银行公文筐测试题及答案.docx
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银行公文筐测试题及答案
篇一：
最全文件筐测试题+答案-
一、员工发展问题
1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。
2、进行职业生涯发展需求分析。
3、进行培训需求分析。
4、制定针对性的培训计划。
5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。
6、定期进行观察和辅导。
二、外部邀请函
1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：
（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。
（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验
（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象
（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。
（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。
（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。
（7）可以节约资金。
33
2、做好培训迁移工作
3、做好培训成果的分享工作。
4、如涉及收费的培训邀请函
（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加
（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果
（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性
（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。
5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法
6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。
三、问题员工处理
1、迅速查明事件的真相
2、如果事件属实，报告企业高层
3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工
4、努力追回经济损失
5、部署安排接替该员工的人选
6、今后：
在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。
7、加强公司有关规定和财务制度。
8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成
9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响
四、工资分配调整方案
1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX
的工作积极性
2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。
3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。
4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。
5、建立员工上诉通道。
6、方案试行时要注意相关信息的反馈。
如有必要，应及时作出相应的调整。
7、做好方案推行的总结工作。
8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。
困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。
9、基于部门范围的激励薪酬方案：
基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：
有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工
作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体
和团队的奖励方案，其实施起来更容易。
其缺点有：
庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。
其比较适宜的情境一般具有如下特征：
部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：
有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。
10、基于公司范围的激励薪酬方案
（1）利润分享计划：
指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。
利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。
或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。
（2）员工持股计划：
公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。
最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。
同时，员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。
对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。
基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：
研究开发
人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的
需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。
五、员工间矛盾问题
1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设
2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。
3、使问题明朗化，并逐步解决
4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响
5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。
六、员工跳槽、离职问题
1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案
2、建立长效留人机制
（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才
（2） 给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才
（3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感
（4）营造尊重人才的良好企业文化
（5）建立企业人才梯队计划
3、与离职员工面谈，了解离职原因。
对离职作出快速反
应，留住高级人才。
3、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申
诉通道
4、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配
5、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排
6、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响
7、建立员工沟通平台
8、撰写分析报告，分析教训，总结经验
10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响
七、员工福利问题
1、考虑福利的稳定性，做好相关费用预算。
2、关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用，解除员工的后顾之忧。
3、利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。
4、增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度
5、塑造企业形象，提高企业知名度。
6、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其
他部分的比例。
7、福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。
8、要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度。
八、员工培训问题
1、注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作
2、确定培训方式
3、建立培训长效机制
4、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果
5、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧
6、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持
7、做好培训计划，费用预算，确保培训如期完成
8、建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通
9、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还。
10、今后，加强企业基本技能的日常培训。
11、在费用预算时，考虑一些突发事件。
12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审
13、关注国家有关规定和发放标准的新变化
14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题
九、人员配置问题、
1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告
2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析
3、提供相关人员花名册、档案和资料
4、提供相关人员人力资源规划
5、准备人才需求计划
6、准备各部门相关人员任职资格和素质模型
7、给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议
8、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。
9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。
10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位
11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。
当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。
12、今后：
加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规
划工作。
十、员工职业生涯规划问题
1、确定企业的人力资源的需求及预测
2、将人力资源计划于企业目标相结合
3、根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质
4、拟定企业人才培养计划
5、拟定企业晋升及轮调计划
6、将人员配置与工作评价相结合
7、增加员工对公司的忠诚度及向心力
8、展现企业持续发展的经营理念
9、协助员工发现自己的潜质，把握机会
10、降低员工离职率
11、有效运用员工潜能促进组织发展
十一、绩效考核问题
1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告
2、做好宣传发动工作
（1）争取高层领导的大力支持
（2） 做好部门经理的思想工作，使其理解企业的绩效管理制度，目标。
绩效管理的目的是促
进企业和员工的共同成长。
（3） 帮助部门经理做好基层员工的思想认识，获得企
业员工的全面理解和支持。
3、做好相关培训工作
（1）对即得经验和方法进行推广宣传
（2）对未完成任务部门提供报名和技术指导
4、督促各部门按计划完成任务
5、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。
6、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。
7、加强沟通与反馈
8、绩效监控
（1）
观察工作过程
（2）
阅读书面报告
（3）
查看绩效数据库
（4）
考察工作样本的质量
（5）
与员工进行回顾面谈
（6）
调查客户对产品和服务的满意度
（7）
进行市场调查，确定客户消费需求趋向
（8）
总结工作经验
9、在绩效管理过程中，激励应关注
（1）要针对员工个性化需求
（2）要与员工的成就相吻合
（3）应及时具体
（4）使用非正式激励营造积极的组织氛围
（5）关注正面和负面的绩效反馈
十二、公司制度与人情矛盾问题
1、按照公司的制度规定和正常程序处理
2、对于相同条件下给予关照
3、不能给予照顾时及时说明
十三、与培训公司合同问题
1、要求下属提供详细的书面调查报告,围绕合同内容,提出具体的解决问题方案
2、了解培训未能进行的原因
3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成
4、要求下属完成项目合同中未尽事宜
5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备
6、注意公司形象,考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持良好的合作关系
十四、员工工伤问题
1、尽力抢救、治疗职工。
2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。
3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院
2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》
办理相关事宜。
包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。
4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。
5、深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。
6、加强工伤预防和对职工安全教育。
7、妥善安置相关事宜。
8、检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行
9、积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。
完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等
十五、突发事件处理
1、上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈上级领导
2、组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生
3、追究责任人责任，按公司规定处理
4、争取适当防范措施，防止事态扩大。
5、成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施
6、对情况属实与否做出相应处理
7、总结经验，吸取教训，加强管理
十六、招聘问题
1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式
2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。
3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任
职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。
4、安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。
5、请用人部门协助对应聘人员的面试。
6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。
7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。
8、安排招聘主管做出招聘评估报告。
9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。
篇二：
公文筐测试题目+参考答案
公文筐测试题目+参考答案
【情境】
AVE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理 数据的金融、电信企业或提供公共服务
的大型企业。
为了方便管理．公司将全国市场划分为8个
管理区域。
并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。
当前公司拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。
AVE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。
在过去，两家公司的竞争实力比较接近 ，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。
但是在最近5 年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距，当前PKD公司占有了国内60％左右的市场，而AVE公司的客户大量流失，只占有30％左右的市场．利润也大幅下滑。
随着公司业绩的不断下滑，AVE公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革
势在必行。
半年前．为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭，他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。
公司的几位创业者（同时也是公司的股东、董事会成员）目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。
董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。
您（魏少杰）是该公司的人力资源总监，直接主管是公司
总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。
现在是2011年11月20日下午14：
00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：
00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。
在这3个小时里．没有任何人来打扰您。
好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利!
