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2.战略上的不确定性
与技术不确定性有关的，但在原因上是更为广泛的不确定性是由行业参与者正在试用的各种各样的战略方法造成的。
没有什么“正确的”战略曾被明确地加以识别过，各厂家正在摸索各种不同方法来实行产品或市场定位、市场销售、服务，以及其他战略方式，并且正在对不同的产品构造或生产技术下赌注。
例如，太阳能供暖厂商正在就有关相对于各系统的零部件供应、市场分割化，以及分配渠道等方面采取各种各样的竞争姿态。
与这个问题密切相关的是，厂商往往在有关竞争对手、客户特点，以及处在新兴阶段的行业条件等方面缺乏足够的信息。
例如，无人知道全部竞争对手是哪些人，而且也无法获得有关行业销售额及市场占有率等方面的可靠资料。
3.初始成本虽高但成本急剧下降
相对于一般行业可达到的成本，较低产量及新生程度通常会在新兴行业内产生高成本。
即使有关技术的学习曲线不久将趋于平稳，也通常会有一条急剧升降的学习曲线在起作用。
在改进工艺、工厂布局，以及其他方面会迅速形成种种设想，及随着对工作熟悉程度的增加，雇员们会在生产率上获得重大收益。
不断增长的销售额会大大增加生产规模及由厂商生产的计总产量。
一般来说，如果处于行业新兴阶段的技术要比最终形成的技术更具有劳动力密集型的话，则这些因素就显得很突出了。
（二）新兴行业的战略制订
新兴行业的战略制订必须与行业发展这个时期内的不确定性及风险相适应。
竞争较量的规则大部分还没有明确，行业结构动荡不定而且还可能发生变化，竞争者也很难加以判别。
然而，所有这些因素具有另一方面的性质——一个行业发展的新兴阶段可能是战略自由度最大的时期，并且在确定行业业绩方面也是通过良好的战略选择所产生的杠杆作用达到最高的时期。
正在成形的行业结构。
在新兴行业中压倒一切的战略问题是厂商使行业结构成形的能力。
厂商通过其战略选择能够尽力在像产品政策、销售方法以及订价战略等领域内确定竞争规则。
从长期来看，在行业根本的经济实力及财力的约束下，厂商应该以形成其最强有力的地位的方式来寻求划定行业内的竞争规则。
行业发展的外在性。
在某个新兴行业内，一个主要的战略问题是厂商在行业宣传和追求其本身的狭隘私利两者之间达到平衡。
由于在新兴阶段中的行业形象、信誉，以及买主的混乱状态等潜在问题，厂商自身的成功部分依赖于行业内的其他厂商。
行业压倒一切的问题是引入替代品并且吸引首期买主，在这个阶段内帮助促进标准化、整顿不合规格的产品质量及无信用的生产商往往是符合厂商利益的，还可以形成针对供应商、客户、政府，以及金融界的统一战线。
1.进入时机的选择
合适的进入时机的选择对在新兴行业内进行的竞争是一种至关紧要的战略选择。
早期进入（或作为先驱者）包含有高度风险，但在另一方面可能包含有较低的进入障碍并能提供一笔大收益。
当下列一般情况存在时，早期进入是合适的：
——厂商的形象及声誉对买主来说是重要的，该厂商能够通过作为一名先驱者而把一种已提高了的声誉加以发展。
——早期进入能够在一个营业单位内发动学习过程，在该营业单位内学习曲线是重要的，经验是难以模仿的，连续几代的技术也决不会使这种学习过程无效。
——客户忠实度很大，因此首先对客户出售的厂商可以自然地得到好处。
——通过对原材料供应、销售分配渠道等早期承诺能够获得绝对的成本优势。
在下述情况下，早期进入特别有风险：
——早期竞争及市场细分化是在不同的、但对行业发展后期是重要的基础上进行的。
因此，厂商会建立起错误的技能，还可能面临高的更改成本。
