照产品的生命周期划分，民用航空工业产品的产业链可以分为市场研究、总体设计、部件研制（系统件、结构件、标准件）、试验试飞和取证交付，以及客户服务（含改进改型）几个阶段。
其中部件级产品包括动力系统（发动机及辅助产品）、航空电子系统、飞行控制系统等，部件级系统主要指飞机机体（机头、机身、尾段），标准件指各类经适航验证的专用配件，包括铆钉、插销等。
航空工业的产品因其产品技术、管理复杂程度高，资金投入量大、研制周期长、成本回收周期长等特点，作为产品设计、研制、集成和销售的发起方和组织方（即主制造商），从专业化分工、降低风险、压缩成本、提升资本盈利率的角度考虑，为使产品能够在较短的时间内，更具经济性的交付给客户（航空公司），主制造商采用集中自身主要资源从事最具技术核心和价值核心的市场研究、总体设计、总装集成和客户服务环节，将技术难度和价值含量相对较低的部件级（系统件、结构件、标准件）工作包以招投标的形式在全球范围内选取具备一流技术、管理能力的航空产品供应商完成相关产品的研制生产工作。
这样的专业化分工不仅可以使主制造商和供应商分别专注于从事各自最具竞争优势的环节，不断改进技术、管理水平，而且可以最大限度地实现有限资源的合理、高效配置，使主制造商和供应商共担风险，共享收益。
2.民用航空工业的商业模式和管理模式
与转包生产和采购商用现货这两种传统商业合作模式不同的是，民用航空产业基本都采用风险合作的模式。
即从主制造商开始定义、描绘产品的初始阶段开始，经过招投标选定的供应商就开始组建项目团队、筹集资金、投入设备全程参与产品的各个研制阶段和环节，分解工作、分担风险，实行产品的全过程和全生命周期管理。
最终，按照期初合同约定，从产品的销售和客户服务环节按比例提取各自的商业回报。
（产品生命周期过程和供应商参与情况如下图所示）
“主制造商－供应商”管理模式是民用航空产业当前管理水平和技术条件下能够采纳和选取的最优管理模式，并经过以波音公司和空客公司的实践探索。
在这一模式下，主制造商除了要集中资源完成分属自身的工作分工外，还要集中力量从项目的顶层管理角度出发，按照项目的时间节点、任务节点，组织、协调和管理所有供应商按照项目总体目标和阶段性节点目标，完成各自产品的设计定型、试验验证、生产交付和客户服务工作，并配合主制造商和其他与其有工作接口的供应商完成产品的综合试验验证、技术集成和成本控制等工作。
总体上讲，主制造商—供应商管理模式是将主制造商和众多供应商的资源统筹起来，从项目的顶层目标出发，以全局掌控者的姿态，按照不同工作要求、技术特点对资源进行统一配置，实行产品全生命周期管理。
二、问题的提出：
“主制造商-供应商”管理模式的实践和探索
和过去型号研制过程中所采用的“一厂一所”这种“你生产我配套”的主机配套模式不同的是，新支线项目在立项一开始就打破了这一传统研制模式，转而采纳了更具活力、更能有效配置资源的主制造商—供应商模式，并采用全球范围内招投标的形式选定了19家国外主要系统件供应商和3家国内主要机体件供应商。
在新支线项目近十年的研制历程中，我们思考总结出了主制造商—供应商模式管理的几大特点。
重（供应链承担工作份额比重大），多（供应商数量庞大），长（管理工作贯穿产品全寿命过程），广（航空产品涉及专业遍布各个专业领域）。
实践过程中，遇到的挑战和问题有：
1.协调范围宽。
以新支线项目为例，作为主制造商，中国商飞公司需要跨国界协调19家国外主要成品件供应商、跨体制协调3家国内主要机体件供应商，协调范围包括计划、技术、进度、质量、成本、服务、培训交流、商务合同管理等。
此外，还需要协调各大航空公司，听取航空公司意见和要求；协调美国适航当局和中国适航当局，争取早日取证交付；协调国家有关部委和当地政府，争取充足的发展资源和有利的发展政策。
2.管理工作接口多，标准差异大。
除了需要多方协调工作关系外，项目的管理接口涉及工程、制造、质量、适航、计划、进度、成本、培训交流等供应链有关的所有环节。
我们的业务部门要与供应商的业务部门全面对接，才能最大限度的全面掌控和优化项目研制工作。
无论国内供应商还是国外供应商，每个供应商都有自己的管理标准和技术标准。
国内外的标准差异、理念差异、习惯差异和语言差异等都给管理工作带来了严峻的挑战。
3.缺乏必要的激励机制。
