新公司策划书.doc
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公司规划组织架构产品分类管销费用投资预算营销模式利润预测
公司职能架构图：
（暂编10人）
管销及预备金暂定100000元整每月拨入公司账户
运作方式:
前期三个月：
以工程接单+贴牌销售+产品代理销售三种方式运营；在开发新产品同时，增加公司收入开发新客源，为新产品上市铺路。
订单来源：
工程用工矿灯、植物生长灯、商业照明等
第四个月起：
全力冲刺公司自有产品为主，增加营利增长点。
走省代理模式，服务好省代理降低管销成本投入，品牌推广+省代理模式运作市场，盈利模式形成后以利润中心制运营加盟方式，半年后力争自己自足。
订单来源：
自有产品激活，工程用工矿灯、植物生长灯、商业照明等
客户收款方式：
下单30%订金，出货前付清款项。
利润控制：
oem、贴牌，预计毛利5~15%自有产品，预计毛利30~50%
产品篇
一、总则
1、对公司现有产品线进行整合，并引入商业照明及户外景观照明产品，满足市场需求积极开拓公司确定受控自有产品及oem产品，对常规产品的推广和加强经销商对常规产品的库存；并将库存向省代理做仓储物流。
2、提高非标产品和工程产品的快速供货能力；及代理销售能力3、继续进行差异化产品开发；形成工程级和经济型差异化产品。
4、主要销售产品价格贴近市场，并保持国内销售产品具有较强的竞争力。
并完善t8/t5产品线及细分市场差异化。
5、对工程项目或流通产品等因应客户需求进行oem及立项开发各类市场主流led应用照明产品。
二、产品分类共分为五大系列（价格体系产品确认后制度）
1、2、3、4、5、
根据以上划分类别的不同，进行多种组合，根据管道的不同有针对性的设立流通经销商和工程经销商及特种代理商。
led室内照明（t8、t5、筒灯、吸顶灯、格栅灯、球泡等）特种照明（植物生长灯、智能照明、钓鱼灯、加油站灯等）专业灯具（轨道灯、工矿灯、射灯等）led路灯（对称式/非对称式）、led隧道灯景观类（管类、投光灯、点光源等）
销售模式
1．巩固地级以上城市的工程销售管道、流通渠道商进行交叉覆盖，强化快速交货及
优化售前售后服务，提高经销商忠诚度。
2．以设计奖励的方式建立设计师网络。
配合经销商建立持续关系，获得工程信息和
订单。
奖励政策见附件
3．建立以t8灯管、t5灯管、筒灯、灯泡为核心产品的流通网络，寻找核心代理商。
协助总经销建立分销商。
4．建立特种照明、智能照明市场重点客户群，重点攻关地产商，安防系统客户，军
方采购系统，政府采购系统，地产采购系统等，形成省、地级市特种照明销售网络。
5．白光照明（商业照明/家居照明），重点客户群拓展,针对连锁大卖场、酒店、大型
工（转载于:
新公司策划书）厂、车厂、超商、医院、学校、行政事业单位等光源替换市场加大力度开发。
6．植物生长灯系列产品针对蔬果类重点客户进行细化攻坚，与大型蔬果种植基地用
各种不同销售及合作模式大面积覆盖及内外销售团队进行销售。
。
7．钓鱼灯系列善用电子商务平台及全球钓鱼网及内外销售团队进行销售。
b2b/b2c电子商务针对我司产品向企业、团购、重点客户、零售客户进行销售。
oem销售分解表
1、月任务分解表单位：
万元（rmb）
特种照明业务销售分解表篇二：
新公司成立计划方案
新公司成立计划方案
1项目类型
公司立足于机电设备安装，设备检修，建筑安装和装饰方向。
涉及到工厂设备安装，门面装修，室内装修，室内外电力设施机械设施改造。
2项目特点
项目周期一般控制在45天以内，人员一般控制在15人以内，需要特殊人员，可以临时聘请和调动。
另外，项目的整体规划一般在3到5天内完成，尽快拿出方案和计划。
初期项目完成的最大风险是设备的损坏，人员安全，人员稳定性。
3项目预算
项目的预算每一项都要有根据，做到预算和实际费用差距控制在5%以内。
一般工程的预算要根据现场的施工条件定，做到每一步都在预算范围内。
4项目盈利点
根据以往的经验，机电项目和装修项目在正常完工的情况下的盈利一般在30%到40%，当然根据项目大小，市场行情，难易程度而定。
5资金流转
新公司的成立资金流转是放在第一位的，前期的合同一定要有预付款，或者是只出人工和辅料，或者投资回报都非常确定的情况下进行施工。
在运营正常之后公司的利润会在一定时间内保留，以用于更大的投资。
6公司运营规划
规划流程如下：
在开始3个月之内要实现项目合同总金额在50万以上，在半年之内要实现合同总金额100万以上，半年盈利达到20万以上，在一年以内实现合同总金额在200万以上，这样到年底时除去内部成本公司能到年终盈利达到50万以上.