——开辟市场的费用很大，包括诸如客户培训、规章制度的批准，以及技术开拓之类的费用，但是开辟市场的好处却不能为厂商所独占。
——与那些小型的、新开办的厂商进行早期竞争将是耗资巨大的，但在后期代替这些厂商的将是更加难以对付的竞争。
——技术变革将使早期投资过时并且使那些后期进入的、具备最新产品及工艺的厂商拥有某种优势。
战术行动。
限制某一新兴行业的发展的问题却给可能改善厂商的战略地位提供某些战术行动：
——对原材料供应的早期承诺在短缺时期将产生有利的优先权。
——利用华尔街与行业的亲热关系得以选择筹措资金的适当时机，甚至在实际需要之前就进行筹措资金活动。
这种步骤可降低厂商的资本成本。
2.对付竞争对手在某一新兴行业内对付竞争对手可能是一个难题，特别对那些已作为先驱者的厂商和已享受到主要市场占有率的厂商来说尤其如此。
新形成的进入者以及脱离母公司的厂商的激增会引起不满，从而厂商必然会面临先前提到过的外部因素，这些因素使其为了行业的发展而部分地依赖于竞争对手
新兴行业中的一个共同问题是先驱者花费过多的财力来维持其较高的市场占率，并且会对那些从长期来看几乎没有什么机会能形成市场势力的竞争对手作出反应。
这可能部分是出于感情的反应。
虽然有时在新兴阶段内对竞争对手作出严厉的反应是合适的，但是更有可能的情况是厂商的努力最好还是放在建立其自身实力以及发展行业方面。
或许通过发放许可证或其他手段来鼓励某些竞争者的进入可能是合适的。
给定新兴阶段的一些特征，厂商往往可通过使其他厂商拼命地出售行业产品并援助技术发展而受益。
厂商还可以同以产量著称的竞争对手打交道，随着行业成熟还可以放弃保持自身大的市场占有率的做法，而通过主要的已立足的厂商去邀请竞争对手进入行业。
合适的战略是难以概括的，但是只有在极其难得的情况下，随着行业迅速地增长要防卫一种接近于垄断状态的市场占有率将是可行的，也是有利可图的。
二、成熟行业的竞争战略
许多行业从迅速增长时期过渡到较为适度增长的时期，作为其演化过程的组成部分，一般称作行业成熟时期。
20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是一些正经历这种过程的行业。
行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，并且通过种种创新或其他激励行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。
此外，在对战略突破作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。
然而，记住这些重要的条件，让我们来考虑正在某个行业成熟过渡中所发生的情况以及一切可用来阻止这种过渡的可能性。
当行业成熟过渡发生时，对一个行业内的诸公司来说，它几乎总是一段至关紧要的时期。
这是一段在诸公司的竞争环境方面常常会发生种种根本性变化的时期，也是需要作出各种艰苦的战略反应的时期。
有时，诸厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化；
即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其本来不愿改变的战略。
（一）成熟行业竞争的环境信号
行业成熟过渡时期常常能发出有关某个行业竞争环境中的一系列重要变化的信号。
其中一些可能的变化趋势如下：
A.缓慢的增长意味着对市场占有率更激烈的竞争。
