提高行为面试效度的五大诀窍1101.docx
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提高行为面试效度的五大诀窍1101
提高行为面试效度的五大诀窍
行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。
但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断；而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似“完美”的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。
在面试时间有限的情况下，如何对应聘者的素质与能力做出相对准确的判断呢？
作为北森资深项目经理，笔者认为这时候需要面试官有效地使出追问的“探测棒”，获取更多关键信息并对存在疑问或不确定的情况探明真相。
那么，具体该什么时候追问，又该以什么方式追问呢？
当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问
行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件，需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。
经常遇到的情况是，应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确，多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词。
遇到这种情况时，面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为，他扮演什么角色，对事情的发展是否起到了决定性作用，等等，否则就获取不到其所具有的某些能力的证据，就无法预测未来在类似的情境中，其所会有的表现。
当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问
应聘者各具特点，每个人都很不一样，行为面试可以让考官认识到每一个人的不同经历，获得更个性化的个人信息。
在面试过程中，应聘者讲述其经历的事件时，常常会涉及到相关的人和对象，有时这些对象不很明确，比如应聘者说“我向大家请教„„”，“他们也是努力影响我的看法„„”，“通过沟通，我解决了这个矛盾„„”，这样的描述显得非常笼统，讲的是大多人都一般会有的惯常模式，没有显现其较为独特的个人特点。
这时，面试官需要通过追问来明确其行为的对象。
一是为了证实其所讲述事情的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。
当应聘者讲述非行为事件时需要追问
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应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件，归纳起来，主要有这样一些情况：
第一，应聘者常常会说一些主观的看法与认识，而非其真实发生的行为，比如“我认为团队合作是应该的„„”，“我想，这种情况下每个人都会这么做„„”等等。
第二，应聘者把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的一些应对做法，比如“在这种情况下我会这么做„„”。
第三，常会偏离到一般性描述，比如“通常我是这么处理的„„”，“过去，我遇到这种情况很多，我常和大家一起商量来解决„„”等。
这几种情况，应聘者提供的都是非行为信息，谈论得较多的是很抽象的一些个人观点或理论认识、一些概化的通常行为模式以及未发生的将来行为等。
因为行为面试始终关注从个人过去的行为解读其行为模式，来对未来行为或者绩效表现做出有事实根据的预测，所以，一旦察觉应聘者在讲述非行为事件，面试官一定要先试着帮助其放慢节奏，引导其去回想，从而讲述一件既往发生的具体实例。
当应聘者事件描述不完整时需要追问
行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：
背景或情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）简称“STAR”。
当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，“STAR”就可以帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的追问。
应聘者对过程描述比较模糊的一种情况是，常常忽略讲述其解决问题的具体办法。
比如“当时我们团队的指标压力很大，我想办法调动了大家的积极性”或者是“我与大家进行了深入的沟通”，这样的讲述都缺乏对办法或措施的具体描述，这时可以追问“调动大家的积极性，当时你具体是怎么做的，采取了什么样的办法”或者“你能回忆一下，你在沟通中采取什么具体技巧与策略？
当时哪一个沟通的细节对他们最有触动，而使大家积极行动起来”。
如果能够引导应聘者活灵活现地回忆起当时的场景并声情并茂地讲述出来，达到“原音重现”，一方面可以让面试考官如同观看“电影”，能完整深入地理解应聘者讲述的事件并获取鲜活的信息，另一方面，可以据此判断此事确实是应聘者亲身经历的，达到查明真伪的追问目的。
对过程描述不清晰的另一种突出情况是，往往应聘者讲到最后时，对结果的描述一笔带过，非常简单。
实际上，从事情最后的结果中，面试官们才可以去判断行动或措施的有效性（进而追溯到应聘者的思维水平、决策能力，以及解决问题的思路和灵活性等）。
比如，“我找了机会主动和他交流、解释，那之后我们的关系就和好了”，什么叫做“和好”呢？