以上是我对新公司的初步规划，完成项目的一些措施和制度一定要完善，不能出现任何事故和意外，否则必会影响公司的运营。
初级阶段尽量找到亲戚和朋友介绍的项目，在达到练兵的同时要清楚项目的风险和要注意的地方。
也要求公司每位员工展开业务搜索，提出业务并完成者有额外奖励。
起初公司分销售部、技术部和工程部，财务可以占时由总经理兼认，公司各项流程和安排必须由总经理和各个部门经理签字确认。
总经理和各个部门经理实行底薪加合同完成净利润提成，具体提成比例根据开会讨论决定，各个部门的员工奖励和处罚根据各个部门制定的考核单进行考核。
新公司的成立和壮大都需要大家的合作，要营造积极乐观的氛围，各部门间的协调必须要有默契，内部矛盾尽量内部解决，出现错误公司会在收入中提出相应的降低比例，要以完成项目和公司长远发展为主要目的。
希望新公司早日成立运营！
篇三：
新公司成立运营方案
xx投资管理上海有限公司成立及运营方案
一、公司介绍
xx投资管理上海有限公司成立于2008年，是一家专业的投资以及顾问服务公司。
公司注册资本100万，总部2011年从上海迁往广州，公司由一流的管理、经营、营销、服务人才加盟，公司所投资和管理的业务正以每年25%的速度扩张。
xx以：
“诚实守信、简约高效、优化服务、长远发展”为核心经营理念，对内坚持以“公平公正公开”为管理原则；对外坚持以“了解谅解调解”为交易原则，全体人员以“实在做事、塌实做人、努力为客户创造最大价值”为己任。
xx公司是专业的投资管理公司，公司的业务范围涉及：
物流、药品、商业、地产、咨询等行业，公司由雄厚的资本，以及一流的运营管理人才，在市场宣传策划、业务开拓、项目、管理、统筹资源等多方面具备一流的实力，能做到让全体的股东满意，让所经营的客户满意。
公司2011年主要以医药连锁配送项目为主体投资项目。
二、药品配送项目系统介绍
1、药品配送项目介绍
公司依托于深圳市xxx药业连锁有限公司强大的实力平台：
全省有700家连锁店、合理的价格以及强大的管理体系。
整合药品厂商的资源，提供广东省范围内全药店的配送。
综合分析市场、资金、运营、管理等因素，了解该项目具有：
风险小、发展快、利润高的优势。
2、药品配送品种
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抗病毒口服液；抗病毒冲剂；抗病毒液体；抗病毒药丸。
3、合作周期
xxx合作合同一签订以3年为基准，续签再计。
厂商代理合同一年一签。
4、配送区域以及方式：
全广东省范围所有xxx药店
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深圳：
设立总部，方便与xxx沟通，采取直接配送；广州：
开设分部，采取直接配送；东莞：
开设分部，采取直接配送；
佛山禅城、佛山南海：
采用xxx的医药公司渠道配送；
5、发货方式
厂家直接通过发物流到深圳、广州、东莞、佛山。
佛山统一由广州管理。
一般湖北到广州、深圳物流时间为2天，东莞为3天，一周订一次大货。
6、配送流程
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下单接货：
每周2次由各场记统计货品数量——预算订货资金和下周费用——提前2天向厂家下定——厂家发货——各地接货——验货并且统一向总部确认数量。
配送：
场记根据各药店需求制定配送以及收款计划——司机提前1天制定配送路线——按计划配送——回来统一交款——每日账务统计——周总结应急处理：
根据客户实际需求，保证断货不超过1天。
7、业务拓展
业务开发：
开始的时候，全军出发，利用下班和跑路线的时间进行业务开发，不忙的时候每日必须安排业务计划，业务计划提前一天做好。
三、费用及盈利预期
1、首期总投入预算表
备注：
总办公设备包括——3台电脑、3台针式打印机、3个上网卡、3条电话线、配送单、文具。
2、每个月基本费用预算表
3、每个月盈利基础预期表：
需要根据实际店数统计
备注：
按照700家的60%，即420家店每日销售一单位我们的药品，每月盈利23万起。
四、股东合作规划
1、启动时间规划
从2011年4月17日开始起，到指定方案书——到深圳总部签订合作意向书（预计7天）——湖北厂商考察并且签代理协议（预计7天）——资金到账（预计一个月）——场地以及物品筹备、人员招聘（15天）——广州总部开业筹备（10天）。
考虑资金，以及筹备过程，预计5月20日正式广州试业。
2、团队规划
3、股东结构、职责、决策权
4、股本累计投资约定
每个股东不发工资，只领取分红，分红中的30%不能提取，作为原始积累参与下一年，
或者下一个项目的投资。
五、公司其他重点计划
1、建立并且修正实现流畅的运行。
2、完善整体的运营制度。
3、扩大业务。
4、实现更高利润。
篇四：
一个新公司的运营计划书
核心出品必属精品
公司计划书
深圳市xx实业发展有限公司
公司年度经营计划书
（2007）
一、2007年的经营方针
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（swot）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2007年的经营方针确定为：
灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、2007年的经营目标
（一）核心经营目标
2007年，公司的核心经营目标是：
年度销售收入6500万元，增长率93%，保底销售收入5000万元；年度税后利润780万元，增长率338%，税后利润率12%，资产回报率20%，保底利润360万元。
在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
（二）销售目标细分
销售目标细分表（计算单位：
万元，人民币）
上述销售目标的分解，按《2007年度销售目标分解表》执行（附件）。
三、主要经营策略
（一）市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。
因此，公司将2007年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。
对此，应采取下列措施：
1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。
公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。