由于诸公司仅仅保持市场占有率而无法维持历史上的增长率，竞争的注意力就会转向从内部来攻击其他公司的市场占有率。
1978年在洗碟机行业内发生过这种情况，当通用电气公司和梅塔格电器公司都开始在更高价的市场面内放肆地向霍巴特公司进攻时，这种竞争变得越来越激烈。
加剧的市场占有率竞争需要对一家公司的前景从根本上重新加以定向，并且需要对竞争对手将如何行动和反应作出一整套完全新的设想。
过去所获得的有关竞争对手的特点和反应的情况如果不予抛弃，就必须重新加以评估。
不仅竞争对手有可能越来越敢作敢为，而且错误观念和“不合理的”报复的可能性也很大。
在行业成熟过渡时期中，在价格、服务和推销方面爆发冲突是很普通的事。
B.行业内的厂商正在日益加紧向有经验的老买主出售。
虽然产品不再是新的，但它是一种已立足的、合法的产品。
由于已购买过该产品，有时重复地购买过多次，所以买主们往往越来越有见识和经验。
买主们的目标集中点从决定是否要购买该产品转向在品牌之间作出选择。
与这些导向不同的买主们打交道需要从根本上对战略作出重新评价。
C.竞争往往转向更注重成本和服务方面。
由于较缓慢的增长、更有见识的买主，以及通常更高的技术成熟度的结果，竞争就会趋向于变得越来越具有成本导向和服务导向。
这种发展改变了行业内要取得成功的必要条件，并且可能要求在一个以往常常在其他领域内进行竞争的公司里，对“生活方式”进行戏剧性的重新定向。
在成本方面增加的压力还可能通过迫使厂商获得最现代化的设施和装备而增加对资本的要求。
D.在增加行业生产能力和人员方面存在一个非常突出的问题。
当行业适应于较缓慢的增长时，行业内生产能力增加的速度也必须慢下来，否则将会发生生产能力过剩。
因此，诸公司对于增加生产能力和人员的导向必须从根本上加以改变，并且还必须与陶醉于过去的欢欣相脱。
一家厂商面临着需要密切地监视竞争对手的生产能力的增长，还需要精确地选择其生产能力增长的时机。
迅速增长将不再通过迅速地排除过剩的生产能力来迅速地弥补过失。
这些在前景方面的变化很少在成熟的行业内发生，并且相对于需求的行业生产能力的过量是很普遍的。
过量导致一段生产能力过剩的时期，使过渡时期中价格冲突的倾向更为突出。
行业内有效增量规模越大，这个非常突出的问题就越是困难。
如果要增加的人员需要具有高度技能并且需要花很长时间去寻找和培训，则这个非常突出的问题就尤为困难。
E.生产、营销、分配、销售及研究方法等常常在经受变化。
这些变化是由于市场占有率的加剧的竞争、技术的日趋成熟，以及买主的日益老练所致。
厂商面临着，要么需从根本上对其实用政策重新定向，要么需采取某些将使重新定向显得没有必要的行动。
如果厂商必须对实用政策的这类变化作出反应，那么资金来源和新的技能就总是需要的。
新的生产方法可能会使上面讨论过的那些生产能力过剩的问题更加突出。
F.新产品和新应用更难以得到。
鉴于增长阶段可能一直是一种迅速发现新产品和新应用的阶段，因此一般说来，继续进行产品变化的能力会日益受到限制，或者随着行业的日趋成熟，成本和风险却日益增大。
除了别的变化以外，这种变化需要对研究和新产品开发所抱的态度重新定向。
G.国际性竞争加剧。
由于技术的成熟往往伴随着产品标准化和日益注重成本的缘故，过渡时期常常以重大的国际性竞争的出现为标志。
导致一个行业国际化的种种势力以及全球竞争的某些关键性含义将在后面加以论述。
国际性竞争者常常具有与国内厂商不同的成本结构和不同的目标，并且具有一个赖以经营的国内市场基础。
在像美国那样的大型市场内，国内厂商的重大出口或国外投资通常在时间上早于行业趋于成熟的过渡时期。