在整个供应链中，主制造商虽然处于项目的顶层位置，并拥有最终处置权。
但是扁平化的管理架构下，主制造商和供应商的地位是平等的，日常工作只能靠沟通协调，缺少行为过程的激励机制。
虽然建立了项目指挥部制度，但是由其发出的工作指令只能对口到某个供应商，无法直接对口和考核个人。
如果有涉及到需要多个供应商协调解决的问题，低下的效率往往会影响项目的整体进度。
4.过宽的扁平化管理架构造成的信息不对称。
按专业领域设计的扁平化组织架构，虽然可以解决航空工业专业化程度强的核心问题，但是由于航空工业涉及的行业、专业、流程很多，扁平化的组织架构跨度过大，信息化程度不足、激励机制不完善等造成了信息的高度不对称和管理低效率。
5.工作分工尚处于探索阶段。
虽然统称为主制造商—供应商模式，但是按照具体的分工方式不同，也内也有着波音模式和空客模式之争。
波音模式即主制造商在负责飞机总体设计、总装集成的前提下，还至少承担大部分机体部件的研发业务（一部分制造采取转包方式），而只是把少部分或设备的研发和制造纳入了风险合作体系。
空客公司则是把全部业务纳入了风险管理体系。
三、制度创新的思考和探索
1.制度创新的前置条件思考
管理理念的更新可以通过学习、调研和头脑风暴等多种形式展开，但是先进管理理念下的具体管理组织形式必须立足于行业和企业的实际情况进行构思和设计。
在探索主制造商—供应商管理模式的具体组织形式时，必须首先认识到我们和波音公司、空客公司这些处于行业霸主地位企业的不同。
首先，波音公司和空客公司虽然都采用了不同程度的风险合作商业模式，但是作为主制造商，波音和空客并没有丧失以风险合作或转包生产形式分包出去的业务能力。
而很多能力我们仍然处在探索和建设阶段。
其次，主制造商—供应商模式之所以能取代全盘包揽的运作形式是因为传统制造业模式发展起来的企业有丰富的实践经验的沉淀，有许多经验甚至是建立在摔飞机这样的血泪教训之上的。
但是由于历史的原因，整合形成的主制造商实践经验的沉淀明显不够，相应的管理能力和软硬件条件还有待大幅度提高和建设，诸多技术未知领域还有待探索。
最后，波音空客的管理模式是航空工业、本国基础工业、技术、经济和管理水平发展到一定程度后自然演进而来的，是推动型的发展。
而我们则是依靠这种模式带动相关产业、学科的拉动型发展，这无疑又增加了我们的管理难度。
这种差别从新支线项目国内外供应商数量的比例、分工就可以很清晰的看出来。
2.管理制度创新的思考
在了解清楚了行业商业模式、管理模式和我们自身实际情况后，针对新支线项目研制过程中存在的根源性管理问题，借鉴和思考了我在工程管理领域数十年成功的实战经验后。
我建议在项目全寿命管理过程中，尤其是研制过程中，按系统划分，全面建立和完善项目经理制制度。
新支线项目研制过程中出现的进度拖延和生产、试验试飞现场出现的许多问题，很大程度上是供应商管理存在问题。
国内供应商存在的问题可以适当的采用行政手段辅助管理，保证项目的有序进行。
国外供应商管理则必须依靠建立能起到国内外沟通协调桥梁作用的管理机制，并辅之以必要的激励手段，才能使内外统一，同步推进。
管理制度设计可以从下述思路展开：
（1）在主制造商原有集团公司组织架构基础上，挑选组建专项项目指挥部，设立专项项目总指挥。
总指挥直接向公司董事长、总经理负责，项目指挥部成员向总指挥负责。
（2）项目指挥部划分为主制造商和供应商两大模块，主制造商模块负责主制造商分管工作和项目顶层管理。
下设市场、工程、制造、试验试飞、质量适航、客户服务业务单元，由项目指挥部分管不同业务的副总指挥负责直接管理，并向总指挥汇报和负责。
供应商模块中国外供应商以项目经理制的形式，负责国外系统件采办的全面管理工作。
国内机体件和标准件及辅助配件的以项目负责人和采购经理的形式管理。
系统件项目经理与国外供应商项目经理直接对口，机体件项目负责人与国内机体件厂所项目部负责人对口，标准件及其他配件采购经理与供应商销售主管直接对口。
各业务模块项目经理向分管工作的副总指挥负责。
组织结构示意图
（3）系统件供应商项目经理下设市场、工程、制造、质量适航、物流、试验试飞、客户服务业务单元，业务单元人员由主制造商各单位以专职或兼职的形式选任。
国外供应商已采用了项目经理制，并拥有丰富的管理经验。