不是很清晰，这时需要追问“你根据什么事情来判断交流之后你们的关系改善了呢？
”这时应聘者就会再提供一些事实性的证据，面试官就可以据此判断关系和好的程度，同时可以再次查明事情的真相。
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当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问
向应聘者提问行为问题之后，常需要他们先稍微回想，去讲述一件“当时当景”的事例。
但是在了解应聘者“当时当景”的想法与感受时，很容易出现“此时此景”的情况，应聘者往往从现在的时间角度来看过去发生的事情，这时的追问需要特别注意避免“诱导”应聘者讲述“此时此景”的想法与感受。
比如“这件事情对你影响很大，你从中得到了什么？
”这样，应聘者很可能就会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。
所以，追问时可以适当强调“当时”，比如“当时你心理想到了什么，确切的感受是什么？
”“当时你具体是怎样做的？
”
在面试过程中，面试官尤为需要把握好自己的言行举止，避免无意中对应聘者施加不良影响。
即便是为了增进对应聘者的了解而进行的必要追问，不仅需要掌握好追问的时机与尺度，更需要把握好追问的方式，要尽量维护和保持面试中的良好气氛。
首先，追问要适时，尤其面试刚开始的时候不宜追问。
因为面试初期，双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会使应聘者骤增紧张。
在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中可以达到追问的目的。
其次，追问要适度。
面试官要注意把握好追问的尺度。
一是把握好在有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私层面的内容；三是避免追问一些不利于应聘者给出肯定或者明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取那种压迫、紧逼型的追问方式；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。
面试题目编制的四项原则
人力资源经理在面试的过程中，如果不提前对题目进行严谨地设计，而是临时抱佛脚面试的结果必将受到影响，再次向您简单介绍面试题目设计的四个基本原则。
1）针对性原则：
首先能够根据一项或几项维度进行考察有针对性地评分标准；其次要针对被试者人群提出群体所熟悉的话题。
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2）延伸性原则：
首先是形式的延伸性，采用开放性的题目，能够极大提高被试者的积极性；再有是内容的延伸性，让题目之间保持联系，便于考官在面试追问中保持联系。
3）鉴别性原则：
要求所出的题目既要有一定难度，又要具备一定的鉴别度，即题目难易适中，能将同一要素上处于不同水平的被试者区别出来，要避免题目过于简单，被试者得分普遍较高出现天花板效应，还要避免题目难度过高，出现地板效应。
4）开放性原则：
让被试者在不受限制的情况，表达自己真实的想法，以便考察其真实素质。
最优化的面试方法与运用
以“工作说明书”为指引内容的招聘面试（面谈），是通过：
准备资料、自然导入、营造气氛、合适提问、面试小结和回顾复审六个步骤的过程；关键是找到应职者的特质、专长和主要能力；以适合使用和能够达至即时上岗的量度。
笔者认为，最优化的面试方法是：
结构化（程序）+情景化（角色）+个人面试（沟通）的技能与技巧运用，其效度是最高的（达至0.5）；从而发掘出应职者相关的“亮点”——具备才能、相关证实、思维考察、想象能力、个性特点、专业知识、识别问题和求职意愿等方面综合地贴近预期；进而获得选择先后的预期效果。
在实际应用时，应充分评估应职者适合与适用程度及其意愿等为复审要项，着力于把握其专长、特点、经验、学识和反应能力等方面的趋向与感悟性；在其情景化的角色模拟中着重检验应职者临场反应、认知与掌控程度。
归纳为：
求职看动机，年青看潜力；大龄重能力，最终算成本。
面试“精心设计”的特点与普通交谈是有区别的，它是融会贯通了优化的面试方法（即结构化+情景化+个人面试）的现场气氛和集合了提问、聆听、观察、分析和判断的特色；关注应职者对该职位信心，应答问题的合理性与清晰度。
笔者的顾问心得分享是，有效面试是从准备资料和做好“精心设计”的提问内容开始的，应注重以下四点：
第一点，从应聘者资料的审阅入手，主要是应聘者入职申请书、学历证明及过往相关工作业绩等复印件的齐备情况和原件的吻合性。
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第二点，应留意是工作经历与时间连接性，所谓“空白测试法”就是寻找应聘者在以往转换工作时的“人为修饰因素”从而量度其诚实态度。
第三点，面谈时提问的方式应以恰到好处为基础，让应职者平缓心态来适应当前的提问、并协助其进入角色中回答问题。
第四点，在提问技巧上，可考虑以开放式的面试为切入，如：
您对本职位有什么看法？
谈谈您的工作经历等。
××公司新进员工培训内容大纲
一、公司概况
1欢迎演讲。
2公司创建、发展历史、目标、优势和问题。
3公司的传统、规范和标准。
4公司的产品和服务种类、销售和服务对象。
5公司的组织结构、分支机构及各机构的关系。
6主要管理层的情况。
二、公司的主要政策及实施状况（略）
三、报酬
1付酬范围、工资率、付酬方式。
2加班费、假期报酬、轮班工资。
3减薪：
强制性的和非强制性的数量范围。
4预付工资。
5信用贷款优惠。
6工作开支报销。
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四、福利