H.在过渡时期中，行业利润常常下降，有时是暂时性的，有时是永久性的。
缓慢的增长、更老练的买主、越来越突出的市场占有率，以及所需要的战略变化的不确定因素和种种困难意味着短期内行业的利润将从过渡时期前的增长阶段的水平上下降。
有些厂商要比其他厂商受到更大的影响，具有较小市场占有率的厂商通常受到的影响最大。
在极其需要现金流转的时期内，下降的利润会缩减现金流转。
对公开的控股公司来说，下降的利润还会趋向于使股票行市下跌，并且会增加筹资还债的困难。
利润是否将会回升，取决于流动性障碍的水平和行业结构的其他构成要素。
I.经销商的利润下降，但其讨价还价能力却在增长。
出于上述种种原因，行业利润常常降低，商人的利润会受到压缩，以致许多经销商人会退出营业——常发生在对生产商的利润产生令人注目的影响之前。
最近，在电视机和周末旅游汽车的经销商人之中可以看到这一因素。
这种趋势加紧了行业参加者之间对经销商的竞争，这些经销商可能在增长阶段中易于找到并加以控制，而在成熟阶段中则未必如此。
因此，经销商的讨价还价能力会显著地增长。
（二）成熟行业的战略含义
1.与产品差异相对、与目标集中点相对的全面成本领导行业的成熟使战略困境尖锐化行业的迅速增长趋向于掩饰战略上的错误，并且也会使行业内的绝大多数公司（而不是全部）幸存下来，甚至在财政上兴旺起来。
战略试验的可行性是高的，而各种各样的战略有可能共存。
然而，行业的成熟一般会暴露战略上的草率行事。
行业成熟会迫使诸公司（常常是第一次）面临在三个一般性战略之间进行选择的必要性。
这是一件有关生死存亡的大事。
2.周密的成本分析
在行业成熟过程中，成本分析对于使产品组合合理化以及正确地定价日益显得重要。
（1）使产品组合合理化
虽然在增长期中存在种类广泛的产品品种、频繁推出新品种和进行产品的挑选是有可能的，并且对行业发展常常是必需的和可取的，但是这种情况在成熟的行业环境中可能不再存在。
成本竞争和市场占有的争夺是极其激烈的。
因此，改进精确预算的产品成本中的份额对于从产品种类中削减那些无利可图的项目以及对于把注意力集中在具有某些独特的优势（如技术、成本、形象等）或那些其买主是“良好的”买主的产品项目上是有必要的。
各类产品的成本预算的平均计算法，或者为了成本预算的目的而平均摊派一般管理费用的计算法显得不足以评价产品种类及可能增加的产品种类。
使产品种类合理化的需要有时会产生设置计算机化的成本预算系统的需要，这种成本预算系统在行业开发时期内并未取得高度的优先权。
例如，这种削减产品种类的做法曾是美国无线电公司对赫茨公司取得成功的关键。
（2）正确地定价
在行业成熟过程中往往必须作出的在定价方法上的变化是与产品种类的合理化有关的。
虽然平均成本定价或从总体上对产品种类而不是对个别产品项目定价在增长时期可能就已经足够了，但是行业的成熟常常需要按已增长的生产能力来衡量个别产品项目的成本并相应地作出定价。
平均成本定价法产生的、化行业的迅速增长趋向于掩饰战略上的错误，并且也会使行业内的绝大多数公司（而不是全部）幸存下来，甚至在财政上兴旺起来。
平均成本定价法产生的、在产品种类内部隐含的相互补贴却隐藏着市场无法支持其真实成本的产品，并且在买主对价格并不敏感的情况下放弃其利润。
相互补贴还会引起竞争对手通过价格削减或新产品的推出来反对人为地提高价格的产品项目。
由于缺乏合理定价的成本预算,经验的竞争者阻碍着对不现实的低价产品进行价格调整，这些现象有时在行业成熟过程中构成一个难题。
在行业成熟的过程中有时可以并且应该改变其他方面的定价战略。