2．国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源，在2007年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。
3．海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。
4．国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划66家，力争120家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。
（二）产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
2007年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：
在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。
为此，应采取下列措施：
1．国际贸易中心应调整主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做辅助材料为主（如柜身及门板）。
2．中国区市场的产品策略按产品系列推进：
1）针对橱柜产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充2、2、3系列，必要调整4、5、6系列，少量改进7、8、9系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列，新上石英石项目。
2）针对衣柜产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。
3）针对浴柜产品，以“依据需求、适当投入，力推国贸、淡对国内”为策略，以出订单为主，以适度利润为目标。
国内市场除非承接大量工程订单，否则，以较少精力投入。
3．生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
（三）品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过近十五年的经营，“xx”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；同样，经过多年的运作，“xxx”也已成为“xx”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。
因此，2007年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“xx”和“xx”两大品牌。
为此，相应措施如下：
1．国际贸易中心应以“xxx”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外建材商、采购商和经销商为目标大力开展招商活动。
2．中国区营销中心应在中国区市场主推“xxx”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向橱柜业、家电业、建材业、卫浴业和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。
四、实现目标的保障措施
（一）生产资源保障
1．公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产6500万元和各项营销策略的实现。
2．生产中心作为二线部门，理应成为国际贸易中心和中国区营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品
生产和品质控制等各项生产管理活动。
3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。
生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。
4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。
（二）人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心2007年的三大任务。
为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：
以《2007年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2007年6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。
2．加强教育训练：
建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。
3．建立合理的分配体系：
建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4．建立合理的绩效管理体系：
按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2007年1月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于2007年4月1日起，各中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
（三）综合管理保障
市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将2007年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。
1．由人力资源总监主导，集合内外资源，自2007年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。
管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。
2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检
讨等工作。
（四）财务资源保障
2007年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。
与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：
1．逐步下放费用审批：