1保险、医疗。
2工伤。
3特殊工作补偿。
4各类休假，如法定假期、宗教假期、生日等。
5事假，如生病、丧亲、生育、紧急事件等。
6退休计划。
7在职培训机会。
8后勤顾问服务。
9餐饮及其他为员工服务的项目。
五、安全和事故预防
1事故记录卡。
2健康、医疗义诊。
3事故报告及程序。
4火灾预防和控制。
5体检要求。
6生产流程中有关特殊危险用品的使用规则。
六、员工和公司的关系
1职务分配及工作内容。
2试用期和在职期的行为规范、工作纪律要求。
3员工的权利和职责。
4管理人员和领导人员的权利与职责。
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5员工与组织领导的关系处理。
6合同履行和公司政策。
7工作绩效评估的管理方法。
8矛盾冲突的申诉程序。
9终止雇佣关系，如辞职、解雇、退休等。
10沟通：
包括沟通渠道、合理化建议的提出及实施渠道。
七、公司物质条件
1生活条件，如食品供应及自助餐厅等。
2生产供应和设备条件。
八、公司运作的成本因素
1劳动成本。
2装备成本。
3缺勤、迟到、事故成本。
4管理与销售成本。
行为事件面谈法（BEI）的使用技巧
--面试提纲的准备
面试在人才甄别选拔中得到极其广泛的应用，这已是众所周知的事。
不少人可能会有一个印象：
既然在招聘选拔时面试被管理者普遍地采用，它一定比其他方法有效。
在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。
也就是说，面试虽然应用很广，但目前并没有证据来支持它的预测效度。
哲学家尼德尔曼曾说过，语言作为一项沟通工具，实在是局限性太多了，如果可以的话，他宁愿打旗语。
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迫于就业压力或经济压力，有些人会不得已试图以虚假信息获得面试官的好印象，而目前市场上各类宣扬面试技巧的书籍、网络信息等更是不胜枚举，也为应聘者编制"完美的"虚假信息提供了支持，对于某些专业技能和经验均不强的面试官而言，有些应聘者对面试的研究比面试官还深，可以说现在的"面试专家"越来越专业了。
另一方面，对个人而言，每个人都有一个追求的优势目标，我们的成长轨迹就围绕着这个优势目标而展开。
所谓的优势目标，是高于现状的目标，也就是说，我们头脑中的自己是高于现实中的自己的，因而，我们的言语难免会有些夸张。
面试场合就是其中之一，为了在面试官面前表现自己，或是为了得到录用机会，应聘者会尽力展现自己。
如何鉴别这种环境下的语言的真实性，是对面试官的极大考验。
这些情况导致面试时对人才进行甄别的难度越来越大。
一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度只有约0.14.通常情况下，传统招聘面试的效度只有0.10-0.40.
一次面试的效度如何，要看具体采用什么样的方法来进行。
有些研究者和专家致力于寻求更好的方法来提高面试的效度。
如目前人才测评领域较为推崇的"以‘行为事件面谈法（BEI）'为核心的面试方法"就是其中一种，能大大提高面试测评的预测效度。
在实践中，我们也发现这种新的面试测评方法能大大提高面试的效度。
关于行为事件面谈法（BEI）
行为事件面试法（BehavioralEventInterviewing，简称BEI），最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。
它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
这些问题都是类似于"您那时是怎么想的？
"、"接下来您采取了什么措施？
""您当时对他说了些什么？
"等，以获得具体而详细的信息，然后通过对这些所收集信息的比较分析，可以发现面谈对象的一些素质特点。
关于行为事件面谈（BEI）的使用方法已有各种各样的资料进行过介绍，但是都以一般性的使用原则为主。
作为专业的人才测评从业者，我们更关注该方法的一些独特的、具体的使用技巧。
本文就是着重讨论在使用BEI时如何准备面试题目。
BEI需要题本的准备
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当BEI用于面试时，在正式面谈之前准备好提问的题本（即面试的提纲）是非常有必要的。
科学地设计面试问题对整个面试的成功有很大的作用，可以增加面试官提问的针对性，避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题，提高面试的效率和效果。
更重要的一点是，要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。
既然是面试，就是一种考察，也是一种评估，必然需要保证面试者用人的标准得到贯彻，面试的人都受到了同等"待遇"，从这两点而言我们都需要围绕着组织关心的能力指标进行问题题本的准备。
我们需要指出的一点是，面试的过程是主考官和面试对象之间的一场"斗智斗勇"的角力，主考官除了需要提前作好充分的准备，也需要随机应变，根据对方的反应调整自己的问题和策略。
比如，对于高层领导者的"战略思维能力"和"团队领导能力"是经常的考察重点，我们会有一些常用的一般性问题，但是随着面试对象的反应，我们的问题也出现了调整，所以整个过程是"半结构化"的过程。
面试提纲的设计步骤
通常，面试提纲的设计包含以下几个步骤：
步骤1——对欲测量的能力进行界定；
步骤2——获得与该能力相关的关键行为；
步骤3——设计基于该能力关键行为的面试问卷提纲；
步骤4——对问题提纲进行修正和补充。
假设某次BEI面试过程中我们需要考察被测评对象的"解决问题能力"这一素质特征，那么针对此能力素质设计面试题本的过程如下：
第一步，明确何为"解决问题能力".