例如，马克仪表公司重新议订包括有价格变动条款在内的合同而在韧性阀门行业内已取得了极大的成功。
该行业内的各种合同在传统上曾是以固定价格为形式的，并且在发展阶段中通货膨胀的调整并非是提高价格的关键；
从来没有其他厂商认为有必要重新议订价格变动条款。
然而，马克仪表公司的做法已证明在成熟阶段有极大的益处，而在定价上升时再使手腕就已显得日益困难了。
概括该要点及其他各要点，我们就可以这么说，在各方面提高“财务意识”的水平在行业成熟时期往往是必不可少的，而在行业的开发时期中，像新产品和研究之类的领域却可能占据中心位置。
在依赖于培训和管理部门导向的行业内要提高财务意识可能多少有些困难。
例如，在马克仪表公司的实例中，在由已立足的家族厂商占支配地位的某个行业内，提高财务意识的做法是利用某个财务上导向的局外企业来发动财务方面的创新的。
3.工艺创新和生产设计
正如产品设计以及便于降低生产及管理成本的交付系统的设计所获得的报酬一样，工艺创新的相对重要性在成熟过渡时期往往有所增加。
日本的行业极其重视这一因素，把其在诸如电视接收机之类的许多行业内的成功归因于该因素。
生产设计也曾是坎蒂恩公司在成熟中的工业食品服务行业中改善其地位的关键因素。
坎蒂恩公司已从让地方厨师自由准备膳食转变到全国范围共同配制的盘装食品。
这种变化提高了膳食质量上的一致性，使得在各个销售地点之间更换厨师更为容易，促使经营更易管理，并导致在其他方面成本的节省和生产率的提高。
4.扩大采购范围
扩大现有客户的采购范围也许要比寻求新的客户更合乎需要。
对现有客户的增量销售有时可以通过供应外围设备及服务、提高产品档次、扩大产品种类等方法来得到增加。
这样一种战略可把厂商从某一行业带进其他有关行业。
该战略常常比寻找一些新客户要少花些钱。
在一个成熟的行业内，争取新客户往往意味着与竞争对手争夺市场占有率，从而耗资巨大。
诸如南方贸易公司、家庭信贷公司和格伯物产公司之类的厂商已经或者正成功地实施该战略。
南方贸易公司正在向其商店增加快餐食品、无人充气装、弹球游戏机及其他品种，以便从其顾客身上赚取更多的钱，并增加采购刺激及避免设立新地点的费用。
同样，家庭信贷公司也在增加新的服务，诸如代算税款、增加贷款金额、甚至开展银行业务，以扩大其产品种类，以便向其广大的客户基础出售。
格伯物产公司的“为每个婴儿多花点钱”的战略是上述同样方法的另一种变体。
格伯物产公司已在其所垄断的婴儿食品的领域内又增添了婴儿服装和其他婴儿用品。
5.购买廉价资产
有时，由于行业成熟的过渡导致公司亏本的结果，资产就会非常廉价地被兼并。
如果技术变革的速度并不很快的话，那么兼并亏本公司或购买清算资产的战略就能提高利润并产生一种低成本地位。
在酿酒行业内鲜为人知的海尔曼公司曾成功地使用过这种战略。
尽管酿酒行业不断集中于为首几家大厂商上，但海尔曼公司通过兼并地区性的酿酒商并且廉价购进旧设备，从1972年至1976年每年增长率达18%（1976年的销售额达到3亿美元），资本利润率超过20%。
行业领导者们曾因反托拉斯法的限制而不得进行兼并，于是被迫按时价建造大型新工厂。
怀特综合工业公司也使用过该战略的一种变体。
它专门按低于帐面价值的价格购进这样一些亏本的公司，诸如森德斯特兰德公司的机床业务和威斯汀豪斯电气公司的家用电器业务，从而降低了一般管理费用。
在许多情况下，这种战略导致一种有利可图的继续营业。
6.买主选择
在行业成熟过程中，随着买主们越来越有见识，加以竞争压力日益增强，买主选择有时能成为对持续获利能力的一个关键。