在2006年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心总监（厂长），以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。
2．主导成本降低活动：
在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
3．整合多个公司资源：
由财务中心主导，对奥米尼、米尼、新得宝、德国华伦西尔等公司资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4．健全财务监测体系：
财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
（五）组织管理保障
1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。
2．由各责任中心总监（厂长）负责，2007年2月12日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。
各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。
3．由财务经理负责，2007年2月12日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4．由人力资源总监负责，2007年2月12日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任中心总监（经理）签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
5．由营销总监负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到：
2007年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
（一）更新观念，创新管理
公司认为，要达成2007年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守篇五：
创建新企业的商业计划书
创建新企业的商业计划书
名称：
健新超市，企业地址：
河滨路28号。
联系人：
沈健新电话：
52185328
1、企业理念和企业特征：
为你所想，做你所做，是我们健新人的最终追求。
来吧，健新
超市总有你需要的商品。
2、企业商机和战略：
河滨路是新修的商业街，还没有一家大型的超市，处于商业的盲
点。
3、企业目标市场和预测：
面向各种层次的消费群体，推出让他们满意的各种商品，
4、企业竞争优势：
价格低，质量好，进货渠道正规。
5、企业经济性、盈利性和收获能力：
企业可能在三个月后能盈利，在三个月到六个月之间盈利率估计在5个百分点，在进入正常后，估计盈利率会上升到8个百分点。
前期投入
资金大概在一百万元，周转资金在三百万元。
6、企业团队：
法人代表是：
下设五个部门：
财务部，柜台部，采购部，后勤部，人事
与公关部。
7、投资企业的回报：
如果投资的话，年回报率在7个百分点。
三：
商业计划书正文：
1、行业、企业及产品或服务：
（1）行业：
目前的超市都较多，但正规的上档次的较少，在老百姓的心目中正在形成共
识，买东西到超市买最放心。
（2）企业法定组织结构：
个人独资企业，下设五个部门，每个部门的经理对老总实行个
人负责制。
（3）产品或服务：
凡是老百姓所需要的生活日用品，本超市都一律销售。
（4）进入战略和成长战略：
因为是新开的超市，老百姓还不太了解，首先是广告宣传，让健新深入人心，人人都认为买东西到健新。
其次是把个别常用的日用品价格打得很低，以
吸引贪图价格的人来造成轰动效应。
第三，定期举行商业演出或让利酬宾活动。
2、市场调研和分析：
（1）、消费者：
全社区的群众。
（2）、市场大小和趋势：
由于这里是新修的商业区，全社区的人员都会到这里来消费，同时老百姓的生活质量在不断提高，消费水平不断上涨，所以顾客群会不断扩大，市场增长
率会不断提高。
（3）竞争和竞争优势：
健新超市由于是新开超市，在门面装修及市场定位方面有明显优势，但在市场的推广及产品的定位方面，存在着明显的不足，加之超市利润降低，很多商品
都是微利或无利销售。
所以应认真分析市场，对采购部的工作应努力加强。
（4）、估计市场份额和销售额：
健新超市估计在第一季度的营业额应为300万元左右，
以后每一季度会以10个百分点增长。
约占市场份额的十分之一。
（5）持续的市场评估：
坚持每天对所售商品的大概清理，结合采购单，分析老百姓的需
求情况，及时地在采购过程中作出调整，以指导产品的定位。
3、企业的经济性：
（1）、毛利和营业利润：
估计毛利会有10个百分点，营业利润会有6至8个百分点。
（2）利润潜力和持续期：
由于超市会越开越多，利润会越来越小，但市场会越来越大，
持续期会越来越长。
（3）固定成本、变动成本和半固定成本：
门面的租赁费会不断提高，员工的工资会不断
上涨，各项营业开支可能会不断扩大，超市都应首先作好开源节流。
（4）、达到盈亏平衡的月数：
由于是超市，应在开业后第二个月就应实现盈亏平衡。
（5）、现金流达到正值的月数：
由于所涉足行业是超市，不存在顾客拖欠行为，只会超
市欠别人的货款，同时只要经营得当，对销售不顺的商品还可以同质调换。
4、营销计划：
（1）、营销总战略：
顾客是上帝，为您们服务，是健新人的最终目的。
健新超市没有
你不需要的商品，健新总会需要您的支持。
（2）、定价：
应认真分析社区的超市的定价情况，在某些老百姓每天都会用的商品方面，
应适当降低利润，以吸引消费群体。
（3）销售策略：
货架销售，服务员导购，分别介绍商品。
（4）、服务和保证原则：
始终坚持顾客是上帝的原则，顾客永远是对的，为群众服务是
健新人的目标。
（5）广告和促销：
开业之初，多搞些平面广告，商业演出，商品打折及定期的商品促销
活动，每周评出一种商品的销售冠军，以吸引消费者。
（6）、分销：
可以向大公司或政府部门推荐商品，以吸引他们持卡消费。
5、设计和开发计划：
（1）、开发状态和任务：
负责打开各个消费群体，以吸引更多的群众来健新消费。
（2）、困难和风险：
对于吸引持卡消费这部分人的工作很难做，如果能把这部分业务弄
好，会为健新带来可观的利润和影响力。
（3）、产品改进和新产品：
主要是在服务方面改进。
（4）、成本：
门面费会越来越高，员工的开支会越来越大，同时商业的利润会越来越小。
（5）、所有权问题：
老总对健新拥有所有
升级会员 