（1）结合企业的远景、战略和岗位职能，说明什么是解决问题的能力。
（2）将"解决问题能力"定义为：
公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力.
第二步，获取"解决问题能力"相关的关键行为。
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（1）通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，获取解决问题能力的关键行为。
（2）通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组：
客观地看待事情并能广泛地定义问题；
能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察，以确定问题要因的相关性和因果关系；
能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境；
能根据公司的规则、程序和方法，以及个人经验、专业知识等提出解决方案；能以适当的方式建议公司领导进行决策。
第三步，设计基于问题解决能力的关键行为的面试问卷。
通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下：
（1）你觉得自己善于分析问题吗？
可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力？
（2）请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？
（3）请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？
能否举例说明？
（4）当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？
（5）如以10分为标准，你对自己的能力打几分？
为什么？
（6）你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？
„„
第四步，对面试提纲进行修正和补充。
为了判断应聘者回答的真实性，可以从以下一些问题中选取部分作为面试提纲的补充，即预定的追问问题。
（1）你是如何处理的？
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（2）你成功了吗？
为什么？
（3）后来发生了什么？
（4）你当时面临的困境是什么？
你是如何处理的？
（5）你怎样成功的？
请谈一谈。
（6）你怎样失败的？
请谈一谈。
（7）你从中学习到了什么？
„„
在实际的面试过程中，我们的评委经常是通过"预设-—验证、新的预设——再次验证"的方式展开深入面谈，提升面试效率。
因为想对所有的指标同时都详细的加以考察是有难度的，在面试的时间上也是不经济的。
一个比较充分的BEI面谈需要收集大量的行为细节证据，我们更多是通过对面谈对象的一个基本预判，然后展开相关的行为细节收集，加以验证。
Google前招聘官：
破除有关Google面试的谣言导读：
原文作者GayleLaakmann发表一篇《DebunkingtheGoogleInterviewMyth》，GayleLaakmann曾在Google的招聘委员会任职3年，作者针对有关Google面试的谣言，提出了看法与见解。
多年前，网络流传着有关微软公司面试的谣言。
它们炙手可热，所有人都想在这个新公司工作。
都市神话也就伴随着羡慕而降临。
这些谣言如今已被转移到Google，并且一定会在将来的某些时候转移到其他的新公司。
为了迫切需要链接与流量，有些博主利用这一点，编纂了“噩梦般面试”与“15个疯狂的Google面试题”的唬人文章。
不要再这么做了，好吗？
Google的面试流程与其竞争对手的真没什么两样。
工程师接到的一两个电话面试，都会问及标准编码与算法问题。
有时要求他们通过Google文档来编码，因为电话编码的评估并不容易。
然后，如果一切顺利（通常不会顺利，就像任何一家公司一样），应聘者会进行一次全天式面试。
届时，应聘者将要回答一系列的标准编码与算法问题，还要在白板写代码。
当场编码可能会使软件产业之外的第11页共17页
人士感到惊讶，但是这是标准惯例。
面试之后，Google的流程就要与微软公司和亚马逊有些不同了：
应聘者的资料会被提交给工程师招聘委员会，委员会会给出是否录用的建议。
IQ测试？
我从来没见过，从来都没！
脑筋急转弯？
这是不允许的。
（当然，每个人对脑筋急转弯的理解都不同。
）如果一个面试官向应聘者提出一个脑筋急转弯，先不管政策如何，招聘委员会很可能会忽略该面试官的反馈，然后回信告诉这个面试官别问这么愚蠢的问题。