那些过去还没有运用讨价还价能力的买主们，或者由于有限的产品可得性而使讨价还价能力降低的买主们在行业成熟过程中对运用其讨价还价能力通常不会是忸忸怩怩的。
识别“良好的”买主并紧紧地抓住他们不放乃是至关重要的。
7.不同的成本曲线
在一个行业内常常有可能存在着不止一条成本曲线。
那个在一个成熟的市场内并不是全面成本领导者的厂商有时能找到一些新的成本曲线，这些成本曲实际上可能使其成为某种类型的买主、产品品种或订货规模的较低成本的生产商。
那个明确表示为灵活性、迅速装配和小批量生产（例如，通用的、计算机控制的机器）而设计其工艺的厂商完全有可能要比为定制订货或小批量服务而产量大的生产商享受更大的成本优势。
成本曲线差别使这样一种战略有可能建立在少量订货、定制订货、特殊的产量小的产品品种和其他品种的基础上。
威克姆·
斯金纳曾在其“目标集中工厂”这一概念中叙述过如何才能执行这种生产战略。
8.国际上的竞争
在行业具有更有利结构的场合下，通过国际上的竞争，一家厂商可以逃避成熟阶段。
例如，皇冠瓶盖封蜡公司在金属容器和瓶盖行业内，以及梅西—福格森公司在农具行业内曾实施过这种简单的方法。
有时，某种在国内市场上过时了的设备却能够在国际市场上相当有效地加以使用，这样就大大降低其进入成本。
或者行业结构在国际上因老练而有实力的买主较少、竞争对手也较少等情况可能会有利得多。
该战略的弊端是所熟悉的国际竞争风险以及它只能延迟成熟阶段而无法对付它的这样一个事实。
9.究竟该不该尝试过渡
鉴于可能需要大量而或许是新型的财力和技能，在一个正在成熟的行业内成功地进行竞争所需要的战略变化并不一定非尝试不可。
这种选择不仅取决于财力，而且还取决于具有在行业内继续进行竞争的潜力的其他厂商的数目，在对成熟过渡作出调整的同时所预期的在行业内骚动的持续时间，以及对行业利润的未来前景（利润取决于未来的行业结构）。
对某些公司来说，一项非投资性战略也许要比进一步作出没有确定盈利的再投资更好些——这是迪安食品公司已在液乳行业内所采取的做法。
迪安食品公司的重点是放在成本削减和对降低成本的设备进行高度选择性投资上面，而不是放在扩大市场地位上面。
如果行业领导者们把巨大的惰性融进其战略中去并且强烈地依赖于行业发展的增长阶段的战略要求，那么他们就不一定会处于作出过渡时期所需要的调整的最佳地位。
假定调整所需的财力是可得到的，那么较小厂商的灵活性在过渡时期中就能证明是有利的。
小型厂商也许还能够更容易地细分市场。
同样，在过渡阶段中进入行业、拥有资金和其他资源但不依赖于过去的一家新厂商往往能够建立起强有力的地位。
要是长期的行业结构是有利的，那么过渡时期所造成的骚动就给潜在的进入者提供种种机会。
（三）成熟行业中的战略隐患
除了没有认识到上述的过渡时期的战略含义之外，还存在着厂商遭受某些特有的战略隐患的损害的趋势。
A.公司的自我感觉及其对行业的感觉。
诸公司会逐渐形成对其自身及其相应潜力的感觉或形象（如“我们是胜任的领导者”；
“我们提供优良的客户服务”），这些感觉和形象会在形成其战略基础的明确假设中反映出来。
随着过渡的进展，买主们优先的调整，以及竞争对手对新的行业状况的反应，这些自我感觉也许会使诸厂商对行业、竞争者、买主和供应商的假设无效。
然而，要改变这些建立在过去的实际经验基础上的假设有时是一种困难的过程。
B.陷于中间地位。
在行业成熟的过渡时期中，陷于中间地位的问题特别严重。
过渡时期常常把这段使这种战略在过去可行的萧条期排挤出去。
C.现金隐患——投资在一个成熟的市场内以建
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