双方项目经理直接对口并负责协调各自内部的相关业务。
项目指挥部发出的指令、现场问题和供应商的有关工作和问题，分别在双方项目经理处完成汇总、处理后传递给对方。
同时供应商向主制造商派驻现场团队或代表，负责协调现场事物并及时向其项目经理反馈最新情况。
由于供应商数量庞大，主制造商可采用向供应商派驻区域现场团队的形式，管控主要供应商，兼顾小供应商。
机体件项目经理下设制造和质量适航，对口各项目办主任，主要负责生产进度管理和质量管理，其他工作由主制造商模块业务单元与其对口。
标准件及其他配件由采购经理负责按正常采购流程管理。
项目经理工作关系示意图
3.激励机制和管理手段的强化。
鉴于航空产业项目成败决定公司成败和一切成败的实际情况，除了向项目指挥部配置相应的资金、人员、设备和任免权等资源外，在主制造商内部的激励机制构建中还要引入直接参与人员过程考核和绩效考核，间接参与人员和辅助参与人员总体目标考核的激励机制理念，和由项目目标倒推绩效奖励的激励机制。
充分调动全员工作积极性，使各单位、各业务部门之间紧密配合，相互支持，高效运作。
具体来讲，就是要打破过去型号研制过程中，目标节点绩效奖励作为额外奖励，不纳入整体考核体系和成本预算体系。
一线人员、辅助人员绩效奖励划线一刀切的“大锅饭”式考核方法。
只要实现目标节点，干好干坏一个样的事后激励办法。
绩效奖励体系规划：
（1）建立项目全周期目标节点绩效总体规划，即在项目规划初期就从项目顶层管理的角度出发，参照市场情况、计划执行能力等确定整体绩效奖励预算，然后按照各项目节点目标难易程度等关键指标分解总体预算，并制定与项目计划高度相关的全面预算绩效奖励体系，确定超额、标准、欠缺三类具体执行标准。
（2）在项目计划具有可执行性的基础上，按照项目的实际进展和目标节点实现情况，达到计划标准的按照计划标准发放绩效，超额完成计划的按照超额标准发放绩效，未达到计划标准的按照未完成标准发放绩效，实行全过程考核。
（3）按照项目工作在集团公司各岗位工作中所占比例，将项目工作作为工作绩效的重要组成部分之一，设计制定绩效组成比例和体系，将全员纳入考核体系。
项目直接参与人员，由项目指挥部负责全面考核。
间接参与人员和辅助人员由项目指挥部将执行情况报人力资源部负责考核。
（4）不仅主制造商要纳入全面预算考核体系，供应商也要纳入该考核体系。
与国外供应商的商务合同中，要参照项目全面预算绩效奖励体系，将研制费用、成品采购价格等所有相关合同条款也分为超额、标准、欠缺三种类型进行全面管理和考核。
国内供应商由项目指挥部按照主制造商标准直接考核。
标准件和辅助配件不按过去采用的单批次数量采购价格，而按照市场预计可实现总需求采购量确定达到采购量标准的采购价格和未达到标准的采购价格，在规定期限内，如未达到计划采购量，则按照相关标准补偿差价。
（5）加强信息化建设是保证上述制度顺畅执行的基础，对主制造商而言首先要能够将工程、制造和项目指挥部现场管理的有关设计、计划、制造、试验试飞和适航取证的相关技术数据整合到一个信息化平台上，实现数据的匹配和实时共享。
其次，重视、加强各岗位工作标准化建设，逐步实现管理工作的信息化整合。
最后，要在信息化建设初期就重视与国内外供应商信息系统的接口问题。
最终实现建立统一的信息化管控平台管控方式。
4.可行性分析
（1）技术可实现性。
首先，上述的管理思考和制度设计是对现有相关制度、管理架构的优化和完善，不会因为大幅度的调整造成管理上的混乱和人员的不稳定。
其次，这样的制度设计可以将责、权、利对等并统一起来，实现快速、准确定位责任人，确定管理接口的唯一性，避免多重指挥、多方协调，保证管理的顺畅、高效和执行的力度。
最后，经过中国商飞公司对资源的调配，我们已经具备建立各类技术管理手段的基础。
（2）是否可以得到足够的支持。
对于决策层的管理人员来讲，制度设计的管理目标符合决策层的顶层目标，是对顶层目标实现的有力促进和保证。
因此可以得到决策层人员的支持。
对于管理层的人员来讲，对等的责、权、利可以充分保证管理权限的发挥。
对于执行层的人员来讲，明确的责任制度、顺畅的管理关系可以有效保证执行力，避免执行的混乱和低效率。
这也是所有管理层人员和执行层人员最迫切希望解决的问题和矛盾。
（3）经济性分析。