【任务】
请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。
具体答题要求是：
l、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。
2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。
3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：
（1）需要收集哪些资料；
（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；
（3）需要您的下属做哪些工作；
（4）应采取何种具体处理办法；
（5）您在处理这些问题时的权限和责任。
4、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。
【处理列表示例】
文件的处理列表
1、许诺对方三日内给出答复。
2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。
3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。
【文件一】
类 别：
电子邮件
来件人：
柯丽琴 招聘经理
收件人：
魏少杰 人力资源部总监
日 期：
11月17日
魏总：
我最近统计了截至今年10月份的员工离职情况．虽然还没到年底总结汇报的时间．但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。
公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。
员工的离职率．尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4％增至8％，技术人员的离职率由6％增至
12％，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，
约为15％左右．此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。
在离职访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。
我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情况也确实如此，这对公司而言是双重打击。
由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。
处理回复：
【招聘-流失率问题占60%，即招聘6分，其他分析因素，创新与组织变革占40%，即培训和规划各2分】
[文件一的处理列表]（请做出准确、详细的回答）
1、授权下属进行离职直接性原因调查。
（1）针对已经离职员工的调查；
（2）针对现有员工对于已经离职员工的调查；
（3）针对离职员工上司对于已经离职员工的调查；
2、对于流失率进行细分性调查。
3、授权下属对有离职意向员工进行调查。
4、授权下属进行对于离职的间接性原因调查。
（1）企业文化环境的调查；
（2）员工绩效考核方面的调查；
（3）员工薪酬福利方面的调查；
（4）员工晋升方面的调查；
（5）员工工作环境方面的调查。
5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。
（1）竞争对手各类调查；
（2）行业竞争态势等调查；
（3）竞争中人才市场的调查。
6、进行试验性分析
（1）对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等；
（2）对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别人员；
（3）对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因；
（4）对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。
7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度；
8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；
9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合
企业创新战略的人力资源方案；
10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法
重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
11、做出防止企业人员流失过多的预案；
12、建立员工流动的预警机制。
【文件二】
类 别：
电子邮件
来件人：
唐林培训经理
收件人：
魏少杰 人力资源部总监
日 期：
11月18日
魏思
前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普
遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上，
我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走，大
都是在模仿，没有自己的特点。
我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素，如
果这些
中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。
我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管
理意识与管理模式，进而在绩效考核上增加创新和鼓励
创新的考核指标。
以上是我一些初步的想法，想听听您的
意见，看是否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。
处理回复：
【培训-创新占60%，即培训6分，其他分析因素，绩效占40%，即绩效4分】
[文件二的处理列表]
处理步骤列表：
（请做出准确、详细的回答）
1、大众的调查，不能够作为唯一的渠道及其最终的结论，应该进一步广泛地调查，以保证调查的完整性和真实性；
（1）增加行业调查；
（2）增加专家调查；（3）增加竞争者调查；（4）增加消费者调查；（5）绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查。
2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析，特别是各类人员在其中的原因；
（1）技术人员本身的原因；
（2）管理人员在这类事情方面的原因；
（3）同行业、同类型企业和产品的情况；
（4）从制度和体制方面的原因分析；
3、再具体从公司整体和部门的企业文化的角度深入分析；
4、再具体从公司整体的战略问题，特别是依据企业创新战略，制定人力资源方面的投资策略；
5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的
根本性问题；
6、建立创新及新产品设计等的总体部署，并分解到各个部门；
7、重新编制工作分析体系，包括职责和胜任调查；
8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；
9、进一步制定和修订新的培训计划；
10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的机制。
【文件三】
类 别：
电子邮件
来件人：
张凌 技术研发一部经理收件人：
魏少杰 人力资源部总监
日 期：
11月18日
魏总，您好!
有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理
层申诉。
今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同，在合同中规定，如果我们部门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。
对这个项目，我们部门可以说是全力投入，这几年我们在技术研发上一直
落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研
发成功打个翻身仗。
员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。
就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在l0月份成功推出了新产品。
因此公司认为没有必要继续对项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。
此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。
我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示．对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。
同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到蓄而有信。
具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。
谢谢!
处理回复：
【绩效占40%，战略规划占20%，信息沟通占10%，薪酬的奖金占10%】
[文件三的处理列表]
处理步骤列表：
（请做出准确、详细的回答）
1、重新审查原来的合同，重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法；
2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系；
3、根据此事，开展必要的辅导和解释；
4、增强员工对于变化的适应能力；
5、赞扬员工们上进、“报复”的心理；
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