那么，那句“Google很在意应聘者的平均绩点（GPA），即使已经毕业多年”呢？
我想自己还不能代表招聘委员会的所有人，但是我从不记得招聘委员会曾经讨论过专业应聘者的平均绩点。
就此而言，我们从没向应聘者要求提供平均绩点，除非他把它放在简历中。
现在，我们来看看这个广泛流传的“15个疯狂的Google面试题”列表。
你会很相信这些试题是真的，因为BusinessInsider觉得是很好的资源。
只可惜他们没有从直接来源处获得此列表。
这些问题都是转载自一些博主（我不会在此列出这些链接），那些博主杜撰了这些问题。
目前，我不知道那些博客写手是不是故意说谎的，他们可能也是从别人的网站上转载来的。
但不管原始出处是哪，这些问题都是假的，假得不能再假。
（编注：
《15个疯狂的Google面试题》最初是由BusinessInsider公布出来的。
网络上还衍生出很多版本，比如：
“15个变态的Google面试题”，其中有些压根都不是BusinessInsider那个版本的。
）
你怎么知道它们是假的？
因为其中一道题是“为什么井盖是圆的？
”这是恶名昭著的“微软面试试题”，在两家公司中都禁止使用的。
我很难相信Google面试官会问出这样的问题。
至于其他的问题：
“Explainthesignificanceof‘deadbeef’/解释‘死牛肉’的重要性”，“一个人把车推进宾馆后失去了所有财产，发生了什么？
”等等——我也持高度怀疑态度。
如果有一个是假的，我们到底为什么要去相信其他的呢？
尤其是它们明确被列入了禁止目录中。
因此，当我知道“天哪——Google让应聘者反转链表？
”并不是个很好的引擎优化链接诱饵材料时，让我们不要再用哪些愚蠢的故事吓唬应聘者了。
那也包括你，BusinessInsider。
任何一位Google面试官都可以告诉你，就算不是全部，至少一些问题是假的。
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人力资源总监岗位面试试题及评分标准设计？
面试现已成为企业招聘与录用环节中的重要内容之一，那么怎样设计所招聘岗位面试试题，面试试题都由哪几部分组成？
怎样设计评分标准？
面试是人力资源招聘与录用环节中的一项重要内容，根据面试的结构可将面试划分为非结构化面试、结构化面试与半结构化面试。
其中非结构化面试的最大优点就在于考官和应聘者之间能敞开心扉进行谈论，易于应聘者发挥。
但它最大的缺陷就是考官面试主观性太强，信度和效度较低。
结构化面试则是事先准备好面试问题及评分标准，在对应聘者进行面试时，以方便考官对不同应聘者进行比较。
但它有可能局限了面试者和考官谈话的深入性。
半结构化面试则趋于这两者之间。
在实际应用中，大多数企业的面试采用结构化面试和其它测评手段相结合的方式对所需岗位人才进行招聘甄选。
那么，设计面试试题和评价标准无非就成了各个企业招聘人才所面临的一个难题。
怎样设计一套能客观的评价出被考核者的面试试题？
标准怎样确定？
笔者认为，一套好的面试试题的设计，必须考虑到既要能使被面试者比较充分的发挥出自己的水平，又要能考核出被试的各方面能力，特别是胜任所应聘岗位的能力。
出于这个目的，一般一套好的面试试题应能包括三方面，第一，在面试开场，尽量设计一个最多两个能缓和考场气氛但又能对被试某一方面能力如语言表达能力进行测试。
第二，也是面试的关键部分，在这部分内容中，所设计的面试试题应能涵盖被试所应聘岗位的关键能力。
第三，也就是面试的尾声，主要设计一些有关测试被试价值观方面的问题。
为了更好的说明问题，下面我们以人力资源总监岗位为例，对面试试题及评分标准的设计做以简单介绍。
一、面试试题设计准备
（1）通过工作问卷对所招聘岗位说明书进行修订
（2）对所招聘岗位说明书进行所需能力指标提炼
二、根据提炼指标，有针对性地设计面试试题。
人力资源总监岗位招聘面试试题及评分标准设计
下面我们根据以上步骤对人力资源总监岗位面试试题及评分标准进行设计。
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首先，我们通过工作问卷对该岗位说明书进行了修订，接着依照说明书，对该岗位所需能力指标进行了提炼，提炼指标为：
计划组织协调能力、人际沟通能力、解决复杂问题能力、团队领导能力、激励能力等。
人力资源总监岗位面试试题集评分标准
（1）了解测试（5%）
题目1：
请简要的谈谈你自己？
【测试目的】：
测试被试者谈吐、语言表达和思维能力,了解被试情况,缓和考场气氛.
【评分参考】：
优：
口齿伶俐，语言流畅，条理清晰，言简意赅，切中要害。
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