与管理制度配套执行的全面预算、全员绩效考核制度，将项目兴衰成败和个人得失荣辱紧密的结合起来，充分调动全员的工作积极性，实现早成功、早盈利、多盈利的良性循环。
虽然在制度设计初期，可能会增加预算的总额度，但是从项目的全局考虑，抢得的市场先机和管理绩效提升的潜在获利肯定是要高于起初投入的。
（4）风险分析。
以上制度设计的风险主要集中在人才队伍的建设上，尤其是国外供应商项目经理的选聘上，国外供应商项目经理不仅要具备扎实的工程、质量适航、制造、物流、客服的全套专业知识和丰富的实践经验，还必须具备良好的管理能力、沟通协调能力和语言能力。
国外供应商管理的好坏，直接决定着项目的兴衰成败。
波音公司787项目的数次拖延就是供应商管理出了问题。
虽然新支线项目近十年的研制历程已经为我们培养了一批具备以上能力要求的潜在人选，但是也必须注意到目前的储备和我们为了整个民用航空工业发展的要求还有很大的距离，人员流失的问题依然严重。
因此必须重视加强供应商管理能力的建设和投入。
五、管理工作的反思与启示
作为主供应商，如何处理“主制造商——供应商”管理模式下的二者关系，怎样才能形成一个运转顺畅的整体，需要管理者从认识上有所突破，对管理理念进行再造和重塑。
我们可以从传统国学知识汲取智慧，无论是易经“互补”、共生思维，还是儒学“执两用中”的平衡理念，都启示我们可以跳出二元对立统一的认识论局限，用“一分为三”思维去提升管理。
“一分为三”理论在管理中的运用
“一分为三”认识论认为事物既存在着相对独立的两个侧面，两个区间，甚至两个极端，同时又存在着区别于这两个侧面、两个区间、两个极端的标准，存在着支撑它们的杠杆，这就是“第三者”，或者称为“第三个方面”。
这“第三个方面”是促成事物正反及因果关系转变的关键，但却极易被人们所忽视。
“一分为三”认识论更能全面认识事物，揭示事物存在、运动、发展、变化的本质属性，进而创造条件稳定或者改变事物的状态。
在管理模式构建实践中，我们发现只是站在企业个体自身的角度思考如何完善管理是不够的，还需要深入思考企业自身与合作对象的关系，研究把两者联系起来的内在规律和机制，从而找到达成与合作对象更好的融通方式方法，成为某种形式上的共同体。
比如在“主制造商——供应商”管理模式构建中，我们认识到市场经济规律和共同的价值追究是把两者联系在一起的推动力，市场经济规律要求我们分工合作，形成生产链，而“提供安全、舒适、经济、环保的产品”的共同价值观使我们成为一个价值创造共同体。
所以这种管理模式的完善不是主制造商以高姿态对供应商部件供应的简单质量要和时限要求，而是站在价值创造共同体的层面，审视自身，积极沟通，充分交流，把管理工作不断向，挖掘和激发各自的内在主动性和积极性，形成合作共赢局面。
周易思想在管理中的运用
周易彰显变易，注重中和均衡以及尊重义利关系的思维，对企业管理实践具有很强的指导意义。
变易原则是周易的核心，它要求管理者树立变易观，根据不断变化的社会环境，把管理视为动态过程，充分认识系统内各种联系，牢牢掌握弹性原则、联系原则、创新原则。
周易强调“时”，就是要求随时根据出现的新问题、新情况进行调控，修正错误，克服主观和客观的矛盾，使管理系统始终保持良好的循环。
同时，周易认为变化是有规律的，要求管理者在管理活动中遵循管理方法、规律，保持政策的连续性和一致性。
对于构建“主制造商——供应商”这样一种全新的管理模式而言，应“时”而变尤为重要，国外的模式放在当前中国环境下，必须有取舍和改进，并加以固化，形成自己特色。
在管理中，中和均衡思想即表现为管理的终极目标，同时更是一种管理方法。
要求管理者在管理过程中，不偏不倚、适量守度，“以中为度”，“以中为重”，通过选择最佳的管理方法，达到消融管理矛盾、避免管理冲突、稳定管理秩序的目的，保证管理活动合理有效运行。
“义”就是对利益的合理分配。
应当以利益作为杠杆，最大限度地调动管理对象的积极性和能动性，实现最高的工作效率，创造更大的财富。
作为主制造商，必须把握好“主”的内涵定位，要在成为共同体的前提下，充当好牵头者、组织者，是整个价值链中的一环，而不能用主辅、主从的简单思维去构建这一模式。
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